فصل ۳ – بازار هدف شما (YOUR TARGET MARKET)
در سال ۱۹۹۲، من و شرکایم یک رستوران شصتنفره با سرویس کامل در منطقهٔ تئاتر شهر نیویورک، درست نزدیک تایمز اسکوئر، با سرمایهٔ اولیه حدود نود هزار دلار افتتاح کردیم. جمعیتشناسی محله رو به بهبود بود و اجارهها منطقی. برای فرار از دردسر شروع از صفر، جایی را اجاره کردیم که یک رستورانِ کاملاً مجهز در آن ورشکست شده بود. در آن زمان، آشپزی مکزیکی داشت بسیار محبوب میشد. فکر میکردیم اگر مکانی با اجارهٔ مناسب پیدا کنیم، تنها کاری که باید بکنیم این است که یک رستوران مکزیکی باز کنیم و مشتریها خواهند آمد. همچنین فکر میکردیم غذایمان، همراه با موتیف کیچِ «روز مردگان»، برای بازیگران و موسیقیدانهای محله جاذبهٔ بزرگی خواهد بود. در راستای همین تم، نام رستوران را Poco Loco گذاشتیم.
با وجود امیدهای بلندمان، در ابتدا به زحمت افتادیم. چرا؟ ما یک ایدهٔ جذاب، یک محلهٔ عالی، جمعیتشناسی خوب، هزینههای نسبتاً پایین و یک آشپزخانه و رستورانِ آمادهٔ بهرهبرداری داشتیم. خیلی چیزها به نفع ما بود، جز یک چیز حیاتی. ما بزرگترین اشتباهی را مرتکب شده بودیم که اغلب صاحبان اولین رستوران مرتکب میشوند: بازارمان را نخوانده بودیم.
من و شرکایم در بدخواندن موقعیتمان در خیابان ۴۳ و نهمین اونیو تنها نبودیم؛ یک مجتمع مسکونی ۱۹۰۰ واحدی در سایهٔ Manhattan Plaza که ظاهری سطحبالا دارد—کلیشهٔ مکانی «بینقص» که بیشتر رستورانداران تازهکار ممکن است فکر کنند. و اشتباه فکر میکردند. در واقع، Manhattan Plaza یک مجتمع مسکونی یارانهای برای بازیگران، موسیقیدانان و ساکنان کمدرآمد قدیمی محله است. در شانزده سالی که من در آن محله کسبوکار داشتهام، کسبوکارهای زیادی را دیدهام که باز و بسته شدهاند چون مالکانشان وقت نگذاشته بودند تا درآمد متوسط خانوارِ ساکنان را بررسی کنند یا به یاد بیاورند که چندبار واژهٔ «دستوپنجهنرمکن» جلوی «بازیگر» یا «موسیقیدان» میآید. ساکنان محلههای اطراف عمدتاً بیبیبوگرهای با درآمد متوسط تا پایین، «خالیلانه»ها و بازیگران دستوپنجهنرمکنِ دارای خانواده بودند.
فارغ از اینکه غذای ما چقدر خوب یا مُد روز بود، بازیگرانی که نزدیک زندگی میکردند نمیتوانستند آنقدر که برای رونق گرفتن کسبوکارمان لازم بود به رستوران ما بیایند. بوگرها و خالیلانهها سلیقههای نسبتاً محافظهکارانهای داشتند. کسانی هم که از خارج از شهر میآمدند و قبل از شروع نمایشهای ساعت ۸ شب چیزی میخوردند همینطور. یکی از رقبا که اتفاقاً دوست هم بود، تا حد امکان مؤدبانه به من گفت که احتمالاً تئاتربینها نمیخواهند پس از خوردن لوبیا برای شام، سه ساعت روی صندلیهای فشردهٔ تئاتر بنشینند!
کمکم یاد گرفتیم. منوهای رقبای موفق نزدیکمان را نگاه کردیم و دیدیم چه کسانی در آن رستورانها غذا میخورند. وقتی فهمیدیم مشتریانِ محتملِ ما چه کسانی خواهند بود، دستبهکار شدیم. اولویت نخست ما این بود که دنبالکنندگان جشنوارهای که با فضای شادمانهمان جذب کرده بودیم را از دست ندهیم. اما میدانستیم باید رویکردی بیابیم که برای بوگرهای محافظهکارترِ محله و تئاتربینها جذاب باشد. آن زمان، سرآشپزهای مارک میلر در نیومکزیکو، دین فِرّینگ در تگزاس، و بابی فلی در Mesa Grill نیویورک با آشپزی بدیع جنوبغربی توجه ملی را جلب میکردند. من برای پژوهش این روند جدید راه افتادم.
دیدارم از Mesa Grill یادم آورد که یکی از بهترین بخشهای کسبوکار رستوران، انجام پژوهش است. غذا جسورانه، بسیار خوشمزه، کمی تند، پیچیده و زیبا در بشقاب بود. آنقدر خوب بود که برای پژوهشِ بیشتر بارها و بارها برگشتم. خوشحال بودم که فضا پرهیجان است و پروفایل بسیاری از مشتریانی که آنجا میخوردند شبیه مشتریان بلافصلِ رقبای من بود.
همین بود! تغییر ایدهمان به جنوبغربی بازارپسندی ما را گستردهتر میکرد و در عین حال اجازه میداد پایگاه مشتری موجودمان را حفظ کنیم. مهمتر از آن، ما تنها رستوران سبک جنوبغربی در منطقهٔ تئاتر میشدیم، و یک پیشنهاد فروش منحصربهفرد حیاتی به دست میآوردیم.
ناممان را به Zuni تغییر دادیم. سالن را ارتقا دادیم: دیوارها را به رنگهای گرم و خوشامدگوی قرمز، نارنجی و زرد رنگ زدیم و مبلمان را با رنگهای روشن مکمل روکش کردیم. نورپردازیهای بازیگوشانه افزودیم و تابلوهای چشمنواز آویختیم. در نهایت، سرآشپزی استخدام کردیم که نهفقط به آن آشپزی آگاه بود بلکه استعداد ارائهٔ نمایشی داشت. میدانستیم همهٔ این جزئیات برای بوگرهای مرفهی که مرتب به تئاتر میروند جذاب خواهد بود.
اولین نشانهٔ درست بودن کارمان وقتی بود که مشتریان پیشاتئاتر بیشتری میزهای ما را پر کردند. بهزودی محلیها هم بیشتر و منظمتر نزد ما غذا خوردند. اندکی بعد، رسانهها هم با نقدهای مساعد دنبالشان آمدند.
درس؟ ایدهٔ رستوران شما—دامنهٔ منو، آشپزی، فضا و ساختار قیمت—باید طوری انتخاب شود که نوع یا انواع خاصی از مشتریانی را که بیشترین احتمال دارد از رستوران شما حمایت کنند (مشتریان هدف اصلی) جذب کند.
تحلیل نیازهای مشتریان هدف به شما کمک میکند تصمیم بگیرید چه نوع غذایی سرو کنید و چه قیمتهایی مطالبه کنید. (بعدتر در فصل ۴ بیشتر دربارهٔ این صحبت میکنیم.)
این فصل به شما میآموزد چگونه بازار خود را ارزیابی کنید تا تعیین نمایید آیا بهطور منظم مشتری کافی برای پشتیبانی از رستوران جدید شما و رقابت موجود وجود خواهد داشت یا نه. سعی کنید قبل از تکمیل مطالعات بازار، دلبستهٔ یک ایده یا یک مکان—بهویژه هر دو با هم—نشوید.
شما اطلاعات جمعیتشناسی و سبک زندگی گردآوری خواهید کرد. اینها نشانههایی دربارهٔ عادات غذایی بالقوهٔ مشتریان، انواع رستورانهای محبوبشان، انواع غذاها و نوشیدنیهای مورد ترجیحشان، سطح درآمدشان و در نتیجه، قیمتهایی که قادر خواهید بود مطالبه کنید، به شما میدهد.
فهم عادات غذایی مردم کمک میکند مشتریان منظم بالقوه را شناسایی کنید—یعنی مشتریانی که حداقل سه تا پنج بار در ماه به رستوران شما خواهند آمد. در Zuni، حدود ۳۵ تا ۴۰ درصد مشتریانِ پساتئاتر، منظماند. هرچه درصد مشتریان منظم در پایگاه مشتری شما بالاتر باشد، کسبوکار شما قابل پیشبینیتر خواهد بود.
در نهایت، باید محیط رقابتی را نیز ارزیابی کنید تا تعیین کنید بازار اشباع است یا نه، ایدهٔ موقت شما بیشنمایی شده یا نه، آیا گروههای جمعیتی یا بخشهای بازاری هستند که از سوی رستورانهای موجود کمخدمت ماندهاند، و اینکه آیا نیازی به نوع خاصی از رستوران یا آشپزی در منطقهٔ شما وجود دارد یا نه.
از ایدهٔ مطالعهٔ امکانسنجی بازار نترسید. بسیاری از دادههای جمعیتشناسی موردنیاز شما بهراحتی آنلاین در دسترساند، و بخشی از چیزهایی را که باید بدانید فقط با چشم، گوش و عقل سلیم میتوانید بفهمید.
تحلیل جمعیتشناسی بازار (ANALYZING THE MARKET’S DEMOGRAPHICS)
بیایید با مرور کلی چگونگی گردآوری اطلاعات لازم برای شناسایی مشتریان بالقوه شروع کنیم. اولین چیزی که باید نگاه کنید این است که چه کسانی در شهر، شهرک یا ناحیهٔ بازاری که رستوران شما در آن خواهد بود زندگی میکنند، کار میکنند یا از آن بازدید میکنند—یعنی جمعیتشناسی آن. همانطور که دیدیم، روندهای کلی جمعیتشناسی در ایالات متحده بهطور کلی به نفع رستورانهاست. بااینحال هر شهر یا مکان بهصورت منفرد ترکیب درستِ مشتریان بالقوه برای هر ایدهٔ قابل تصور را ندارد. اینجاست که تکالیف لازم میشود.
چون بازارها از نظر تنوع و پیچیدگی متفاوتاند، میزان و نوع دادههای جمعیتشناسی که باید گردآوری و تحلیل کنید نیز متفاوت خواهد بود. بنابراین هنگام تحلیل دادهها باید مراقب باشید کلیگویی نکنید. برای مثال، هرچند مطالعات نشان میدهند که در کل، بوگرهایی که بیش از پنجاه هزار دلار در سال درآمد دارند بیشتر از دیگر گروههای جمعیتی در رستورانهای سرویس روی میز غذا میخورند، این به آن معنا نیست که بوگرهای شهری عادات خرج یا غذاخوردن مشابه بوگرهای روستایی دارند. متوسط صورتحساب فاینداینینگ در بیلاکسی ممکن است ۱۵ دلار باشد، اما در نیویورک یا شیکاگو اگر ۵۰ دلار باشد یعنی ارزان از سرش در رفتهاید.
میزان پژوهشی که باید انجام دهید بستگی دارد به اینکه چقدر با ناحیهٔ بازار خود آشنا هستید و اینکه چقدر جامع میخواهید پژوهشتان باشد. بدیهی است هرچه آشناییتان بیشتر، پژوهش کمتر. برخی رستوراندارانِ دقیقنگر ممکن است ترجیح دهند مطالعات گسترده انجام دهند، در حالی که دیگران ممکن است صرفاً بر پایهٔ مشاهده ارزیابیهای شهودی انجام دهند. بسیاری از رستورانداران موفق، در واقع، عمدتاً به مشاهدات شخصی یا مشاهدات متخصصان املاک که در یک ناحیهٔ بازار خاص زندگی و کار میکنند تکیه میکنند. به یاد داشته باشید: کیفیت اطلاعات گردآوریشده و نحوهٔ تفسیر آن اهمیت دارد، نه کمیت آن. نکتهٔ مهم این است که مستقل از روشی که انتخاب میکنید، در بررسیتان عینی و جامع باشید.
شناسایی گروههای جمعیتشناختی (IDENTIFYING DEMOGRAPHIC GROUPS)
عواملی که میتوانید برای شناسایی گروههای جمعیتشناختی خاص و مشتریان هدف بالقوه در منطقهٔ خود استفاده کنید شامل موارد زیر است:
- میانگین سن
- وضعیت تأهل
- میانگین درآمد قابل تصرف
- میانگین اندازهٔ خانوار
- مالکیت خانه
- سطح تحصیلات
- میانگین اجاره و قیمت خانهها، کاندوها و آپارتمانها
- روندهای جمعیتی
- فروش غذا و نوشیدنی
- کارفرماها و صنایع اصلی
میتوانید اینگونه اطلاعات را از کتابخانههای محلی، اتحادیههای بازرگانی، ادارات توسعهٔ اقتصادی و برنامهریزی شهری، مناطق بهبود کسبوکار محلی (BIDs) و دلالان املاک به دست آورید. بیشتر شهرهای بزرگ ایالات متحده دادههای جمعیتشناسی عالی را در اینترنت ارائه میکنند. برای مثال، در شهر نیویورک، با استفاده از دادههای سرشماری، جمعیتشناسی شهر به ناحیههای آماری کلانشهری اصلی (PMSA) مختلف شکسته میشود که هر کدام بهطور مشخص بر اساس خیابانها و بلوکها تعریف شدهاند. برای نمونه، یک PMSA در Upper West Side میتواند بلوکهای بین خیابانهای ۶۳ تا ۷۲ بین سنترال پارک وست و کلمبوس اونیو را دربر گیرد. شهر برای هر PMSA اطلاعاتی ارائه میکند از جمله میانگین درآمد، میانگین اجارهها، سطح متوسط تحصیلات و میانگین تعداد بزرگسالان.
ترکیب این دادهها با رواننگاریها و اطلاعات سبک زندگیِ مربوط به گروههای مختلف جمعیتی به شما اجازه میدهد استنباطهای ارزشمندی انجام دهید. برای مثال، اگر کشف کنید درصد بزرگی از جمعیت در منطقهٔ هدفتان از مردان ۱۸ تا ۳۰ ساله تشکیل شده—گروهی سنی که معمولاً آبجوی سنگین مینوشند—این میتواند نشانهای باشد که باید دربارهٔ سرمایهگذاری در باری با سیستم شیرِ آب بزرگ برای رستوران پیشنهادیتان فکر کنید. سایر گروههای جمعیتی نیز الگوهای خرجِ رستورانی دارند:
- مجردها و خالیلانهها بیشتر از خانوادههای دارای فرزند بیرون غذا میخورند.
- مردم هرچه درآمدشان افزایش مییابد، بیشتر بیرون غذا میخورند.
- ۱۸ تا ۲۴ سالهها بیشتر از سایر گروهها بیرون غذا میخورند.
- خانوارهای دارای زنِ شاغل بیشتر از خانوارهای بدون آن بیرون غذا میخورند.
- یک نظرسنجی سال ۲۰۰۲ که توسط Madison Direct Marketing انجام شد دریافت ۸۲ درصد والدین دارای کودک زیر پنج سال حداقل سه بار در هفته غذای بیرونبر یا تحویلی در خانه میخورند.
اگر میخواهید عمیقتر شوید، American Express و سایر شرکتهای بزرگ کارت اعتباری اطلاعاتی دربارهٔ عادات غذاخوری دارندگان کارت در یک کدپستی خاص میفروشند، شامل اینکه یک گروه مشتری بالقوه چند وقت یکبار بیرون غذا میخورند؛ میانگین مبلغی که برای هر وعده خرج میکنند؛ و انواع رستورانهایی که تمایل دارند به آنها سر بزنند.
هنگام پژوهش اطلاعات جمعیتشناسی، از جدیدترین دادهها استفاده کنید، چون جمعیتشناسی محلهها در طول زمان—اغلب بهطور دراماتیک—تغییر میکند. فهم پروفایل جمعیتشناسیِ ناحیهٔ بازار شما همچنین اطلاعات ارزشمندی دربارهٔ ملاحظات زیر فراهم میکند:
- انواع مشتریانی که احتمال دارد جذب کنید
- نوع غذایی که باید سرو کنید
- قیمتهایی که باید مطالبه کنید
- کمپینهای بازاریابی و تبلیغات مشخص و مؤثر
- ساعات کار و دورههای وعده که باید سرو کنید
لازم نیست همین حالا دقیقاً بدانید چگونه این تصمیمها را میگیرید، اما باید تصوری کلی داشته باشید. در فصلهای بعدی به این تصمیمها برمیگردیم.
تعیین اشباع بازار (DETERMINING MARKET SATURATION)
مطالعات خوب جمعیتشناسی و سایر مطالعات بازار میتوانند به شما کمک کنند برآورد کنید که یک ناحیهٔ بازار چند رستوران را میتواند پشتیبانی کند. برای مثال، اگر تعداد صندلیهای رستوران در یک مکان نسبت به جمعیت بالا به نظر برسد، ممکن است بازار اشباع باشد. (این اعداد بسته به جمعیتشناسی یک ناحیه متفاوتاند. به بیان دیگر، یک ناحیهٔ شهری با درآمدهای بالا و زوجهای زیادِ دودرآمدِ بدون فرزند صندلیهای رستورانیِ بیشتری بهازای هر نفر نسبت به یک ناحیهٔ کمدرآمدِ خانوادگی پشتیبانی میکند.) یک بازار اشباع میتواند به این معنا باشد که یک رستوران جدید برای راه افتادن به زحمت خواهد افتاد و در صورت خراب شدن اقتصاد محلی یا کلی، بهشدت آسیبپذیر خواهد بود.
به سانفرانسیسکو فکر کنید. طبق گزارشهای ایالتی و ادارهٔ سرشماری آمریکا در سال ۲۰۰۲، سانفرانسیسکو تراکمی برابر یک رستوران بهازای هر ۲۱۶ نفر از ساکنان شهر و شهرستان اطراف داشت. این نسبت بیش از دو برابر لسآنجلس کانتی یا ناحیهٔ متروپولیتن نیویورک بود—دو تا از بزرگترین شهرهای رستورانی کشور. این سطح تراکم رستوران با سطح بالای درآمد قابل تصرفی پشتیبانی میشد که توسط شمار زیاد شرکتهای داتکام در منطقهٔ خلیج سانفرانسیسکو، مسافران کاری با حسابهای هزینهٔ سخاوتمندانه، و یک صنعت گردشگری پررونق ایجاد میشد. همانطور که انتظار میرفت، واقعیت جمعیتشناسی سانفرانسیسکو باعث شد وقتی رونق داتکام به رکود اقتصادی بدل شد، رستورانهای شهر سخت ضربه بخورند. افت شدید گردشگری پس از ۱۱ سپتامبر اوضاع را بدتر کرد. دریافتیهای رستورانها ۳۰ درصد سقوط کرد و بین ژوئن ۲۰۰۱ و فوریهٔ ۲۰۰۳، شهر ۱۶۱ رستوران—حدود ۴ درصد کل—را از دست داد. شاخصهای دیگرِ اشباع بازار شامل نرخ بالای تعطیلی نسبت به افتتاح و نرخ بالای تغییر مالکیت است. میتوانید اطلاعات افتتاح و تعطیلی رستورانها را از دلالان املاکِ متخصص رستوران و از انجمنهای رستورانی ایالتی و محلی به دست آورید.
برخی شهرها، مانند برکلی، کالیفرنیا، اطلاعاتی دربارهٔ اینکه مالیاتهای فروش جمعآوریشده از رستورانها در حال افزایشاند یا کاهش ارائه میکنند. مالیاتهای فروش ثابت یا کاهشی میتواند نشانهٔ اشباع یا کند شدن اقتصاد محلی باشد. این به آن معنا نیست که یک ایدهٔ خوب در یک مکان شلوغ موفق نمیشود. بالاخره همه دیدهایم رستوران جدیدی بیاید و همانجا که دیگران شکست خوردهاند موفق شود. مؤلفهٔ کلیدی موفقیت در بازارهای رقابتی معمولاً یگانگیِ ایده است.
در نظر گرفتن جمعیت گذرا در برابر ساکنان دائمی (CONSIDERING TRANSIENT VERSUS PERMANENT POPULATIONS)
در انجام مطالعات جمعیتشناسی، مهم است که بین جمعیت گذرای یک ناحیه و ساکنان دائمی آن تمایز بگذارید. جمعیت گذرا شامل مجموع افرادی است که در جای دیگری زندگی میکنند اما برای کار، خرید، بازدید از مراکز تفریحی و فرهنگی، و شرکت در رویدادهای ورزشی و سرگرمی به منطقه میآیند. مثلاً در نیویورکسیتی، منطقهٔ تئاتر هر سال میلیونها بازدیدکننده برای حضور در نمایشهای برادوی و آفبرادوی جذب میکند. بسیاری از رستورانهای این منطقه، از جمله Zuni، برای ۵۰ درصد یا بیشتر از کسبوکارشان به تئاتربینها—یعنی جمعیت گذرا—اتکا دارند.
چطور میفهمید مرزهای ناحیهٔ بازار هدف شما کجاست؟ این سؤالِ سختی است—بهویژه اگر جمعیت گذرای بزرگی داشته باشید.
پاسخ شما تا حدی به دورهٔ وعدهٔ انتخابی و ایدهٔ رستوران بستگی دارد. مثلاً فستفودها و داینرها برای شام از مناطق کوچکی مشتری میکشند. در شهرهای شلوغی که پارکینگ کم و گران و ترافیک سنگین است، فاصلههایی که مشتریان حاضرند برای صبحانه یا ناهار طی کنند حتی کوتاهتر است. در این موارد، ناحیهٔ بازار ممکن است به اندازهٔ چند بلوک یا ۵ تا ۱۰ دقیقه پیادهروی باشد. جف هانگر، معاون بازاریابی زنجیرهٔ کژوالِ Damon’s Grill در کلمبوس اوهایو، این نکته را برای مجلهٔ Restaurants and Institutions جمعبندی کرد: «تمام پژوهشهایی که دارم نشان میدهد محرکهای اصلیِ ترافیکِ ناهار نزدیکی به رستوران و زمان لازم برای ورود و خروج است.»
جالب است که ایدههای تخصصیتر میتوانند مشتریانی را از محدودهٔ جغرافیایی وسیعتر جذب کنند. برای مثال، مشتریان مسافتهای طولانیتری را برای غذا خوردن در یک رستوران سطحبالا طی میکنند تا برای رسیدن به یک فستفود. طبق انجمن ملی رستورانها، یک واحد فاینداینینگ میتواند مشتریانی را از فاصلهٔ ۲۰ تا ۳۰ مایلی هم جذب کند. غیرمعمول نیست که ساکنان لانگآیلند و نیوجرسی—معروف نزد نیویورکیها به «گروهِ پل و تونل»—در ترافیکهای سنگین فواصل طولانی را طی کنند تا در یکی از رستورانهای سطحبالای شهر نیویورک غذا بخورند. در تأیید این پدیده، Oakland Tribune رستورانها را با ستاره درجهبندی نمیکند، بلکه با اینکه منتقد فکر میکند رستوران «ارزش رانندگی» دارد یا نه. چهار خودرو یعنی رستوران «ارزش رانندگی دارد—حتی اگر ترافیک باشد»، و یک خودرو یعنی منتقد فکر میکند باید «پارکمانده» بمانید. در مقابل، مطالعات انجمن ملی رستورانها نشان میدهد که در بیشتر مناطق حومهای، رستوران سرویس روی میز استاندارد ناحیهٔ بازاری با شعاع یکمایلی دارد. شواهد روایی دیگر نیز نشان میدهد که ۶۰ تا ۸۰ درصد پایگاه مشتری یک رستوران در شعاع پنج مایلی زندگی میکنند.
خارج از چارچوب فکر کردن (THINKING OUTSIDE THE BOX)
سرآشپز تام والنتی ایدهٔ Ouest، یک رستوران الهامگرفته از بیستروی سطحبالا در Upper West Side منهتن را زمانی گرفت که سرآشپز Butterfield 81 در مرکز شهر منهتن بود. پس از آنکه دوستی سعی کرد قانعش کند رستورانی در Upper West Side باز کند، او شروع کرد به توجه به دفتر رزروهای Butterfield 81. از روی شمارهٔ تلفنها میتوانست بفهمد درصد بالایی از مهمانان از Upper West Side میآیند. این خلاف حکمت رایج بود که Upper West Side جای خوبی برای رستورانهای سطحبالا نیست، و او را به فکر انداخت که دوستش حق دارد. او به مجلهٔ Entrée گفت: «به نظر میرسید شاید جمعیتشناسی از نظر خواست یا نیاز به فاینداینینگ به سمت بهتر تغییر کرده است.»
والنتی یک سال کامل را صرف پژوهش بازار کرد، و نتیجه داد. از همان زمان که درهای Ouest باز شد، موفقیت بود. از آن زمان، رستورانهای سطحبالای بیشتری راه او را دنبال کردند و والنتی رستوران دیگری در محله باز کرد، ‘Cesca، که آشپزی ایتالیایی با تأثیرات فرانسوی و آمریکایی سرو میکند.
کفِشسایی (BURNING SHOE LEATHER)
علاوه بر انجام مطالعات رسمی جمعیتشناسی، باید کفشساییِ قدیمیِ خوب هم بکنید. به منطقه یا مکانی که به آن فکر میکنید سر بزنید تا حجم ترافیک، تراکم جمعیت، انواع خانههای مسکونی و نوع خودروهای پارکشده در گاراژها یا خیابانهای جلویشان، انواع کسبوکارهای تجاری، خردهفروشی و صنعتی، و انواع رستورانهای موجود را مشاهده کنید. تا میتوانید به انواع رستورانها—بهویژه آنهایی که شلوغ و منحصربهفرد هستند—سر بزنید یا در آنها غذا بخورید. منو جمع کنید و بازهٔ قیمتیهایی را که بازار حاضر است برای انواع رستورانها و سطوح خدمت بپردازد مطالعه کنید.
برخی مکانها، مثل مرکز شهرهای بزرگ، ممکن است برای صبحانه و ناهار خوب باشند اما نه برای شام، چون بیشتر مردم بین ساعات ۸ صبح تا ۵ عصر کار میکنند. در برخی موارد، پنجرهٔ فرصت کسبوکار ممکن است اگر ایدهٔ شما برای کسانی که بعد از ساعات اداری برای خرید و معاشرت میمانند یا میآیند جذابیت داشته باشد، گسترش یابد.
هنگام تصمیمگیری دربارهٔ نوع رستوران و ساختار قیمت باید جمعیتشناسی نیروی کار محلی را بررسی کنید تا تعیین کنید آیا مشتریان درآمد قابل تصرف کافی برای پشتیبانی از ایدهٔ شما خواهند داشت یا نه. برای مثال، اگر نسبت مدیران اجرایی به کارکنان دفتری کم است، رستورانی که غذای مقرونبهصرفهتر عرضه میکند مناسبتر خواهد بود. اگر میخواهید ایدهای مبتنی بر صبحانه و ناهار در مکانی با تعداد زیاد شرکتها اجرا کنید، باید بدانید آیا این شرکتها سلفسرویس داخلی برای کارکنانشان فراهم میکنند یا نه.
فهم ترکیب مشتریان (UNDERSTANDING YOUR CUSTOMER MIX)
فرض کنیم مکان منتخب شما شهر دانشگاهی است و مشتریان هدف اصلیتان دانشجویان خواهند بود. برای جذب و حفظ این دانشجویان بهعنوان مشتریان منظم، میانگین قیمت منو باید آنقدر پایین باشد که بتوانند بهطور مکرر در واحد شما غذا بخورند. انتخاب نشیمن و فضا نیز باید برای دانشجویان جذاب باشد—راحت و کژوال. اما صبر کنید؛ دانشجویان تنها مشتریان شما نخواهند بود. ساکنان محلی، هیئتعلمی، کارکنان، والدینِ بازدیدکننده و دوستان چه؟ مدارس با برنامههای ورزشی موفق و استادیومهای بزرگ نیز فرصتهایی برای پذیرایی از هواداران فراهم میکنند، چه برای حضوری در رویداد و چه برای تماشای آن با دوستان جلوی تلویزیون.
کلید تدوین ایدهٔ رستوران شما فهم ترکیب مشتریان بالقوه است: چگونه مشتریان اصلی را راضی نگه دارید و در عین حال مطمئن شوید مشتریان کمتواتر اما مهم نیز راضیاند؟ در این مورد، هدف این است که ایدهتان را طوری جایگاهیابی کنید که برای بیشترین گروههای جمعیتشناختی و دورههای وعدهٔ ممکن جذاب باشد. در موقعیتهایی مانند مثال شهر دانشگاهی، باید تفاوتهای ظریف در جمعیتشناسی بازار را بفهمید—مثل سلیقهها در آیویلیگ و سایر دانشگاههای معروف به دستاوردهای علمی بالا یا دانشگاههای معروف به تیمهای ورزشی. در یک پردیس بهاندازهٔ کافی بزرگ، ممکن است بهاندازهٔ کافی دانشجویانِ درسخوان و بهاندازهٔ کافی ورزشکار باشد تا هر جمعیت، پاتوق محبوب خودش را داشته باشد.
این ما را به نکتهٔ مهم دیگری دربارهٔ جمعیتشناسی میرساند: هرچه جمعیت بزرگتر، فضای بیشتری برای تخصصی شدن دارید. برای مثال، در شهرهای بزرگی مانند نیویورک، هیوستون و شیکاگو، جمعیتها آنقدر بزرگ و از نظر جمعیتشناسی متنوعاند که جا برای ایدههای بسیار متفاوت بسیار فراهم است.
ارزیابی رقابت (SIZING UP YOUR COMPETITION)
وقتی ایدهٔ خوبی از ویژگیهای کلی جمعیتشناسی ناحیهٔ بازار و اینکه مشتریان هدف بالقوهٔ شما چه کسانی هستند—کجا زندگی و کار میکنند؛ از کجا میآیند یا به کجا میروند؛ چند سالهاند؛ درآمد متوسطشان چقدر است؛ چقدر برای صبحانه، ناهار و شام خرج میکنند؛ و هر چند وقت یکبار بیرونبر میگیرند یا سفارش تحویل میدهند—به دست آوردید، هدف بعدی شما این است که بفهمید چه نوع غذاها و نوشیدنیهایی را دوست دارند، چه جور جاهایی را ترجیح میدهند و چه فضاهایی آنها را راحت میکند. بهترین راه پاسخ به این پرسشها خریدن از رقبا است. سم والتن، بنیانگذار Wal-Mart و شاید موفقترین خردهفروش تاریخ، در زندگینامهاش نوشت: «من فقط از خواندن هر نشریهٔ خردهفروشیای که دستم میرسید یاد نگرفتم؛ احتمالاً بیشترین یادگیری را از مطالعهٔ کارهایی که جان دانهم آن طرف خیابان انجام میداد به دست آوردم.» هلن والتن، همسر سم، در تأیید تمرکز او بر خرید از رقبا افزود: «مشخص شد چیزهای زیادی برای یاد گرفتن دربارهٔ ادارهٔ یک فروشگاه وجود دارد. و البته چیزی که واقعاً سم را پیش میبرد رقیب آنطرف خیابان بود—جان دانهم در فروشگاه Sterling. سم همیشه آنجا بود که جان را چک کند. همیشه. به قیمتهایش نگاه میکرد، به چیدمانش نگاه میکرد، به اینکه چه میگذرد نگاه میکرد. همیشه دنبال راهی بود که کار را بهتر انجام دهد.» از این الگو پیروی کنید؛ برای شما هم جواب میدهد.
اگر مثل من عاشق غذا و رستوران هستید، قول میدهم این لذتبخشترین بخش پژوهش بازار شما باشد. نهتنها کِیف میکنید، بلکه وقتی بالاخره رستوران خود را افتتاح کردید، میتوانید این هزینهها را بهعنوان بخشی از هزینههای آغازین قابل کسر از مالیات حساب کنید. تصور کنید عمو سام در حال سوبسید دادن به لذت شماست!
در خرید از رقبا این پرسشها را در ذهن داشته باشید:
- پیشنهاد فروش منحصربهفرد (USP) آنها چیست؟ ایدهٔ شما چگونه بهاندازهٔ کافی متفاوت خواهد بود تا به مشتریان رقبا جذاب باشد و مشتریان جدید را جذب و حفظ کند؟
- کدام رستورانها همانند یا مشابه منوی شما را با قیمتهای مشابه سرو میکنند؟
- آیا رقبای شما بار کامل، بار سرویس یا اصلاً بار ندارند؟ (در مورد آنهایی که بار دارند، با بارتندرها صحبت کنید تا بفهمید کدام غذاها و نوشیدنیها محبوباند.)
- رستورانهای رقیب رسمیاند یا کژوال؟
- مشتریان از غذا و فضای رقبا چه چیزهایی را دوست دارند یا دوست ندارند؟ (در این رستورانها غذا بخورید و با مشتریان صحبت کنید. از آنها بپرسید هر چند وقت میآیند و چرا.)
- شهرت غذا و خدمت رقبای شما چگونه است؟ (روزنامههای محلی و راهنماهای رستوران مثل Zagat Survey—در صورت دسترسی—را برای نقدها بخوانید و وبلاگهای غذا را مرور کنید.)
- رستورانهای رقیب چقدر به مکان بالقوهٔ شما نزدیکاند؟
- آیا واحدهای رقیب بهراحتی پیدا و دسترسی دارند؟ اگر لازم است، آیا پارکینگ کافی دارند؟
- فضا و دکور در رستورانهای رقیب چگونه است؟ (ممکن است بخواهید غذای مشابه با قیمتهای مشابه را در فضایی متفاوت سرو کنید، یا اصلاً هویتی منحصربهفرد بسازید.)
- آیا رقبا ارزش عادلانه در برابر قیمت ارائه میکنند؟
- سطح اشغال فضاهای انتظار و پارکینگ رقبا در ساعتهایی که قصد دارید باز باشید چگونه است؟ (صفهای طولانی نشانهٔ خوبی است که جا برای ایدهٔ مشابه دیگری در منطقه وجود دارد.)
- آیا رقبا تحویل یا بیرونبر ارائه میدهند؟
تعداد و انواع رستورانهایی که پژوهش میکنید بستگی به ایدهٔ پیشنهادی شما دارد. بهطور کلی، رقابت بالقوهٔ شما از رقبای اصلی و ثانویه تشکیل میشود. رقبای اصلی رستورانهایی هستند نزدیک مکان شما که سبک خدمت (بیرونبر/تحویل، فستفود یا سرویس روی میز)، آیتمهای منو، قیمتها، سطح خدمت (کژوال یا سطحبالا) و فضا و دکور مشابهی ارائه میکنند. طبق انجمن ملی رستورانها، همهٔ رستورانهای مشابه در ۱۵ دقیقه رانندگی باید رقبای اصلی تلقی شوند. همانطور که پیشتر گفتیم، رستورانهای سطحبالا و مقصد معمولاً ناحیهٔ بازار بسیار وسیعتری از سایر ایدهها دارند.
رقبای ثانویه همهٔ سایر رستورانها در ناحیهٔ بلافصل بازار شما هستند، مانند داینرها، کافیشاپها، بیرونبرها یا فستفودها—بهویژه آنهایی که میانگین صورتحساب مشابهی دارند. جالب اینکه، شمارهٔ ۵ ژانویهٔ ۲۰۰۴ مجلهٔ Nation’s Restaurant News گزارش داد که انجمن ملی رستورانها پیشبینی کرده است که در سال ۲۰۰۴ فروش رستورانهای خدمات سریع (QSR) کندتر از رستورانهای سرویس کامل رشد خواهد کرد چون واحدهای QSR با رقابت قویتر از سوی خواربارفروشیها و فروشگاههای راحتی و نیز سفارشهای بیرونبر از دیگر انواع رستورانها روبهرو هستند. نزدیکی رقابت شما بستگی خواهد داشت به اینکه رستورانتان در ناحیهٔ روستایی، شهری یا حومهای قرار دارد. در مناطق شهری، نزدیکی میتواند برحسب بلوکهای شهری سنجیده شود. در مناطق حومه و روستایی که مردم برای غذا خوردن بیرون و خرید باید از خودرو استفاده کنند، نزدیکی برحسب مایل یا زمان سفر سنجیده میشود. در شهر نیویورک، جایی که تحویل با پیاده یا دوچرخه انجام میشود، تحویل معمولاً به یک شعاع ده بلوکی محدود است. اما در حومه، تحویل با خودرو انجام میشود و میتواند چندین مایل امتداد یابد. چند سال پیش وقتی من در نورفولکِ ویرجینیا زندگی میکردم، Domino’s Pizza ارائه میداد که برای هر پیتزایی که ظرف ۲۰ دقیقه داغ تحویل نشود هزینهای نمیگیرد. از آن زمان، دومینوز به شهر نیویورک گسترش یافته است، جایی که تحویل را به شعاع ده بلوکی یا نیم مایل محدود میکند.
در برخی موارد، رقبای شما آنهایی که فکر میکنید نخواهند بود. مثلاً رستورانهای کژوالِ سرویس روی میز با قیمتهای متوسط و پایین ممکن است در ناهار با سایر واحدهای فستفود، خدمات سریع و بیرونبر—مانند کافیشاپها، داینرها و دلیها—رقابت کنند اما نه در شام، چون ناهار دورهای بسیار حساس به قیمت و زمان است. برای مثال، در حالی که بیشتر مردم چندبار در ماه برای شام بیرون میروند، بیشتر کارکنان (جز معدودی که وقت دارند ناهار خانگی بیاورند) مجبورند هر روز ناهار بخرند، با یک ساعت وقت برای خوردن. نکته اینجاست که اگر برنامه دارید یک بیستروی کژوال در محلهای با انواع زیاد فستفودها و ایدههای خدمات سریع دیگر باز کنید، احتمالاً رقابت ناهار شما به سایر رستورانهای سرویس روی میز با ایدهٔ مشابه محدود نخواهد شد.
هرگاه ممکن بود، سعی کنید بفهمید چرا رستورانهای موفق موفق هستند و چرا رستورانهای در حال شکست شکست میخورند. گفتهاند سم والتن هرگز در زندگیاش ایدهٔ اصیلی نداشت؛ او صرفاً مشاهده کرد رقبا چه کاری را خوب انجام میدهند، آن را کپی کرد و بهتر انجام داد. باد والتن در زندگینامهٔ والتن مینویسد: «سم تلفن زد تا بگوید میخواهد یک باشگاه عمدهفروشی راه بیندازد. تعجبی نداشت. او بدنام است به اینکه نگاه میکند دیگران چه میکنند، بهترینِ آن را میگیرد و سپس بهترش میکند.»
پژوهش دربارهٔ رقبا همچنین به شما در جستجوی مکان درست کمک خواهد کرد—که در فصل بعد پوشش خواهیم داد.
