فصل ۵ – دلار و عقل سلیم: یک مطالعهٔ امکانسنجی
تبریک! حالا آمادهاید مشخص کنید آیا مقدار پول، زمان و تلاشی که قرار است برای رستورانِ رویاییتان سرمایهگذاری کنید، ارزشش را دارد یا نه. اگر یک تحلیل رقابتیِ بیطرفانه از منطقهٔ بازارِ بلافصل خود انجام دادهاید و مشخص کردهاید که مفاهیم مشابهِ آنچه در ذهن دارید آنقدر شلوغاند که صفهای طولانی انتظار دارند، یا اینکه نیازی به مفهوم شما وجود دارد که هنوز برآورده نشده است، میتوانید تا حد معقولی به شانسِ جذب مشتری برای رستوران جدیدتان اطمینان داشته باشید. با این حال، هنوز باید مشخص کنید که آیا «تعداد مشتریانِ پیشبینیشده × قیمتهایی که قصد دارید دریافت کنید − هزینههای غذا، نیروی کار و سربار» به عملیاتی از نظر مالی مقرونبهصرفه منجر میشود یا نه.
برای تعیین اینکه عملیات شما از نظر مالی مقرونبهصرفه خواهد بود، باید یک بودجهٔ عملیاتی «پروفورما» (pro forma)، که به «طرح مالی» یا «مطالعهٔ امکانسنجی مالی» هم معروف است، تهیه کنید. بودجهٔ عملیاتی پروفورما پیشبینی فروش و برآورد هزینههایی است که برای تحقق آن فروشها و ایجاد سود متحمل میشوید. هرچند ۱۰۰ درصد دقیق نخواهد بود، اما بودجهٔ پروفورما به شما کمک میکند تحقیقات بازار خود را تا حدی کمیسازی کنید که بفهمید آیا احتمال موفقیتتان ارزش ریسک را دارد یا نه؛ یعنی نشان میدهد عملیات شما احتمالاً سودآور خواهد بود یا خیر. همچنین سندی است که به سرمایهگذاران بالقوه نشان میدهید تا آنها را به سرمایهگذاری در طرح رستورانتان ترغیب کنید. بدیهی است هرچه سود بیشتری نشان دهد، احتمال جذب سرمایهگذار بیشتر است.
افزون بر پیشبینی سودآوری بالقوه، میتوانید از یک بودجهٔ عملیاتی پروفورمای دقیق و بیطرفانه برای پایش عملیات در هفتهها و ماههای حساسِ آغازین نیز استفاده کنید. میتوانید با مقایسهٔ ارقام بودجه—برآوردهای اولیهٔ فروش و هزینهها—با نتایج واقعی، پیشرفت جاری را دنبال کنید، تعیین کنید آیا اهداف عملیاتیتان محقق میشوند یا نه، و در صورت لزوم اصلاحات لازم را انجام دهید. همچنین میتوانید از بودجهٔ پروفورما برای شناسایی فرصتهای بهبود سود استفاده کنید. مثلاً فرض کنید برآورد حجم فروش شما تقریباً درست از آب در آمده، اما هزینههای غذایی هدفگذاریشده ۵ درصد بیش از برآوردهای اولیه است. در این حالت شاید بتوانید هزینهٔ مواد اولیهٔ منو را کاهش دهید و/یا قیمتها را اندکی افزایش دهید تا تفاوت جبران شود. این تنظیمات شاید کوچک به نظر برسند، اما از نظر عملیاتی میتوانند تفاوت بین سودده شدن و بستن درِ رستوران را رقم بزنند. داشتن کنترلهای هزینهایِ خوب از همان ابتدای کار، جریان نقدی عملیاتی ارزشمندی را تا زمان رسیدن به نقطهٔ سودآوری حفظ خواهد کرد.
برای قرار دادن موضوعات در چارچوب درست هنگام تهیهٔ مطالعهٔ امکانسنجی مالی و بودجهٔ سرمایهای، فصل ۱ را دوباره بخوانید.
خب، بیایید شروع کنیم.
برآورد درآمد
تدوین یک بودجهٔ عملیاتی پروفورما فرصتی است برای برآورد سودآوری بالقوه و ایجاد یک ابزار برنامهریزی بسیار مفید. همانطور که در ابتدا گفته شد: «کسانی که برنامهریزی نمیکنند، برای شکست برنامهریزی میکنند.» اطلاعاتی که برای تهیهٔ بودجهٔ پروفورما استفاده میکنید باید از تحقیقات و تحلیل بازار شما بیاید و تا حد امکان جامع، بیطرفانه و واقعگرایانه باشد. بدیهی است هرچه تحقیقات بازار شما بهتر باشد، احتمال دستیابی به نتایج مفید بیشتر است. تحقیق و تحلیل خود را با مقدار زیادی عقل سلیم ترکیب کنید.
خیلی وقتها رستورانداران تازهکار تحت تأثیر جنبههای رمانتیکِ این کسبوکار قرار میگیرند و برآوردهای مالی «شیرینی در آسمان» تهیه میکنند و در نهایت با نتایجِ «شیرینی در صورت» روبهرو میشوند. بعضیها حتی زحمت تهیهٔ برآورد را هم به خود نمیدهند؛ فقط فرضیاتِ گزاف میسازند. با رؤیا شروع میکنند و با کابوس تمام میکنند. نمیتوانم بگویم طی سالها چند مطالعهٔ امکانسنجی مالی دیدهام که کم یا زیاد هیچ ارتباطی با واقعیت نداشت. با برآورد محافظهکارانهٔ فروش و برآورد واقعبینانه و بیطرفانهٔ هزینهها، از این اشتباه دوری کنید. «کمبرآورد کردنِ فروش و بیشبرآورد کردنِ هزینهها» بسیار بهتر از عکسِ آن است!
پیشبینی حجم فروش
با سری محکم روی شانهها، نخستین گام در تهیهٔ طرح مالی، پیشبینی حجم فروش است. از اطلاعاتی که هنگام پژوهش دربارهٔ بازار هدفتان گرد آوردهاید استفاده کنید: قیمتهای رقبا، «پیشنهاد فروش منحصربهفرد» (USP) شما، اشباع بودنِ بازار از مفاهیم مشابهِ شما، عادات خرجکردِ مشتریان هدف، و ظرفیت نشستن (seating capacity) رستورانتان. (این آخری، البته، اگر فقط بیرونبر و دلیوری برنامه دارید، کاربرد ندارد.)
وقتی برآورد معقولی از عوامل بالقوهٔ فروش داشتید، پیشبینی حجم فروش بالقوه را با تعیین موارد زیر کامل کنید:
- روزهای هفتهای که باز خواهید بود
- ساعات کار و وعدههایی که سرو خواهید کرد: فقط صبحانه؛ صبحانه و ناهار؛ فقط ناهار؛ ناهار و شام؛ فقط شام؛ یا صبحانه، ناهار و شام
- برآورد اندازهٔ متوسط فاکتورِ غذا و نوشیدنی بهازای هر مشتری در هر دورهٔ وعده
- ظرفیت نشستن یا تعداد صندلیهای رستوران
- برآورد تعداد مشتریان، یا تعداد «چرخش صندلی» (seat turns) بهازای هر دورهٔ وعده
- دورههای سنجش: روزانه، هفتگی، ماهانه و سالانه
باید ساعات کار را بر اساس مفهوم، مکان، و جمعیتشناسیِ بازار و رقابتتان تعیین کنید. راه خوب برای سنجش ساعات اولیهٔ کار این است که ساعات کاریِ رقبای بلافصل خود را با یافتههای تحقیقات بازار ترکیب کنید تا تعیین کنید آیا نیاز به یک بارِ دیروقت، صبحانهٔ زودهنگام و مانند آن وجود دارد یا نه.
از آنجا که هنوز منوی نهایی ندارید، «میانگین مبلغ پرداختیِ هر مشتری» را با برآورد قیمتهایی که مشتریان هدفتان حاضرند برای غذاها و نوشیدنیهای مشابه در محیطی مشابه بپردازند، تخمین بزنید. همچنین باید میانگین مبلغی را که هر مشتری در هر دورهٔ وعده برای «غذا» و «نوشیدنی» و نیز در «بار» خرج میکند برآورد کنید. نقطهٔ شروع شما باید مفاهیم دیگر در منطقه—بهویژه آنهایی که رقبای بلافصل شما خواهند بود—باشد که طراحی، دکور، عناصر خدماتی، و نیز غذا، منوها و قیمتهای مشابه دارند. یادتان باشد: هدف فقط کپیکردنِ قیمتهای رقبا نیست، بلکه «سنجش محیط قیمتگذاری رقابتی» در بازار شماست—یعنی فهمیدن اینکه «بازار چه چیزی را تحمل میکند». بهترین راه برای تخمین میانگین فاکتورِ نفر-غذا و نفر-نوشیدنی این است که از صاحبان، مدیران، گارسونها و بارمنهای مفاهیم مشابهِ محلی بپرسید. تعجب میکنید که چقدر از آنها این اطلاعات را ارائه میدهند. (در اینجا مفید است به فصل ۶ نگاهی گذرا بیندازید.)
هنگام برآورد «میانگین فاکتورِ رستوران»، مهم است میانگین فاکتورِ هر دورهٔ وعده را تفکیک کنید، چون قیمتها، اندازهٔ پرسیون و عادات غذاخوردنِ مشتریان غالباً بین وعدهها متفاوت است. برای مثال، در Zuni، با اینکه منوی ناهار و شام یکسان بود، پرسیونهای ناهار کوچکتر و قیمت منو پایینتر بود. به همین ترتیب، میانگین فاکتور در شام از ناهار بالاتر بود، نه تنها بهدلیل پرسیونهای بزرگتر و قیمتهای بالاتر منو، بلکه چون مشتریان بیشتری در شام نوشیدنی الکلی مینوشیدند و دسر میخوردند. واقعاً شگفتآور است که فروش چند دسر و نوشیدنیِ اضافی چه تفاوتی در میانگین فاکتور و آخرِ کار شما ایجاد میکند. اگر مفهوم شما شامل بار یا لانژ است، میانگین فاکتورهای جداگانه برای «غذا» و «نوشیدنی» در بار را برآورد کنید. برخلاف ناهار و شام، میانگین فاکتورِ بار و لانژ معمولاً در هر دورهٔ وعده ثابت میماند.
یکی از روشهای تخمین تعداد مشتری، «چرخش صندلی» است. «Seat turns» تعداد دفعاتی است که هر صندلی در رستوران شما طی هر دورهٔ وعده اشغال میشود. مثلاً اگر در شام به ۱۰۰ مشتری سرویس دادهاید و رستوران شما ۵۰ صندلی دارد، چرخش صندلی شما میشود ۱۰۰ تقسیم بر ۵۰، یعنی ۲.
هنگام برآورد تعداد مشتری یا چرخش صندلی، فرض نکنید که سطح کسبوکار شما هر روز، هر هفته و هر ماه سال یکسان خواهد بود. هنگام پیشبینی درآمد، در نظر گرفتن نوسانات فصلی و الگوهای روزانهٔ کسبوکار در بازار اهمیت دارد.
- نوسانات فصلی. در شهرهایی مانند نیویورک، بسیاری از رستورانهای محلی از اواسط ژوئیه تا اواسط سپتامبر—وقتی ساکنان محلی به تعطیلات میروند—کاهش کسبوکار دارند. طی تحقیقات بازار، با رستورانداران منطقه دربارهٔ نوسانات فصلی صحبت کنید. سایر منابع خوب اطلاعات عبارتاند از اتاق بازرگانی محلی، انجمن رستورانهای محلی، و فروشندگان و تأمینکنندگان غذا و نوشیدنی.
- الگوهای روزانهٔ کسبوکار در بازار شما. بازارها یا مکانهای مختلف در روزهای مختلف هفته الگوهای متفاوتی دارند. برخی مکانها برای صبحانه و ناهار در دوشنبه تا چهارشنبه شلوغتر از پنجشنبه تا یکشنبهاند. بهطور مشابه، برخی مکانها برای شام در پنجشنبه تا شنبه شلوغتر از یکشنبه تا چهارشنبهاند و الیآخر. باز هم الگوها بر حسب مفهوم و بازار شما متفاوت خواهند بود. مطالعهٔ رقبا بهترین راه برای سنجش سطح کسبوکار در روزهای مختلف هفته است. این نه تنها راه خوبی برای برآورد درآمد است، بلکه برای برآورد «هزینهها» نیز هست، چون بر اساس آن برنامهٔ نیروی کار و خریدها و تحویلهای غذا و نوشیدنی را زمانبندی میکنید.
برای پایش عملیات، اندازهگیری پیشرفت و انجام مقایسههای معنادارِ دادهها، به «دورهٔ سنجش مالی» نیاز دارید. دورهٔ سنجش میتواند هر بازهٔ زمانی که بخواهید باشد. داشتن دورههای سنجش کوتاهمدت و بلندمدت مهم است. در کوتاهمدت میخواهید روندهای مثبت و منفی را شناسایی و سریع واکنش نشان دهید. در بلندمدت میخواهید بتوانید برنامهریزی کنید. هرچند بودجههای عملیاتی کوتاهمدت ابزارهای مدیریتی عالی هستند، نوسانات فصلی یا رویدادهای محلیِ دیگر—مثل همایشها یا جشنوارهها—را که میتوانند بر کسبوکار شما اثر بگذارند، لحاظ نمیکنند. همچنین اکثر سرمایهگذاران و وامدهندگان میخواهند پیشبینیهایی ببینند که دورههای کوتاهمدت و بلندمدت را پوشش دهند.
از عوامل بالا برای تهیهٔ پیشبینیِ «حجم فروش روزانه» استفاده کنید: میانگین فاکتورِ غذا و نوشیدنیِ هر مشتری را در تعداد مشتریان هر دورهٔ وعده در هر روزی از هفته که باز خواهید بود ضرب کنید. مثلاً اگر انتظار دارید میانگین فاکتورِ غذای ناهار بهازای هر مشتری ۹ دلار باشد و برای ناهارِ دوشنبه ۳۵ مشتری پیشبینی میکنید، فروش غذای برآوردی شما میشود ۹ × ۳۵ یا ۳۱۵ دلار. برای رسیدن به فروش هفتگی، کافی است مجموعِ فروشهای روزانهٔ ناهار، شام و بار را جمع بزنید.
پیشبینی مقایسهای
برای تعیین میانگین فاکتورِ ناهار، شام، یا بار در هر روز، فروش کل را بر تعداد مشتریان تقسیم کنید. مثلاً میانگین فاکتورِ ناهارِ دوشنبه میشود ۳۵۰ دلار (۳۱۵ + ۳۵) تقسیم بر ۳۵ مشتری، یا ۱۰ دلار. هرچند این میانگینها اکنون چندان مفید به نظر نمیرسند، بعداً برای ردیابیِ کسبوکار و روندهای خرجکردن اهمیت پیدا میکنند. مثلاً اگر میانگین فاکتورهای شما کاهش یابد، باید دلایل تغییر در عادات خرجکردِ مشتریان را بررسی کنید. دلایل ممکن میتواند خدمات ضعیف یا نارضایتی از کیفیت یا اندازهٔ پرسیون غذا و نوشیدنی باشد. همچنین میتوانید هر از گاهی میانگین فاکتورهای خود را با نزدیکترین رقبا مقایسه کنید تا ببینید قیمتهای کلی شما چقدر رقابتی است.
وقتی کارتان شروع شد، شاید بخواهید پیشبینی و بودجهبندیِ روزانه، هفتگی، ماهانه و سالانه انجام دهید، اما برای بودجهٔ عملیاتی پروفورمای اولیه، «هفتگی، ماهانه و سالانه» معنادارترین دورههای سنجشاند. اعداد هفتگی و ماهانه مهماند چون روزهای کند و شلوغ را در هفتهها و ماههای کلیِ موفق لحاظ میکنند. همچنین برخی از هزینههای اصلی—مثل حقوق و دستمزد، اجاره و هزینههای اشغال، و آبوبرق—بهصورت هفتگی و ماهانه تعیین و پرداخت میشوند. ممکن است چند روزِ کند داشته باشید اما تا پایان هفته یا ماه فروش کافی برای پرداخت تمام صورتحسابها و داشتن مقداری نقد مانده داشته باشید. پس از برآورد فعالیت یک هفته، میتوانید با ضرب در ۴٫۳۳ و ۵۲ بهترتیب فعالیت یک ماه و یک سال را پیشبینی کنید. چرا ۴٫۳۳؟ چون برای مقاصد کسبوکار، عملاً ۴٫۳۳ هفته در هر ماه وجود دارد؛ یعنی ۵۲ هفته تقسیم بر ۱۲ ماه. بنابراین، اگر توافق کردهاید به یک کارمند هفتهای ۵۰۰ دلار بپردازید، هزینهٔ سالانهٔ شما برای آن کارمند میشود ۵۰۰ × ۵۲ = ۲۶,۰۰۰ دلار. اگر محاسبهتان ۵۰۰ × ۴ هفته × ۱۲ ماه بود، نتیجه ۲۴,۰۰۰ دلار—یعنی سالانه ۲,۰۰۰ دلار کمتر—میشد. حالا این را امتحان کنید: ۵۰۰ × ۴٫۳۳ × ۱۲؛ نتیجه (۲۵,۹۸۰) بسیار به ۲۶,۰۰۰ نزدیکتر است.
برآورد هزینهها
وقتی ایدهای از درآمد داشتید، گام بعدی برآورد هزینههاست. «تفکیک هزینههای ثابت و متغیر» و درک رابطهٔ «سود، حجم فروش و هزینهها»—که به تعیین نقطهٔ سربهسر کمک میکند—بسیار مهم است. این تفکیک برای انجام «تحلیل سربهسر» نیز لازم است.
هزینههای ثابت (Overhead) عموماً مستقل از باز یا بسته بودنِ کسبوکار ثابت میمانند. نمونههای حقیقیِ هزینهٔ ثابت عبارتاند از اجاره، بیمه، مجوزها، عوارض و اقساط وام. مهم نیست چقدر سرتان شلوغ باشد؛ این هزینهها یکسان خواهند ماند. مثلاً معمولاً پس از امضای اجارهنامه امکان بازنگریِ اجاره وجود ندارد. در کسبوکار رستوران، هزینههای دیگری که در کوتاهمدت تمایل دارند ثابت بمانند شامل جمعآوری زباله، آبوبرق، حقوق مدیران و تلفن است. خوبیِ هزینههای ثابت این است که «قابل پیشبینی»اند. البته در طول زمان تغییر میکنند. مثلاً بیشتر اجارهها «افزایش سالانه» دارند. همچنین هر از گاهی احتمالاً میخواهید به خودتان، مدیر و کارکنان حقوقبگیر افزایش بدهید.
هزینههای متغیر مستقیماً با حجم کسبوکار تغییر میکنند. با افزایش حجم کسبوکار، هزینههای متغیر بالا میروند و با کاهش آن، پایین میآیند. نمونههای هزینهٔ متغیر: غذا، نوشیدنی و نیروی کار. مثلاً هر بار که یک برگر میفروشید، هزینهٔ یک پَتی، یک نان و … را متحمل میشوید. میتوانید با افزایش یا کاهش اندازهٔ پرسیون، تغییر مواد تشکیلدهندهٔ دستورها یا تغییر کیفیت مواد اولیهٔ منو، هزینهٔ غذا را کموزیاد کنید.
در حالیکه «حقوقِ مدیر» (که اگر مدیر جدا ندارید ممکن است حقوق خود شما باشد) میتواند ثابت بماند، بخشی از هزینهٔ نیروی کار با حجم فروش تغییر میکند—بهویژه کارکنان خدمات و آشپزخانه. در فصلهای کند، بسیاری از رستورانها تعداد کارکنان آشپزخانه و خدمات را کم میکنند و وقتی کار بالا میگیرد، دوباره افزایش میدهند. تعداد ساعتهای کار در روز، بالا یا پایین بردن نرخِ پرداخت، یا استخدام تعداد بیشتر/کمترِ کارکنان ماهر و غیرماهر آشپزخانه نیز هزینهٔ کار را تغییر میدهد. با این حال، یک سطح حداقلی از کارکنان خدمات و آشپزخانه «ثابت» خواهد ماند. برای باز بودن، به یک «اسکلت» تیم نیاز دارید: چند گارسون، آشپز، ظرفشور و غیره.
در مجموع، هزینههای «غذا، نوشیدنی و نیروی کار»—شامل مالیاتهای حقوق و دستمزد (بیمهٔ اجتماعی، مدیکر، بیکاری فدرال و بیکاری ایالتی) و مزایایی مانند بیمهٔ غرامت کارگر—بزرگترین بخشِ هزینههای تقریباً تمام عملیات رستورانی را تشکیل میدهند. این هزینهها معمولاً ۶۰ تا ۶۵ درصد از بودجهٔ یک رستورانِ معمول را میبلعند. این خبر بد است. خبر خوب این است که برخلاف هزینههای ثابت، اینها را میتوان نسبتاً آسان تغییر داد. توانایی شما در «مدیریت و کنترلِ هزینههای متغیر» در حالیکه هزینههای ثابت را در کوتاهمدت ثابت نگه میدارید، میتواند تفاوت بین سود و زیان باشد.
هزینههای ثابت
برآورد هزینهها به اندازهٔ پیشبینی فروش «ذهنی» نیست. واقعاً پس از انجام «کارِ درستِ تحقیق»، باید بتوانید به برآوردهای نسبتاً قابل اتکا برسید. مثلاً میتوانید هزینههای ثابت مانند اجاره و سایر هزینههای اشغال را با صحبت با دلالان املاک تجاری و مالکان املاک محلی مشخص کنید. اگر وام دارید، میتوانید با صحبت با بانکدار خود دربارهٔ نرخهای جاری یا نگاه کردن به روزنامههای معتبر (مثل والاستریت ژورنال) اقساط را برآورد کنید. وقتی نرخها را داشتید، به www.score.org بروید، روی Business Tools و سپس Loan Amortization Schedule کلیک کنید. آنجا محاسبهگری خواهید یافت که به شما کمک میکند پرداختهای ماهانه برای مبالغ مختلف وام را محاسبه کنید. به همین ترتیب، میتوانید با تماس با شرکتهای آبوبرق محلی و گفتن تعداد، نوع و اندازهٔ اجاقها، فرها، سرخکنها، یخچالها، تجهیزات روشنایی و سیستمهای HVAC که قصد استفاده دارید بههمراه ساعات کار، برآوردهای خوبی از هزینههای آبوبرق بگیرید. همچنین میتوانید از صاحب یک عملیاتِ مشابه و هماندازهٔ محلی بپرسید هزینههای ماهانهٔ تقریبیشان چقدر است. بهتر از آن، اگر قصد دارید رستورانی بسته را تحویل بگیرید یا یک رستوران موجود را بخرید، شرکت آبوبرق محلی میتواند برآورد میانگین قبوضِ مستأجر قبلی را به تفکیک فصل ارائه کند.
برآورد سایر هزینههای ثابت مانند جمعآوری زباله، تلفن، سمپاشی، بیمه، مجوزها و عوارض با چند تماس تلفنی با کارگزاران و ارائهدهندگانِ مربوطه بهآسانی قابل دستیابی است. حسابداران یا وکلا با تجربهٔ رستورانی میتوانند هزینههای مجوزها و عوارض را برآورد کنند. بسیاری از آنها اگر فکر کنند شانس جذب مشتری جدید دارند، با اشتیاق این برآوردها را رایگان ارائه میدهند!
هزینههای متغیر
برآورد هزینههای «غذا» و «نوشیدنی»—که هزینههای متغیر هستند—میتواند سخت باشد، چون احتمالاً در این مرحله هنوز منوی نهایی را تدوین نکردهاید. بهترین رویکرد این است که یک «درصد هزینهٔ غذا و نوشیدنی» انتخاب کنید که معقول و «سازگار با مفاهیم محلیِ موفقِ مشابه» باشد. برای این برآوردها، از انجمن رستوران محلی یا یک حسابدار با تجربهٔ مشتریان رستورانیِ مشابه کمک بگیرید، یا یک «منوی فرضی» بسازید و قیمتگذاریاش کنید. از استفاده از برآوردهای ملی اجتناب کنید؛ قیمت مواد اولیه از ایالتی به ایالت دیگر و از فصلی به فصل دیگر بهشدت متفاوت است.
برای برآورد حقوقِ هفتگی—دیگر هزینهٔ متغیرِ اصلی—از پیشبینی فروشِ روزانه و هفتگی خود برای تهیهٔ «برنامهٔ نیروی انسانی» استفاده کنید. در روزهای شلوغِ پیشبینیشده، ساعتهای بیشتری برای آشپزخانه و خدمات زمانبندی کنید و برعکس در روزهای کند، کمتر. تعداد کارکنان موردنیاز و بنابراین ساعتهای کار بر اساس مفهوم شما متفاوت خواهد بود. برای ایدهگیری از سطوحِ نیروی انسانی، از صاحبان رستورانهای محلیِ مشابه از نظر اندازه و مفهوم بپرسید یا با یک مشاور محلی صحبت کنید. میتوانید نرخهای پرداخت را با تماس با آژانسهای کاریابی رستورانیِ محلی یا صحبت با دیگر رستورانداران محلی بهدست آورید . برای برآورد «مالیاتها و مزایای حقوق»، میتوانید این کار را به حسابدار خود بسپارید تا بر اساس برنامهٔ نیروی انسانی انجام دهد، یا خودتان با استفاده از یک نرمافزار حسابداری خوب مثل QuickBooks انجام دهید، یا از یک شرکت پردازش حقوق بخواهید. بسیاری از شرکتهای حقوق در ازای احتمالِ کسبِ کسبوکار شما، این برآوردها را ارائه میدهند. اطلاعات دربارهٔ نرخهای مالیات حقوق و مزایا معمولاً از انجمنهای رستورانیِ محلی قابل دسترس است. اکثر شهرها مراکز مشاورهٔ کسبوکار دارند که این اطلاعات را ارائه میکنند. منبع خوبِ این نوع اطلاعات، و برای کمک به تهیهٔ بودجهٔ عملیاتی، **www.score.org**—وبسایت «سپاه بازنشستگانِ اجرایی» (SCORE)—است که آموزش و مشاورهٔ یکبهیک رایگان ارائه میدهد. یک اشتباه بزرگ بسیاری از مالکانِ بارِ اول این است که «مالیاتهای حقوق» را برآورد نمیکنند؛ چیزی که میتواند ۱۲ تا ۱۴ درصد دیگر به هزینهٔ حقوق اضافه کند (بسته به ایالت).
بسیاری از رستوراندارانِ تازهکار «حقوق شخصیِ خود» را از برآوردها حذف میکنند. معمولاً فرض میکنند وقتی کسبوکارشان پولساز شد، حقوق میگیرند. این کار را نکنید. برای موفقیت خود برنامهریزی کنید. بهعنوان مالک، زمان، تلاش و زحمت شما باید با «حقوق هفتگی یا ماهانهٔ معقول» پاداش بگیرد. علاوه بر این، اگر به بانکها یا سرمایهگذاران پروفورمایی نشان دهید که حقوق شما را شامل نمیشود، میخواهند بدانند چرا.
برآورد «سایر هزینههای متغیر»—مانند رختشویی و رومیزی، مواد شوینده، ملزومات کاغذی، جایگزینی ظروف، لیوان و کارد و چنگال—بر اساس مفهوم و سطح حجم متفاوت خواهد بود. باز هم با تحقیقِ مصرانه میتوان اینها را نسبتاً دقیق برآورد کرد. برای «رختشویی، رومیزی و ملزومات کاغذی»، از تأمینکنندگان محلی بخواهید بر اساس «تعداد هفتگیِ برآوردیِ مشتری» حدسی بزنند. برای جایگزینی ظروف، لیوان و کارد و چنگال، با صاحبان یا مدیران رستورانهای مشابه از نظر اندازه و نوع یا حسابدار/مشاور رستورانی باتجربه در منطقه صحبت کنید. برای مواد شوینده نیز همین کار را بکنید. معمولاً «مرجع شهرداری» محلی هزینههای آب و فاضلاب را صورتحساب میکند. برای برآورد، از بهرهبردارانِ واحدهای هماندازه یا مرجع محلی بپرسید. در برخی شهرها و شهرکها، هزینهٔ آب و فاضلاب در اجاره و هزینههای اشغال لحاظ میشود. بدیهی است اگر مفهوم شما «فستفود» یا «بیرونبر و دلیوری» است، آیتمهایی مثل رختشویی، رومیزی و لیوان شیشهای مصداق ندارد، اما احتمالاً «هزینهٔ کاغذی» قابلتوجهی خواهید داشت. اگر قصد پذیرش «کارت اعتباری» دارید، فراموش نکنید یک «خط هزینهٔ متغیر» برای کارمزدهای پردازش کارت لحاظ کنید. شرکتهای کارت اعتباری درصد کمی از هر فروش را بهعنوان کارمزد برمیدارند. در زمان نگارشِ متن، American Express حدود ۴٪ و Visa و MasterCard ۱٫۵ تا ۲٪ دریافت میکنند.
از نشریات زیرِ IRS برای کمک در هزینههای حقوق استفاده کنید: Tax Guide for Small Business (Publication 334)؛ Employee’s Daily Record of Tips and Report to Employer (Publication 1244)؛ Reporting Tip Income (Publication 531)؛ Tips on Tips—A Guide to Tip Income Reporting for Employees in the Food and Beverage Industry (Publication 1872)؛ و A Guide to Tip Income Reporting for Employers in the Food and Beverage Industry (Publication 1875).
هزینههای استهلاک
هزینهای که شایستهٔ ذکر ویژه است «استهلاک» است. این هزینه غیرعادی است چون مستلزم خروجیِ نقدیِ واقعی نیست. در عوض، آنچه حسابداران «هزینهٔ تخصیصی» مینامند، چون هزینهٔ تجهیزات، مبلمان و بهبودهای ساختمانی را طی چند سال تخصیص میدهد. طبق قانون—یعنی مقررات IRS—میتوانید انواع مختلف تجهیزات و بهبودهای مستأجر را طی دورههای زمانی متفاوت مستهلک کنید. مثلاً اگر هزینهٔ تجهیزات شما ۲۰ هزار دلار باشد و دورهٔ استهلاکِ قابل اعمال ۱۰ سال، در این صورت هر سال بهمدت ده سال، ۲ هزار دلار هزینهٔ استهلاک را در صورت سود و زیان و در مالیاتها کسر میکنید، هرچند واقعاً هر سال ۲ هزار دلار برای تجهیزات خرج نکردهاید. این هزینه پیچیدهای است، پس بهترین کار این است که یک حسابدار محاسبهاش را انجام دهد.
محاسبهٔ سود یا زیان
اینجاست که لاستیک با جاده تماس پیدا میکند. یادتان باشد، دلیل اصلیِ راهاندازی و ادارهٔ هر کسبوکار—نه فقط رستوران—باید «کسب سود» باشد. سود چیزی است که پس از پرداخت تمام «هزینههای ثابت و متغیر» از فروش باقی میماند. مثلاً پس از اینکه تمام ارقام را گرد آورده و دوبار چک کردید، گام بعدی کمکردن «مجموع هزینههای متغیر و ثابت» از «مجموع فروش» است؛ اختلاف، سود یا زیان شما خواهد بود. اگر نتیجهٔ خالص صفر، منفی یا بسیار کم باشد—و برآوردهای فروش محافظهکارانه و برآوردهای هزینه عینی و واقعبینانه بوده باشد—آنگاه ایدهٔ رستوران شما احتمالاً از نظر مالی مقرونبهصرفه نیست و نباید دنبالش بروید.
شاید این همان چیزی نباشد که میخواستید بشنوید، اما به همین دلیل به آن «مطالعهٔ امکانسنجی» میگویند؛ هدفش تعیین «امکانپذیر بودن» ایدهٔ شماست! علاوه بر این، تا جایی که تحقیق شما جامع بوده و برآوردهای فروش و هزینه واقعگرایانه و بیطرفانه باشد، چرا باید ریسکی را بپذیرید که نتیجهاش زیانده است؟ با این حال، شاید بخواهید «فروش» و «هزینههای غذا، نوشیدنی، نیروی کار، و اجاره و اشغال» را در پروفورمای خود دوباره مرور کنید. ببینید آیا واقعبینانه میتوانید قیمتها را افزایش دهید و همچنان رقابتی بمانید. همانطور که پیشتر ذکر شد، «غذا، نوشیدنی و نیروی کار» ۶۰ تا ۶۵ درصد از بودجهٔ یک رستوران معمول را میخورند. این هزینهها را بازبینی کنید تا ببینید آیا میتوانید بدون تغییر اساسیِ مفهوم، آنها را منطقی پایین بیاورید. برای هزینههای «اجاره و اشغال»، بهدنبال فضای ارزانتر در همان محله باشید. اجاره و اشغال، یک هزینهٔ ثابتِ عمده برای بیشتر رستورانهاست. راه سریع برای بازبینیِ این هزینهها و سایر هزینههای ثابت و متغیر، «انجام تحلیل سربهسر» است که کمی بعد به آن میپردازیم. اگر بازبینی شما نتایج رضایتبخشی نداد، تنها گزینهٔ شما در این نقطه «بازگشت به تختهٔ طراحی»، تحقیق بیشترِ بازار، و تلاش برای شناسایی مفهوم دیگری است که «منحصربهفرد» باشد و «فروش بیشتری ایجاد کند» یا «هزینهٔ عملیاتیِ کمتری داشته باشد». این خبر بد است؛ خبر خوب این است که شما پیشاپیش بخش قابلتوجهی از تحقیق بازار لازم برای مفهوم اولیه را انجام دادهاید.
اما اگر به عددی رسیدید که نشان میدهد ایدهٔ شما برنده است—سودهای بالقوه شما را قانع میکند که رستوران ارزش زمان، تلاش و پولتان را دارد و/یا سرمایهگذاران را جذب میکند—آنگاه آمادهاید مشخص کنید برای «واقعیت بخشیدن» به رستورانتان به چه میزان سرمایه نیاز دارید! مثلاً اگر هزینهٔ افتتاح رستوران شما ۲۹۰,۰۰۰ دلار است و پروفورمای شما نشان میدهد در سال اول ۱۰۰,۰۰۰ دلار سود خالص دارید، این مبلغ میتواند برای جذب سرمایهگذاران و وامدهندگان کافی باشد، چون بازده خوبی بر سرمایهگذاریشان را نشان میدهد. برای محاسبهٔ بازده سرمایهگذاری (ROI)، کافی است «سود خالص» را بر «کلِ سرمایهٔ سرمایهگذاریشده» تقسیم کنید.
با این حال، تا زمانی که «بودجهٔ واقعبینانه و محافظهکارانهٔ نیازهای سرمایهای» تهیه نکنید، «بازده بالقوهٔ سرمایهگذاری» خود را نخواهید دانست. «بودجهٔ نیازهای سرمایهای» مبلغ بودجهشدهٔ سرمایه (پول) موردنیاز برای افتتاح رستوران است. بعدتر در این فصل دربارهٔ تهیهٔ بودجهٔ سرمایهای بیشتر صحبت خواهیم کرد. برای مثال، فرض کنید بودجهٔ سرمایهای شما نشان میدهد افتتاح رستوران ۲۹۰,۰۰۰ دلار هزینه دارد. همچنین فرض کنید به ۲۴۰,۰۰۰ دلار سرمایهٔ سرمایهگذار نیاز دارید؛ ۵۰,۰۰۰ دلار را خودتان میگذارید. حالا فرض کنید ، پروفورمای شما در سال اول «سود خالص ۱۲۵,۹۶۳ دلار» نشان میدهد؛ شما ۱۰۰,۹۶۳ دلار را به سرمایهگذاران میپردازید و علاوه بر حقوق ۷۵,۰۰۰ دلاری، ۲۵,۰۰۰ دلار دیگر را بهعنوان سهم خود از سود نگه میدارید. در این سناریو، «بازده سرمایهگذاریِ سرمایهگذاران» پس از سال اول میشود ۱۰۰,۹۶۳ تقسیم بر ۲۴۰,۰۰۰، یا ۴۲٪. به هر معیاری، این بازده بسیار جذاب است و احتمال جذب سرمایهگذار را افزایش میدهد.
بدیهی است اگر رستوران شما به تولید چنین سودهای خوبی ادامه دهد، پس از آنکه سرمایهگذاران ۲۴۰,۰۰۰ دلار خود را پس گرفتند، احتمالاً میخواهید یا سهم بزرگتری از سود خالص را برای خود نگه دارید یا حقوق خود را افزایش دهید. با سود سالانهٔ ۱۰۰,۹۶۳ دلار، حدود «دو و نیم سال» طول میکشد تا سرمایهٔ آنها بازگردد. در واقع، یک استراتژی خوب برای جذب سرمایهگذار همین است. اگر سرمایهگذاران بدانند قصد دارید «بازگشت اصل سرمایهٔ آنها» را در اولویت قرار دهید، احتمالاً بیشتر تمایل به سرمایهگذاری خواهند داشت. با این حال، پس از بازگرداندن اصل سرمایه، باید برنامه داشته باشید که همچنان «بازده خوبی» به آنها بدهید. شایستهٔ آن هستند؛ روی شما ریسک کردهاند! چون رستورانها بهعنوان سرمایهگذاریهای پرریسک دیده میشوند، بیشتر سرمایهگذاران رستورانی—جز خانواده و دوستان نزدیک—بهدنبال «حداقل ۲۵٪» بازده سرمایهاند. البته بعضی سرمایهگذاران که در پی تجربهٔ جنبههای «رمانتیک» یا «حسِ خوب» این کسبوکارند ممکن است به بازدهی کمتر رضایت دهند.
راههای زیادی برای توزیع سود بین شما و شرکایتان وجود دارد. توزیع سود خارج از دامنهٔ این مجموعه است، اما وکیل یا حسابدار شما به ساختاردهیِ یک توافق «منصفانه و منطقی» کمک میکند. جزئیاتِ توزیع سود خالص در «قرارداد شراکت، سهامی یا LLC» شما مشخص خواهد شد. در فصل ۱۲، دربارهٔ این اشکال مختلف کسبوکار صحبت میکنیم.
محاسبهٔ نقطهٔ سربهسر
وقتی بودجهٔ عملیاتی پروفورما و «صورت سود و زیان» را تکمیل کردید، گام بعدی انجام «تحلیل سربهسر» است. چنانکه حدس میزنید، سربهسر نقطهای است که کلِ فروش و هزینههای شما برابرند—یعنی هیچ سود یا زیانی نیست. با تحلیل سربهسر میتوانید «سطح فروش روزانهٔ» موردنیاز برای رسیدن به سربهسر را تعیین کنید—یا به بیان دیگر، «قبل از آنکه اولین دلارِ سود را کسب کنید». تحلیل سربهسر همچنین به شما کمک میکند بدون بازنویسیِ کامل پروفورما، تصمیمهای «اگر چنین شود چه» (what-if) بگیرید. (بخش بعدی را برای مثالهای «چه میشود اگر» ببینید.)
بحث کامل و جامع دربارهٔ «سربهسر» و تحلیل «هزینه–حجم–سود» خارج از دامنهٔ این مجموعه است. با این حال، میتوانید از فرمول زیر برای محاسبهٔ نقطهٔ سربهسر استفاده کنید:
نقطهٔ سربهسر = کل هزینههای ثابت ÷ (۱ − هزینههای متغیر بهصورت درصدی از فروش).
نگرانِ ریاضیِ پشتِ این فرمول نباشید؛ از آن استفاده کنید و برایتان جادو میکند.
با استفاده از بودجهٔ عملیاتی پروفورمای ، حالا آمادهاید «نقاطِ سربهسرِ هفتگی، ماهانه و سالانه» را محاسبه کنید. در ادامه، یک محاسبهٔ نمونهٔ هفتگی را قدمبهقدم مرور میکنیم:
- کل هزینههای ثابت از «هزینههای عملیاتی ثابت ۱۰,۳۳۵٫۱۴ دلار» بهعلاوهٔ «هزینهٔ استهلاک ۱۲۰٫۱۹ دلار» تشکیل میشود؛ جمعاً ۱۰,۴۵۵٫۳۳ دلار.
- کل هزینههای متغیر از «بهای تمامشدهٔ فروش ۶,۳۲۴٫۲۰ دلار» بهعلاوهٔ «هزینههای عملیاتی متغیر ۳,۸۷۴٫۱۳ دلار» تشکیل میشود؛ جمعاً ۱۰,۱۹۸٫۳۳ دلار.
- هزینههای متغیر بهصورت درصدی از فروش با تقسیم کل هزینههای متغیر بر کل فروش محاسبه میشود: ۱۰,۱۹۸٫۳۳ ÷ ۲۳,۱۶۸٫۵۰ = ۰٫۴۴ یا ۴۴٪.
- یک منهای درصد هزینههای متغیر (نرخ مشارکت) میشود ۱ − ۰٫۴۴ = ۰٫۵۶.
- فروش سربهسرِ هفتگی = کل هزینههای ثابت ÷ نرخ مشارکت = ۱۰,۱۹۸٫۳۳ ÷ ۰٫۵۶ = ۱۸,۶۷۶٫۲۶ دلار.
برای تعیین «فروش سربهسرِ ماهانه»، کل هزینههای ثابتِ ماهانه را بر نرخ مشارکت (۱ منهای درصد هزینههای متغیرِ ماهانه) تقسیم کنید: ۴۵,۲۷۲٫۳۸ ÷ ۰٫۵۶ = ۸۱,۴۲۹٫۴۷ دلار. در این مثال، «نقطهٔ سربهسرِ سالانه» ۵۴۳,۳۱۱٫۸۵ ÷ ۰٫۵۶ = ۹۷۷,۲۶۳٫۸۹ دلار است.
برای تعیین «سربهسرِ روزانه»، کافی است «سربهسرِ هفتگی» را بر تعداد «روزهای کاری در هفته»—که اینجا ۷ است—تقسیم کنید. بنابراین «فروش سربهسرِ روزانه» در این مثال ۲,۶۶۸٫۰۴ = ۷ ÷ ۱۸,۶۷۶٫۲۶ خواهد بود. همچنین میتوانید «سربهسرِ ماهانه» را بر ۳۰ و «سربهسرِ سالانه» را بر تعداد روزهایی که در سال باز خواهید بود تقسیم کنید تا به «سربهسرِ روزانه» برسید.
انجام سناریوهای «چه میشود اگر» و شناسایی مشکلات بالقوه
طبق پروفورمای نمونه ، «فروشِ هفتگی» ۴,۴۹۲٫۲۴ دلار بالاتر از سربهسر است (فروش کل منهای سربهسرِ هفتگی؛ یعنی ۲۳,۱۶۸٫۵۰ − ۱۸,۶۷۶٫۲۶)، و چشماندازها برای این رستوران جدید خوب به نظر میرسند؛ اما اگر «فروشهای پیشبینیشده کمتر از سربهسر» باشند چه؟ اگر چنین باشد، میتواند به معنای هر یک از موارد زیر باشد:
- قیمتهای شما خیلی پایین است
- هزینههای ثابت شما خیلی بالا است
- هزینههای متغیر شما خیلی بالا است
- مفهوم شما ممکن است با بازار تناسب نداشته باشد
با وارد کردن «مبالغ متفاوتِ فروش و هزینههای ثابت و متغیر» در فرمولِ سربهسر، بهسرعت میبینید برای رسیدن به سربهسر و کسب سود به چه سطحی از فروش نیاز است. مثلاً فرض کنیم فردِ مثال فرصت گرفتن اجاره با ۸,۰۰۰ دلار در ماه را از دست داده، اما مکانِ گوشهٔ بزرگتری با ۱۰,۰۰۰ دلار در ماه در دسترس شده است. محاسبهٔ «سربهسرِ هفتگیِ جدید» چنین است: ۱۰,۴۵۵٫۳۳ (کل هزینههای ثابت) + ۲,۰۰۰ = ۱۲,۴۵۵٫۳۳؛ سپس ۱۲,۴۵۵٫۳۳ ÷ ۰٫۵۶ = ۲۲,۲۴۱٫۶۶ دلار.
یعنی برای پوشش «۲,۰۰۰ دلار» اجارهٔ اضافی و همچنان دستیابی به «سود هفتگیِ اولیهٔ ۲,۵۱۴٫۸۴ دلار (سود خالص)»، «فروش هفتگی» باید ۳,۵۶۵٫۴۰ دلار افزایش یابد (۲۲,۲۴۱٫۶۶ [سربهسر جدید] − ۱۸,۶۷۶٫۲۶ [سربهسر قبلی]).
بهطور مشابه، اگر بهجای اجارهٔ بیشتر، فردِ مثال بتواند «هزینههای متغیر» را از ۴۴٪ به ۴۱٪ کاهش دهد چه؟ در این حالت، درصد هزینهٔ متغیر ۰٫۴۱ خواهد بود و سربهسرِ هفتگیِ جدید میشود ۱۰,۴۵۵٫۳۳ ÷ (۱ − ۰٫۴۱) = ۱۰,۴۵۵٫۳۳ ÷ ۰٫۵۹ = ۱۷,۷۲۰٫۹۸ دلار. صرفهجویی میشود ۹۵۵٫۲۸ دلار در هفته (۱۸,۶۷۶٫۲۶ − ۱۷,۷۲۰٫۹۸).
با یک «تعدیل جزئی» در فرمولِ سربهسر، میتوانید «سطح فروشِ اضافیِ لازم برای تولید مقدار مشخصی سود» را هم محاسبه کنید. فرمولِ تعدیلشده چنین است:
(کل هزینههای ثابت + سود) ÷ [۱ − (هزینه بهصورت درصدی از فروش)] = فروشِ موردنیاز.
فرض کنیم برای جذب گروهی از سرمایهگذاران، رستورانِ نمونه باید «سود خالص سالانهٔ ۲۰۰,۰۰۰ دلار» نشان دهد، نه ۱۲۵,۹۶۲٫۸۲. برای تعیین «مقدار فروشِ موردنیازِ سال اول»، محاسبه چنین خواهد بود:
به بیان دیگر، برای نشان دادن «سود خالص ۲۰۰,۰۰۰ دلار»، «فروش سالانهٔ شما» باید از ۱,۲۰۳,۸۳۵٫۲۶ به ۱,۳۲۷,۳۴۲٫۵۰ افزایش یابد—یعنی ۱۲۳,۵۰۷٫۳۰ دلار افزایش.
با داشتن «بودجهٔ عملیاتی پروفورما» و «تحلیل سربهسر»، حالا آمادهاید «بودجهٔ سرمایهای» خود را تهیه کنید؛ اما قبل از آن، یک هشدار: بسیار مهم است که بشناسید «فروشها و هزینههای پیشبینیشده» بهندرت در هفتهها و ماههای نخست با نتایج واقعی مطابقت دارند. فروشها اغلب چند ماه طول میکشند تا به سطوح پیشبینیشده برسند. در این میان، تمام هزینههای ثابت و برخی هزینههای متغیر از «روز اول» جاریاند. با این درک، میتوانید «بودجهٔ نیازهای سرمایهای» خود—بهویژه «سرمایهٔ در گردش»—را متناسب برنامهریزی کنید. سرمایهٔ در گردش، سرمایهٔ اضافی یا اگر بخواهید «صندوق ذخیره» است برای پوشش هزینههای پیشبینینشده و حفظ کسبوکار در ماههای اولیه تا زمانی که سودآور شود.
برآورد نیازهای سرمایهای و تدوین بودجه
حالا سرانجام به سؤالِ محبوبِ رستوراندارانِ آینده رسیدهایم: «افتتاح یک رستوران چقدر هزینه دارد؟» وقتی اعدادی دارید که نشان میدهد مفهومِ قابلاجرا دارید، گام بعدی این است که برآورد کنید برای افتتاح رستوران به چه مقدار «سرمایه (پول!)» نیاز دارید.
راهش این است که بودجهٔ نیازهای سرمایهای (Capital Requirements Budget) تهیه کنید. این بودجه باید تا حدِ «ممکن» دقیق و واقعبینانه باشد، بهویژه اگر قصد دارید وام بگیرید یا سرمایهٔ سرمایهگذار جذب کنید. «نیاز دوباره به سرمایهٔ اضافی» از وامدهندگان و سرمایهگذاران بهسرعت اعتمادشان به شما را فرسایش میدهد.
«فاقد بودجهٔ واقعبینانه بودن» یا «تهیهٔ بودجه و پایبند نبودن به آن» از رایجترین دلایل شکستهای زودهنگامِ رستوران است. آسان است که با رؤیایتان هیجانزده شوید و «هزینههای شروع و ساخت» را دستکم بگیرید. مثلاً وقتی نخستین رستورانمان را افتتاح کردیم، «بودجهٔ رؤیاییِ غیرواقعیِ ما ۳۰,۰۰۰ دلار کسری» داشت. مثال بهتر در مستند سال ۲۰۰۳ Eat This New York دیده میشود؛ دربارهٔ مشکلاتی است که جان مککورمیک و بیلی فلپس—که مینیاپولیس را ترک کردند تا در نیویورک رستوران باز کنند—با آن مواجه شدند. درد و رنج و سرخوردگیشان «وحشتهای دستکم گرفتنِ هزینههای شروع» را نشان میدهد. به شایستگی، و علیرغم هشدار شومِ فیلم دربارهٔ شکست رستورانها، جان و بیلی پای کار ماندند و رؤیای خود—مالکیت یک کافهٔ محلی موفق در نیویورک—را محقق کردند. پندِ داستان این است: چیزی که اکنون رستوران موفقی است بهآسانی میتوانست بهدلیل «بودجهبندی بد» فاجعه شود. این اشتباه حتی میان کهنهکارها هم رایج است.
هدف شما تدوین «بودجهٔ سرمایهایِ واقعبینانه» است که اجازه دهد رستوران خود را با حداقل «دردسر و دلدرد» و «بهموقع» باز کنید. «بهموقع بودن» تقریباً به اندازهٔ «در بودجه بودن» مهم است، چون اکثر هزینههای ثابت—اجاره، بیمه و اقساط وام—در حین راهاندازی نیز جاریاند حتی اگر آمادهٔ افتتاح نباشید. «تأخیر در افتتاح» همچنین منجر به از دست رفتن کسبوکار میشود، بهویژه اگر در «بازارِ فصلی» فعالیت میکنید و برنامه دارید فصل پیک را شکار کنید.
بهترین راه برای اجتناب از مشکلات زودهنگامِ جریان نقدی، گنجاندن «ذخیرهٔ احتیاطی» در بودجه برای پوشش «اضافههزینههای سرمایهای» و/یا «تأخیرهای ساخت» است. مبلغ بودجهشده برای احتیاط بسته به اندازهٔ رستوران و دامنهٔ کار متفاوت است. مقدار توصیهشده ۲۰٪ اضافه بر بودجهٔ نهایی است.
از «چکلیست» زیر بهعنوان راهنما هنگام تهیهٔ بودجهٔ سرمایهایِ مقدماتی استفاده کنید :
- اجاره و ودیعههای اجاره (مشاور املاک)
- هزینههای طراحی، دکور و نقشه (در صورت نیاز) (معمار، مهندس، پیمانکار)
- هزینههای ساخت، شامل مالیات و هزینهٔ حمل مواد و—در صورت لزوم—رعایت عنوان III قانون آمریکاییهای دارای معلولیت ۱۹۹۰ (پیمانکار)
- هزینههای حقوقی، حسابداری و سایر هزینههای حرفهای مربوط به موارد زیر (حسابدار یا وکیل):
- مذاکرهٔ اجارهنامه
- ثبت نام حقوقی و DBA
- دریافت شمارههای شناسایی فدرال و ایالتی و شمارههای شناسایی مالیات بر فروش ایالتی و محلی
- تنظیم قراردادهای شراکت و سهامداران در صورت نیاز
- اخذ مجوزهای کسبوکار مانند مجوز ساخت، آتشنشانی، بهداشت و مجوزهای الکل
- پرداخت هزینهٔ واقعی تمام مجوزها
- هزینهٔ مجوز الکل (مرجع الکلِ ایالتی)
- حق بیمه برای موارد زیر (کارگزار بیمه):
- غرامت کارگر
- مسئولیت عمومی
- مسئولیت الکل
- آتشسوزی
- سیل
- وقفهٔ کسبوکار
- سرقت
- محتویات
- خسارت اسپرینکلر
- هزینههای «اثاث و تجهیزات» (FF&E) شامل مالیات، حمل و نصب، مانند:
- تجهیزات آشپزخانه
- مبلمان سالن غذا
- لوازم بار
- سیستمهای POS و سایر نرمافزارها و تجهیزات مرتبط
- ودیعههای خدمات (شرکتهای خدماتی)
- چینیآلات، لیوانجات، کارد و چنگال و لوازم آشپزخانه، شامل مالیات و حمل (تأمینکنندگان)
- موجودی اولیهٔ غذا، آبجو و شراب (تأمینکنندگان)
- هزینههای طراحی و چاپ منوها (چاپخانهٔ حرفهای یا رایانه و چاپگر خودتان)
- حقوق آغازین و مالیاتهای مرتبط با حقوق (حسابدار یا برآورد خودتان)
- هزینههای بازاریابی و ترویج اولیه (متخصص، شرکت روابط عمومی محلی یا خودتان)
- سرمایهٔ در گردش: سرمایهٔ اضافی برای هزینههای پیشبینینشده و حفظ کسبوکار در ماههای اولیه تا سودآوری؛ این باید حداقل معادل سه ماهِ هزینههای ثابت (از پروفورما؛ ) باشد.
حالا چه؟
اگر «مطالعهٔ امکانسنجی» و «تحلیل سربهسر» نشان میدهد مفهوم شما برنده است، گام بعدی این است که تصمیم بگیرید آیا «منابع مالی» لازم برای افتتاح رستوران را خودتان دارید یا به وام یا سرمایهگذار نیاز خواهید داشت. اگر به وام یا سرمایه نیاز دارید، «طرح کسبوکار» (شامل صورت سود و زیان پروفورما، تحلیل سربهسر و بودجهٔ نیازهای سرمایهای) را آماده کنید و آن را به بانکها و سرمایهگذاران ارائه کنید. (فصلهای ۱۲ و ۱۳ را ببینید.)
تا اینجا که آمدهاید، حالا آمادهاید وارد جزئیات مشخصتری شوید از آنچه برای «واقعی کردن رؤیای رستوران» شما لازم است. فصلهای بعدی به شما میآموزند چگونه منو را توسعه و قیمتگذاری کنید، سالن غذا را طراحی و چیدمان کنید، یک بار راه بیندازید، آشپزخانه را طراحی و تجهیز کنید، و کارکنان را انتخاب و آموزش دهید. بسیاری از اطلاعاتِ این فصلها برای کمک به تهیهٔ «نسخهٔ نهاییِ بودجهٔ عملیاتی پروفورما و بودجهٔ نیازهای سرمایهای» شما بسیار مفید خواهد بود. بنابراین آنها را با دقت بخوانید و مطالعه کنید.
