فصل ششم – بدون بازگشت
حالا میخواستم تمرکزم را روی مایکل رومانو بگذارم.
وقتی همه ایرادات طراحی «یونیون اسکوئر کافه» را با ساخت یک مجموعهی جدید در «گرامرزی تاورن» برطرف کردم، مایکل کمی دلسرد شد. با اینکه خودش در گرامرزی تاورن سرمایهگذاری کرده بود، وقتی دید آشپزخانهی درخشان رستوران جدید همه امکاناتی را دارد که آشپزخانهی خودش نداشت، کمی حسادت کرد. با اینکه هیچکدام از ما مطمئن نبودیم که مایکل واقعا دلش بخواهد در راهاندازی یک رستوران دیگر نقش داشته باشد، لازم بود که حداقل این گزینه را بررسی کنیم.
از طرف خودم، رشدم بهعنوان یک رهبر باعث شده بود پایههای «یونیون اسکوئر کافه» و «گرامرزی تاورن» را تقویت کنم. همین رشد، اعتمادبهنفسم را برای فکر کردن به گسترش بیشتر بالا برده بود. آماده بودم که قدم بعدی را بردارم.
تا سال ۱۹۹۵ دیگر فضای خوب و مقرونبهصرفهای در اطراف میدان یونیون باقی نمانده بود. بنابراین تصمیم گرفتم سری به اطراف «مدیسن اسکوئر پارک» بزنم—یک زمین سبز و نیمهخراب که پر از لکههای بیجان بود، اما فقط چند قدم با یونیون اسکوئر و گرامرزی تاورن فاصله داشت و پتانسیل زیادی در خودش داشت.
با خودم فکر کردم شاید بتوانیم چیز تازهای به مدل سنتی بیسترو یا براسری اضافه کنیم. برای همین از مایکل خواستم با من به یک سفر تحقیقاتی به پاریس بیاید تا ایدهها و الهامهای تازهای برای ساخت یک نسخهی فرانسوی از یونیون اسکوئر کافه پیدا کنیم. (چون یونیون اسکوئر کافه خودش نسخهای ایتالیایی از یونیون اسکوئر کافه بود!)
این سفر تحقیقاتی یک لذت عذابآور بود. روز اول، ناهار را در رستوران روبوشون و شام را در لوکاس کارتون خوردیم—هر دو با سه ستاره میشلن. در ۴۸ ساعت بعدی هم به شش بیستروی کلاسیک و به همان تعداد براسری رفتیم. این سوال مدام توی ذهنم بود: آیا هنوز میشود در این حوزه چیز تازهای خلق کرد؟
چشمانم به یک فضای خاص در نیویورک افتاده بود—پای ساختمان قدیمی و زیبا به اسم «گیفت بیلدینگ» در شماره ۲۲۵ خیابان پنجم، گوشه شمالغربی مدیسن اسکوئر پارک. چون فروشگاه طبقهی همکف کوچک بود، تنها راه منطقی برای ایجاد ظرفیت کافی این بود که طبقه همکف را با ساخت یک کافهی سرپوشیده روی پیادهرو و مشرف به پارک و ساختمان فلتآیرون گسترش دهیم.
میدانستم این پارک در اواخر قرن نوزدهم محل رفتوآمد طبقهی بالای اجتماعی نیویورک بوده و هنوز هم یکی از مهمترین چهارراههای منهتن محسوب میشد—محل تلاقی خیابان بیستوسوم، خیابان پنجم، خیابان مدیسون و برادوی. با سه مقام دولتی نیویورک دیدار کردم تا برای ساخت این کافهی پیادهروی مجوز بگیرم و به هر کدامشان اطمینان دادم که اگر این رستوران موفق شود، ما پیشقدم بازسازی و احیای این پارک فرسوده خواهیم شد.
خود پارک وضعیت خوبی نداشت—چمنهای نامرتب، کثیف و ناامن. تقریبا شبیه یونیون اسکوئر پارک در سال ۱۹۸۵، اما حتی بدون جرقهای از فعالیتهای تجاری اطرافش. خیابان بیستوسوم پر از فستفود، واکسی و اغذیهفروشیهای کوچک بود و اطراف خیابان پنجم، بیستوششم و مدیسون تقریبا خالی.
هرچه بیشتر به ایدهی افتتاح سومین رستوران علاقهمند میشدم، انگیزهی بازسازی مدیسن اسکوئر پارک هم برایم قویتر میشد. این فرصتی بود برای سرمایهگذاری روی یک محلهی نوظهور، آن هم وقتی اجارهها هنوز حدود ۵۰ درصد ارزانتر از اطراف یونیون اسکوئر یا منطقهی فلتآیرون بود. چرا نباید یک رستوران عالی رو به پارکی که دوباره میتوانست باشکوه شود ایجاد کنیم؟
در سال ۱۹۹۵ مذاکرات اجاره را با مالک ژاپنی ساختمان ۲۲۵ خیابان پنجم شروع کردیم، اما در چند ماه بعد پیشرفت کمی داشتیم. در این بین، یک مشاور املاک با ما تماس گرفت و گفت که مأمور پیدا کردن یک رستوراندار معروف برای طبقهی همکف ساختمان شماره ۱۱ خیابان مدیسون (ساختمان متلایف) شده است.
وقتی دستیارم به من گفت به او گفتهایم که دنبال جای دیگری هستیم، واکنشم این بود: «این اشتباهه!» باید ساختمان ۱۱ مدیسون را هم بررسی میکردیم. حتی اگر قرارداد ۲۲۵ خیابان پنجم را میبستیم، بالاخره یک رقیب به سراغ ۱۱ مدیسون میآمد، و بهتر بود بفهمیم آن رقیب احتمالی چه شرایطی خواهد داشت.
حدسم خیلی زود درست از آب درآمد؛ خبری رسید که عملاً معامله را نابود کرد: درست زیر پیادهروی ۲۲۵ خیابان پنجم یک ترانسفورماتور عظیم شرکت برق قرار داشت که ساخت کافهی بیرونی را غیرممکن میکرد. در ناآگاهی و بیتجربگیام هرگز به دریچههای بزرگ روی آن یا لزوم پرسوجو دربارهشان توجه نکرده بودم. شش ماه را صرف متقاعد کردن مقامات شهری کرده بودم که این رستوران چه ارزشی برای محله خواهد داشت—بیهوده.
البته این زمان کاملاً هم هدر نرفت. آشنایی عمیق با محله و ارتباط با مسئولان محلی برایم سرمایه شد. حالا بیش از پیش مصمم بودم که روبهروی پارک رستورانی باز کنم و در آیندهاش سرمایهگذاری کنم.
بهسرعت شروع کردیم به مذاکرهی جدی درباره پروژهی ۱۱ مدیسون. هدف اصلیام از بازسازی پارک این بود که به محله زیبایی و زندگی ببخشیم و به مردم دلیلی بدهیم تا از پارک استفاده کنند—اصل اعتقادم که «روی جامعهات سرمایهگذاری کن تا همه بهرهمند شوند.»
در اواسط سال ۱۹۹۶، اولین جلسهام را با مدیران متلایف برای مذاکرهی اجاره برگزار کردم. بحثهای زیادی دربارهی شرایط مالی و ملکی در پیش بود، اما اولویت من این بود که تصویر کلی را روشن کنم. به آنها گفتم:
«قبل از این که دربارهی جزئیات قرارداد صحبت کنیم، برایم مهم است بدانم که شما حاضرید با من شریک شوید تا مدیسن اسکوئر پارک را به روزگار اوجش بازگردانیم.»
مدیر متلایف، «دوم پرزانو»، جواب داد: «فکر نمیکنم بفهمید چند نفر قبل از شما این کار را امتحان کردهاند و چقدر طولانی، اما اگر انرژی رهبریاش را دارید، ما هم حمایت مالیمان را خواهیم داشت.»
این پارک زمانی با حضور طبقهی مرفه شهر و سرمایههای کلان، صاحب بناهای نمادینی مانند «مدیسن اسکوئر گاردن» (۱۸۹۰)، ساختمان فلتآیرون (۱۹۰۳) و برج ساعت متلایف (۱۹۰۶) شده بود. اما از زمان رکود بزرگ دهه ۱۹۳۰، در سراشیبی سقوط افتاده بود. وقتی بالاخره رمان پرفروش The Alienist از «کالب کار» را به توصیهی «آدری» خواندم، به توصیفهایش از شکوه گذشتهی این منطقه علاقهمند شدم. او دربارهی «چارلی دلمونیکو»—رستوراندار سرشناس اوایل قرن—مینوشت که همیشه شعبهی جدیدش را در محلهای میزد که فکر میکرد بهزودی مرکز مهمی خواهد شد. این الهامبخش من شد تا یک قرن بعد همان کار را امتحان کنم.
اما از دههی ۱۹۷۰، رهبران کسبوکار محلی بارها از وعدههای بیعمل شهرداری برای بازسازی پارک ناامید شده بودند. بیشترشان وقتی حرف بازسازی را میزدی، با شک و حتی بدبینی واکنش نشان میدادند.
ساختمان ۱۱ مدیسون پتانسیل فوقالعادهای داشت، اما موانع مالی و معماری هم کم نبود. چون این ساختمان جزو آثار ثبتشدهی تاریخی بود، باید عناصر معماریاش را مرمت و حفظ میکردیم—کاری بسیار پرهزینه. مثلا باید گچبریهای سقف را بازسازی میکردیم، چراغ فلورسنت آرتدکوی ۳۵ فوتی را تعمیر میکردیم، حتی اگر از آن استفاده نمیکردیم. این هزینهها ۳۰ درصد به مخارج ساخت اضافه میکرد و بازگشت سرمایه را عقب میانداخت.
مشکل بزرگتر یک دیوار عظیم بود که طبقهی اول ساختمان را دو نیم کرده بود و طبق قوانین تاریخی، اجازهی برداشتنش را نداشتیم. پس مجبور میشدیم دو رستوران مجزا، در دو طرف این دیوار، ایجاد کنیم.
بسیاری هشدار میدادند که افتتاح همزمان دو رستوران در یک فضا دیوانگی است. واضح بود که باید سرمایهگذاران و شریکهای مدیریتی بیشتری پیدا کنم. برای همین «دیوید سوینگهمر» از شیکاگو و «ریچارد کورین» از سانفرانسیسکو را بهعنوان شرکای جدید آوردم.
رستوران براسری
وقتی به این دو فضای مجاور نگاه کردم، اتاق بزرگتر با پنجرههای ۳۰ فوتی رو به پارک، برای یک براسری پرهیاهو عالی بود. نتیجهی همان گفتوگوهایم با مایکل در پاریس. من میخواستم حال و هوای سرزندهی یک براسری فرانسوی را با کیفیت عالی غذا و فهرست کامل شرابهای فرانسوی ترکیب کنم، اما الزاما به منوی سنتی آن (سوپ پیاز، استیک فریت و…) محدود نشوم.
نزدیک یک سال بعد از سفر فرانسه، مایکل گفت که علاقهای به افتتاح رستوران جدید ندارد و میخواهد تمام تمرکزش را روی یونیون اسکوئر کافه بگذارد. پس با هم تصمیم گرفتیم «برایان گود» را بهعنوان سرآشپز استخدام کنیم—او قبلا سوسرآشپز مایکل بود و تازه بهعنوان سرآشپز اجرایی در رستوران روسی «فایربرد» شروع کرده بود.
برایان را یک ماه به فرانسه فرستادیم تا از فهرست بلند رستورانهای موردنظرمان دیدن کند. وقتی برگشت و مشغول طراحی آشپزخانه شد، متوجه هزینههای بالای پروژه شد و نگران بازگشت سرمایه گردید. تنها شش هفته مانده به افتتاح، راهمان جدا شد.
با مشورت «تام کولیکییو»، سراغ «کری هفرنان» رفتم که قبلا سوسرآشپز او بود و تجربهی قابل توجهی داشت. بدون حتی تست آشپزی، او را استخدام کردم.
رستوران هندی
حالا نوبت رستوران دوم بود. هنوز باید برای فضای کوچکتر آن طرف دیوار تاریخی ایدهای پیدا میکردم. یک روز در دفتر مایکل بودم. از او پرسیدم که به نظرش چه باید بکنیم. شانهای بالا انداخت، دستش را به سبیل سمت چپش کشید و دوباره غرق مطالعهی کتاب آشپزی شد. گفتم: «هرچی که هست، میخواهم در زمینهی خودش بهترین باشد.»
شروع کردم به ورق زدن راهنمای Zagat سال ۱۹۹۷ و وقتی به بخش «هندی» رسیدم، دیدم بهترین رستوران هندی آن زمان «دوات» بود با امتیاز غذا ۲۴ از ۳۰. این برایم جالب بود. گفتم: «از وقتی تو به یونیون اسکوئر کافه آمدی، امتیاز غذا کمتر از ۲۶ نشده و چند سالی هم ۲۷ بوده.»
مایکل گوش میداد. او به خیلی چیزهای هندی علاقه داشت؛ در هند ادویهها را مطالعه کرده بود، به یوگا، مدیتیشن و معنویت هندی علاقهمند بود و حتی با زنان هندی قرار گذاشته بود. چند سالی هم بود که در یونیون اسکوئر کافه با ادویههای هندی غذا میپخت—با ترکیب تکنیکهای فرانسوی و ایتالیایی و مواد تازهی بازار. تا سال ۱۹۹۶ تقریباً ۲۵ درصد منو با نوعی ادویهی هندی پخته میشد.
گفتم: «صادقانه بگویم، ترجیح میدهم همهی این ادویهها را در یک رستوران جدید استفاده کنیم. خوشمزهاند، ولی حتی با بیشتر شرابهای ما هم جور نمیشوند. بیایید بر اساس موفقیت این غذاهای هندی، یک رستوران تازه بسازیم. نظرت دربارهی نسخهی جدیدی از رستوران هندی چیست؟»
مایکل کتاب را بست، به چشمانم نگاه کرد و لبخند زد.
در همان زمان، با دخترم «هالی» که حالا چهار ساله بود، به یک کنسرت کودکان در موزهی متروپولیتن رفتم. نوازندهی کلارینت، «ریچارد استولتزمن»، به بچهها طرز کار سازش را نشان داد و بعد با یک نوازندهی جوانِ طبلا—ساز کوبهای اصلی موسیقی کلاسیک هندی—همراه شد. آنها ترکیبی از جَز کلارینت و ضربآهنگ هندی نواختند. همانجا به ذهنم رسید: این همان کاری است که من میخواهم در آشپزی انجام دهم—غذاهای آمریکایی با لهجهی هندی. و همان لحظه، نام رستوران دوم پیدا شد: Tabla.
مایکل و من دربارهی این ایده با صدای بلند حرف میزدیم تا این که یک روز «نیک اولتارش»، سرآشپز بخش تَوِرن در گرامرزی تاورن، آمد و گفت: «آدم مناسبش را میشناسم. اسمش فلوید کاردُز است. با هم در لسپیناس کار کردهایم. همهاش از این حرف میزد که روزی به دنیا نشان دهد آشپزهای هندی میتوانند عالی باشند. ایدهی شما دقیقاً رویای اوست.»
فهمیدیم فلوید اهل بمبئی است و در گوا بزرگ شده و دستورهای مادربزرگش را از بر است. بعد در سوییس آشپزی کلاسیک فرانسوی خوانده و پنج سال و نیم در لسپیناس کار کرده، جایی که سرآشپز را متقاعد کرده بود ادویههای هندی را به آشپزخانه بیاورد.
وقتی با او ملاقات کردیم، گفت آماده است کار خودش را شروع کند. رویایش دقیقاً با دید ما برای تَبلا یکی بود. در یک تست آشپزی، پانزده غذا برایمان پخت که ذائقهام را شاد و گاهی آتشین کرد. همانجا استخدامش کردیم و بعدها او را شریک هم کردیم.
از همان لحظه که مفهوم تَبلا قطعی شد، دیدم را تیزتر کردم: چه کسی گفته اگر عاشق ادویهها و نانهای هندی هستی، باید فقط در قالب یک رستوران کاملاً سنتی هندی از آنها لذت ببری؟ میخواستم تَبلا یک تجربهی منحصربهفرد آمریکایی باشد، بر اساس شور و علاقهی مادامالعمر فلوید به آشپزی سرزمینش.
با کمک او، از معمارانمان «بنتل و بنتل» خواستم یک «اتاق ادویه» در آشپزخانه طراحی کنند؛ جایی مثل آزمایشگاه که فلوید بتواند انواع ترکیبات جدید را امتحان کند. با هم ترکیبی هماهنگ از مهماننوازی آمریکایی، تکنیک فرانسوی و کاربرد استادانهی ادویههای هندی خلق کردیم.
اندکی پس از افتتاح در دسامبر ۱۹۹۸، تَبلا از «روت رایشل» در نیویورک تایمز سه ستاره گرفت. او نوشت: «این غذای آمریکایی است، از دریچهی یک کالیدوسکوپ ادویههای هندی. طعمها آنقدر قوی، اصیل و غیرمنتظرهاند که احساسات شدیدی را برمیانگیزند.»
در همین حین، در کنار تَبلا، رستوران الِوِن مدیسن پارک شروع نسبتاً خوبی داشت. اما عموم مردم میدانستند که فقط چهار هفته بعد قرار است رستوران تازه و متفاوتی به نام تَبلا افتتاح شود، بنابراین بسیاری از آنها الون مدیسن پارک را بیشتر به چشم «پیشدرآمد» رویداد اصلی میدیدند. الون مدیسن پارک باید با تکیه بر زیبایی معماری، مهماننوازی و آشپزخانهی قدرتمندش موفق میشد، چون از نظر مفهومی چیز انقلابی تازهای ارائه نمیکرد.
در اوایل کار، فروش ناهارمان در الون مدیسن پارک بهشدت پایینتر از پیشبینی خوشبینانهی ما بود. به جای اینکه این را یک چالش طبیعیِ ساختن یک کسبوکار از صفر بدانیم، خودمان را قانع کرده بودیم که مشکل این است که مردم وقت ندارند برای ناهار میز را ترک کنند. به همین دلیل تصمیم گرفتیم جعبهناهارهای طراحیشده و شکیل را به دفاترشان بفرستیم. هدف اصلیمان کارکنان «کردیت سوئیس فرست بوستون» بود که دفتر مرکزیشان درست بالای ساختمان ۱۱ مدیسن قرار داشت.
سه نوع ساندویچ خوشساخت، چیپس خانگی، یک بطری آب و یک کلوچهی خانگی پیشنهاد دادیم. اما این ایده خریدار چندانی نداشت. ما یک اشتباه بنیادی مرتکب شدیم: تلاش کردیم برند اصلی را گسترش دهیم، قبل از اینکه اصلاً هویت آن را تثبیت کرده باشیم. مشکل این نبود که مردم زمان نداشتند، بلکه آنها اصلاً نمیدانستند الون مدیسن پارک چه جور رستورانی است—یک بیسترو یا یک رستوران باشکوه؟ برای مواقع خاص یا برای هر روز؟ فرانسوی است؟ جایی برای ساندویچ و چیپس و کلوچه است؟
تا وقتی این سوالها را برای خودمان حل نکرده بودیم، مشتریان هم نمیتوانستند بفهمند باید چه انتظاری داشته باشند.
اصل: خودت را بشناس — پیش از اینکه وارد بازار شوی، بدان چه میفروشی و به چه کسی. خیلی کم پیش میآید که یک کسبوکار بتواند برای همه چیز باشد و برای همه کس. بهتر است در یک حوزهی مشخص، بهترین باشی. این کار باعث پیشرفت خودت میشود و کمک میکند مشتری بداند چه زمانی و چگونه محصولت را بخرد.
علاوه بر این، ما تحقیق کافی نکرده بودیم. CSFB یک کافهتریای درجهیک داشت که با یارانهی شرکت اداره میشد. تازه، تمرکز بر جعبهناهارها باعث شده بود کری هفرنان و تیم مدیریتی از بهبود خود رستوران و کار سختِ جذب مشتری ناهار باز بمانند.
خیلی زود برنامه را متوقف کردیم و با ۳۰۰۰ جعبهی استفادهنشده و هزینههای اضافی روبهرو شدیم. این تجربه برایمان نمونهای واضح از گسترش نامناسب برند، اولویتبندی اشتباه و بیتوجهی به محصول اصلی بود.
خوشبختانه با تمرکز روی اصول اولیه، فروش ناهار در عرض شش ماه دو برابر شد. یک متردی عالی پیدا کردیم که در شناخت مهمانها مهارت داشت. منویی طراحی کردیم که انتخابهای سبک و سریع هم داشته باشد تا مشتریان بتوانند مرتب بیایند. و روی سرعت کار کردیم، چون در ناهار، زمان همهچیز است.
رستورانهای ترکیبی (هیبرید) تصورشان دشوار است و هنگام شروع میتوانند هم برای کارکنان و هم برای مشتریان گیجکننده باشند. یاد گرفتهام با این موضوع کنار بیایم. به تواناییمان برای ساخت یک جامعه از کسانی که میخواهند کشفمان کنند و در رشد ما نقش داشته باشند، اعتماد دارم—حتی اگر این فرآیند چند بار مراجعه طول بکشد.
در دو سال اول بعد از افتتاح تَبلا و الون مدیسن پارک، دیگر به فکر هیچ پروژهی رستورانی جدیدی نبودم. کارم بیش از حد سنگین بود. حتی وقتی پسرخالهام «جیمز پولسکی» پیشنهاد همکاری در رستوران «۲۷ استاندارد» و کلوب جَز زیرزمینیاش، «جَز استاندارد»، را مطرح کرد، مجبور شدم رد کنم. جیمز عاشق جَز بود و افتتاح کلوب رویایی همیشگیاش. کلوب مشتریان ثابت پیدا کرده و نقدهای مثبت گرفته بود، اما رستوران بالاییاش، با وجود نقد دو ستارهی خوب از نیویورک تایمز، ضرر میداد.
با این حال، ایدهها در ذهنم میجوشیدند. حتی به فکر راهاندازی یک وبسایت باربیکیو به نام cue.com یا Q.com افتاده بودم که اطلاعات و سفارش آنلاین باربیکیو از بهترین نقاط آمریکا را ارائه دهد. خوشبختانه هرگز حتی یک دلار هم برای آن خرج نکردم، چون به احتمال زیاد مثل بیشتر طرحهای اینترنتی آن زمان شکست میخورد.
در همین زمان، «راکو لندِسمن»—مدیر برجستهی برادوی—مرا به صرف شام با «مایک میلز» دعوت کرد، کسی که به گفتهی او بهترین استاد باربیکیو در جنوب ایلینوی بود. در ابتدا گفتم: «مبادا که منظورت افتتاح یک رستوران باربیکیو باشد، چون دیگر یکی کم هم نیست.» ولی بالاخره پذیرفتم.
وقتی دندههای دودی با لبههای صورتی، گوشت خوک کشیدهشدهی آبدار و لوبیاهای پختهی چهارنوعهاش را چشیدم—آن هم بعد از انجماد و ارسال—با خودم گفتم: «اگر تازه باشد، چقدر بهتر خواهد بود؟» همانجا پرسیدم: «چرا نیویورک با این همه تنوع، باربیکیو درست و حسابی ندارد؟»
به تدریج شروع به تحقیق کردم و فهمیدم اگر موانع فنی دود و تهویه حل شود، میتوان این کار را کرد. به مرور، ایدهی باز کردن یک «جوینت» باربیکیو در ذهنم جدی شد.
با سفر به مورفیسبورو (ایلینوی) و لاسوگاس و گفتوگوهای طولانی با مایک میلز، به این نتیجه رسیدم که او هم مهارت دارد و هم شخصیتش به ما میخورد. ناگهان یاد فضای رستوران پسرخالهام افتادم و اینکه میتواند خانهی خوبی برای باربیکیو باشد، در کنار کلوب جَز او. باربیکیو و جَز از دیرباز در آمریکا همسایههای خوبی بودهاند.
شرکایم با ایده موافقت کردند و با جیمز به توافق رسیدیم که او همچنان مالک بماند و ما عملیات رستوران و کلوب را اداره کنیم. مایک را هم بهعنوان «مشاور اصلی باربیکیو» یا همان «ربی دنده» منصوب کردیم و سهمی از مالکیت را به او دادیم.
سرآشپز اجرایی را از میان نیروهای قدیمی انتخاب کردیم: «کنی کالاهان»، که هشت سال در یونیون اسکوئر کافه کار کرده بود. او اهل باربیکیو نبود، اما انضباط و پشتکارش او را برای این سبک پخت که نیازمند تکرار دقیق و مداوم است، عالی میکرد. مدیر افتتاحیه را هم «مارک مینارد-پاریسی»، دیگر عضو قدیمی، گذاشتیم.
مایک آموزش کامل کار با کورههای باربیکیو، انتخاب گوشت، تهیهی چوب مناسب (هیکوری و سیب) و دستور پخت غذاهای جانبی کلاسیک مثل نان ذرت، سالاد کلم، لوبیای تنوری، برگچغندر و ماکارونی پنیری را به تیم داد.
اما چالش بزرگ، تهویه در یک شهر شلوغ و پرجمعیت بود. لولهکشی دودکش باید تا ارتفاع ۱۵ طبقه میرفت و این باعث میشد جریان هوا گوشت را خشک کند. ماهها طول کشید تا با نصب یک دمپر در ارتفاع مشخص، دود و رطوبت را به حالت ایدهآل برگردانیم.
طراحی رستوران هم چالش خاص خودش را داشت. نمیخواستیم شبیه پارک تفریحی یا کلیشههای باربیکیو شویم. صندلیهای راحت و میزهای لمینت شیک به جای نیمکتهای سخت، و یک تابلوی منوی کلاسیک سیاه با حروف قرمز و سفید، بخشی از هویت شد. در عین حال، فهرست گستردهای از آبجوهای دستساز، بوربون، کوکتلهای کلاسیک و حتی شراب با کیفیت ارائه دادیم—چیزی غیرمعمول برای یک «جوینت» باربیکیو.
برای من، Blue Smoke ادای دینی بود به «مری فرانسیس اسمیت»، زن سیاهپوست مهربانی که در کودکیام در سنتلوئیس بزرگم کرد و بهترین مرغ سوخاری و ماکارونی پنیری دنیا را میپخت. او همیشه با عشق غذا میداد و من با این رستوران میخواستم بخشی از آن عشق را زنده کنم.
دوران کودکیام در سنتلوئیس الهامبخش یکی دیگر از رستورانهایم هم شد: Shake Shack، غرفهی همبرگر، هاتداگ و کاستارد یخزدهای که در سال ۲۰۰۴ در مدیسن اسکوئر پارک راهاندازی کردیم. هر کسی که در دهههای ۵۰ یا ۶۰ میلادی در فرهنگ خودرویی آمریکا بزرگ شده باشد، احتمالاً تجربهی گذراندن وقت در یک غرفه یا «شک» محلی را داشته است. من هم وقت زیادی را در مکانهایی مثل Schneidhorst’s، Parkmoor، Ted Drewes Frozen Custard، Fitz’s Root Beer Stand و Steak ’n’ Shake گذرانده بودم. بهویژه سرویس کنار خودرو را دوست داشتم. حتی وقتی در شیکاگو زندگی میکردم، گاهی برای هاتداگ شیکاگویی با ۹ مخلفات سنتیاش سر میزدم.
امروزه، فستفودهای مدرن تجربه و کیفیت گذشته را نداشتند. هدف، همانند همیشه، این بود که بهترین عناصر نسخهی کلاسیک را برداریم، آن را بافت و زمینهی امروز هماهنگ کنیم و با کیفیت عالی اجرا کنیم.
شروع Shake Shack با یک گاری هاتداگ ساده بود. تابستان ۲۰۰۱، سازمان نوپای ما به نام «کارزار مدیسن اسکوئر پارک جدید» توانست حمایت فروشگاههای «Target» را برای مجموعه نمایشهای هنری در پارک جلب کند. یک هنرمند تایلندی به نام «ناوین راوانچایکول» برای این نمایش، یک گاری هاتداگ طراحی کرد، چون باور داشت تاکسی و هاتداگ دو نهاد دموکراتیک جهانی هستند.
این گاری در ضلع جنوبی پارک نصب شد و ما داوطلب شدیم که آن را بهطور واقعی اداره کنیم. تصمیم گرفتیم هاتداگهای شیکاگویی با سوسیسهای «Vienna Beef» سرو کنیم، روی نانهای دانهخشخاشی که از شیکاگو میآمدند، با تمام مخلفات سنتیشان. حتی چیپس چغندر، لیموناد تازه و شیرینیهای خانگی اضافه کردیم.
در تابستان اول (۲۰۰۱) با وجود صف طولانی، به خاطر استخدام زیاد و سیستم ناکارآمد، ۵۰۰۰ دلار ضرر دادیم. اما تابستان ۲۰۰۲ دوباره برگشتیم و نزدیک به سربهسری شدیم. سال ۲۰۰۳، فروش به نقطهی اوج رسید؛ صفها طولانیتر و تقاضا بیشتر شد. رسانهها، از جمله نیویورک تایمز، Newsweek و حتی شبکههای ملی، گزارشهایی دربارهی گاری کوچک ما منتشر کردند.
ما به کارکنان یاد داده بودیم که حتی بدون رزرو و شناخت نام مشتری، با چهره و سفارش همیشگیشان آنها را به رسمیت بشناسند. به مشتریان نمونه رایگان میدادیم یا سفارش همیشگیشان را پیشاپیش برایشان آماده میکردیم. همین جزئیات، وفاداری میآورد.
موفقیت گاری باعث شد که وقتی شهرداری برای یک کیوسک دائمی در پارک مناقصه گذاشت، ما هم پیشنهاد بدهیم. طرحمان شامل ساخت کیوسکی با سرمایهی خیّران و پرداخت اجاره بهصورت درصدی از فروش به هر دو—شهرداری و انجمن مدیسن اسکوئر پارک—بود.
برای طراحی، معمار مشهور «جیمز واینز» را انتخاب کردیم. کیوسک سبزرنگ با سقف شیبدار الهامگرفته از ساختمان فلتآیرون، طوری ساخته شد که انگار از دل زمین روییده است.
پس از برندهشدن مناقصه، همراه با «ریچارد کورین» به سفرهای تحقیقاتی در سراسر آمریکا رفتیم تا بهترین نمونههای غرفههای همبرگر و شیک را بررسی کنیم—از Steak ’n’ Shake و Ted Drewes در سنتلوئیس گرفته تا In-N-Out در لسآنجلس و Taylor’s Automatic Refresher در ناپا.
در آشپزخانهی خصوصی الون مدیسن پارک، ترکیبهای مختلف گوشت را امتحان کردیم تا به نسبت ایدهآل گوشت سردست و دنده برسیم. برای سیبزمینی سرخکرده، مدل کنگرهای (Crinkle-cut) را انتخاب کردیم که تردی بیشتری دارد و برای «چیز فرایز» عالی است. کاستارد یخزده را با دستور ویژهی خودمان تهیه کردیم تا بافتی غلیظ و طعمی غنی داشته باشد.
Shake Shack در ژوئیه ۲۰۰۴ افتتاح شد و فوراً موفق شد. اما این موفقیت مشکلاتی هم داشت: صفهای ۹۰ نفره، توضیح طولانی منو به مشتریان تازهوارد، کمبود فضای پخت برگر و کاستارد و نیاز به بازطراحی آشپزخانه. تابستان اول، گاهی بیش از ۵۰۰ سفارش در ساعت سرو میکردیم.
چند هفته بعد، در مراسم افتتاح مجسمههای جدید «مارک دی سوورو»، شهردار مایکل بلومبرگ، کمیسر پارکها آدریان بنپ و رئیس پلیس نیویورک هم حضور داشتند و عکس شهردار در حال نوشیدن شیک ما در روزنامهها منتشر شد.
بهزودی، New York Magazine، شیکشک را «بهشت برگر» نامید و «ShackBurger» را بهترین برگر شهر خواند.
مدل کسبوکار شیکشک طوری بود که درصدی از هر فروش مستقیماً به نگهداری و رونق پارک کمک میکرد. این یعنی «سود بردن با کار خوب کردن». علاوه بر آن، شیکشک به جذب مردم از همهی سنین و اقشار به پارک کمک کرد و آنها را به بخشی از جامعهی پارک تبدیل نمود.
هرگز فکر نکرده بودم که موفقیت شیکشک با این جمله سنجیده شود که «این بهترین همبرگری است که تا به حال خوردهام». رقابت با خاطرات عاطفی مردم از غذای راحتی تقریباً غیرممکن است. ولی امیدوار بودم آنقدر ماندگار و ثابتقدم باشیم که روزی جوانان امروز، وقتی با فرزندانشان به یک برگرخوری میروند، بگویند: «بهترین همبرگری که در دوران کودکیام خوردم، در شیکشک بود.»
