فصل هشتم – پخش پیام، تنظیم بر روی بازخورد
هر بنیانگذار یک کسبوکار جدید فرصتی دارد تا نخستین بیان دیدگاه آن کسبوکار را از طریق مجموعهای از انتخابهای زیباییشناسانه و فلسفی شکل دهد. از همان لحظهای که تابلو را بر در ورودی نصب میکند، نهتنها اعلام میکند که کسبوکارش باز است، بلکه خودش را در معرض بازخورد و بررسی عمومی قرار میدهد. کسبوکارهای موفق به اصول بنیادین خود وفادار میمانند، اما میدانند چگونه گوش دهند، پاسخ دهند و خود را با بازخورد سازنده تطبیق دهند. در کار من، بخش زیادی از این بازخورد از سوی منتقدان رستوران و روزنامهنگاران میآید.
رسانهها عاشق پوشش دادن به رستورانها هستند و هر سال این عطش سیریناپذیرشان بیشتر میشود؛ که من حدس میزنم بازتابی است از علاقهی بیپایان مردم به بلعیدن و هضم اطلاعات مربوط به غذا خوردن بیرون از خانه. در بهترین روزها، رسانهها میتوانند برای کسبوکار ما بسیار مفید باشند. اما اگر اشتباهی کنیم، یا بهنظر برسد که کوتاهی کردهایم، یا صرفاً از چشم بیفتیم، بازتاب منفی رسانه میتواند کسبوکارمان را عقب بیندازد.
تصور کنید من بر ساحل منهتن ایستادهام و مجبورم برای رسیدن به فرانسه از اقیانوس اطلس عبور کنم. نکته این است که فقط دو گزینه دارم: یا شنا کنم یا سوار بر پشت یک کوسه بروم. شنا که کاملاً منتفی است؛ خیلی زود خسته و یخزده میشوم و غرق میگردم. تنها انتخابم این است که با مهارت و دقتی فوقالعاده سوار کوسه شوم… وگرنه خودم ناهار او میشوم.
کوسه، همان رسانه است که اگر شنا نکند، میمیرد. من میتوانم با درک این موضوع، با نهایت احتیاط از آن بهره ببرم. اگر مهارت سوار شدنم عالی باشد، کوسه میتواند مرا سالم به مقصد برساند. در تجربهی من از سوار شدن بر کوسهها، گاهی پرت شدهام، گاهی نوک زده شدهام، حتی گاز گرفته شدهام—اما تا به حال بلعیده نشدهام. و همیشه به مقصد رسیدهام. حتی بعضی وقتها از این سواری لذت هم بردهام.
مثل اکثر صاحبان کسبوکار، من مسئول بیان شفاف اصول و ارزشهای اصلی هستم که میخواهم کسبوکارمان با آن شناخته شود. معمولاً از مصاحبههای رسانهای برای توضیح این مفاهیم استفاده میکنم—و اینجاست که سواری آغاز میشود. این بازی پرخطری است: اگر خوب بازی کنید، صندلیها پر میشوند، درآمد بالا میرود و کارکنان جدید جذب میکنید؛ اما اگر خطا کنید، جریمهها میتوانند سنگین باشند—چه برای کسبوکار، چه برای روحیهی کارکنان، یا برای شهرتی که با زحمت به دست آمده.
با اینکه اغلب داستانهای خبرنگاران، حتی آنهایی که حاصل مصاحبههای تازهاند، تمایل دارند مطالب قدیمی (چه درست چه غلط) را دوباره تکرار کنند، شما امیدوارید پیامهای خوب دست به دست شود و تلاش میکنید پیامهای بد را بیسروصدا از بین ببرید یا حداقل عمرشان را کوتاه کنید.
در تابستان ۲۰۰۴، کسبوکار ما—و تقریباً تمام رستورانداران شهر—در طول «کنوانسیون ملی جمهوریخواهان» لطمه دید. درست قبل از آخر هفتهی روز کارگر بود و شهر حالوهوای خالی و متروکهای داشت. بسیاری از خانوادهها در تعطیلات بودند و هزاران نیویورکی دیگر، برای فرار از هجوم شرکتکنندگان کنوانسیون یا از ترس اینکه شاید دوباره شهر هدف حملهی تروریستی قرار گیرد، شهر را ترک کرده بودند. شهردار مایکل بلومبرگ با خوشبینی این رویداد را به عنوان فرصتی بزرگ برای رونق کسبوکار تبلیغ کرده بود. شاید در بلندمدت درست بود، اما در همان هفته، اوضاع تجارت مُرده بود.
در یک مصاحبه، «رندی گاروتی» که آن زمان مدیر «یونیون اسکوئر کَفِه» بود، صادقانه به خبرنگار نیویورک پست گفت که فروش رستوران ۲۵ درصد افت کرده، که واقعیت هم داشت. (من همیشه مدیران و سرآشپزهایم را تشویق کردهام که با رسانهها بیپرده و مستقیم صحبت کنند و همچنین فراتر از دیوارهای رستوران، با آموزش کلاسها، عضویت در سازمانهای محلی، برگزاری نمایشهای آشپزی و سرو غذا در رویدادهای خیریه، با مردم ارتباط برقرار کنند.) اما روزنامه به اشتباه نقل کرد که فروش ما ۷۵ درصد کاهش یافته. این «خبر» به خبرهای دیگر راه یافت—و این خطای پست، از فاکسنیوز گرفته تا برنامهی دیوید لِترمن، بهعنوان واقعیت بازگو شد. یونیون اسکوئر کَفِه ناخواسته به نماد برجستهی خسارتهای اقتصادی آن هفته تبدیل شد. این اتفاق کشنده نبود، اما بیشک یک «گاز کوسه» آزاردهنده بود.
خوشبختانه، بیشتر نقدهایی که رستورانهای ما از منتقدان دریافت کردهاند، کاملاً مثبت بودهاند. با هر نقد، همیشه دو نگرانی اصلی دارم: اول، اینکه این نقد چطور بر کسبوکار رستوران اثر میگذارد و دوم، تأثیری که بر روحیهی جمعی و غرور فردی اعضای سختکوش تیم ما خواهد گذاشت. خدا را شکر تا به امروز، هیچ نقدی کار ما را به خطر نینداخته. از طرف دیگر، وقتی منتقدی ضربهی دردناکی میزند—بهخصوص درست بعد از افتتاح یک رستوران—هم شخصاً و هم بهخاطر تیمم احساس دلخوری کردهام.
در نیویورک، پیشی گرفتن در انتشار خبر، حق و رسم روزنامهنگاران است. بخشی از مشتریان رستورانهای جدید هم بلافاصله بعد از افتتاح، تنها برای اینکه بتوانند بگویند «رفتهام، دیدهام، زودتر از همه آنجا بودهام» به آنجا هجوم میآورند. اما مشتریان باتجربه میدانند که هرچقدر هم تیم بااستعداد باشد، زمان زیادی لازم است تا کارکنان یاد بگیرند هماهنگ و روان با هم کار کنند. ممکن است ماهها طول بکشد تا رستوران بفهمد کدام غذاها جواب میدهند و کدام نه؛ اصلاح منو بهراحتی یک سال زمان میخواهد. در واقع، معمولاً دو تا سه سال طول میکشد تا رستورانهای جدید ما به پتانسیل واقعی و اوج کیفیتشان نزدیک شوند. چون اینقدر طول میکشد تا «روح» یک رستوران شکل بگیرد. من معمولاً سه ماه اول را نفسزنان پشت سر میگذارم و شش ماه طول میکشد تا شروع کنم به لذت بردن واقعی. یک سال بعد از افتتاح است که تازه احساس غرور واقعی پیدا میکنم.
با این حال، وقتی من بالاخره احساس اطمینان میکنم، منتقدان و کسانی که با ما «همکیمیایی» ندارند—و هرگز از رستوران ما لذت نخواهند برد، حتی اگر بهبود یابد—مدتهاست که به سراغ رستوران جدید بعدی رفتهاند.
البته که از لحظهای که یک رستوران شروع به گرفتن پول از مشتری میکند، برای منتقدان «زمین بازی آزاد» است. اما هم مشتری و هم رستوران جدید میتوانند با نقدهای خیلی زودهنگام ضرر کنند، چون این نقدها بهندرت تصویری واقعی از آنچه رستوران در آینده خواهد شد، ارائه میدهند.
آیا پیشنهاد میکنم که منتقدان یا مشتریان مدتی از یک رستوران تازه دوری کنند؟ البته که نه. مفید است بدانید یک رستوران در روزهای اول چه طعمی و چه عملکردی دارد، اما مفیدتر این است که بفهمید در آینده چه انتظاری باید داشته باشید. مثل وقتی که یک کارتن شراب تازه تولید شده میخرم: بلافاصله یک بطری را باز میکنم، حتی اگر میدانم هنوز جوان است، تا نقطهای برای مقایسه در آینده داشته باشم. این کار با رستوران تازه هم بد نیست—به شرطی که مطمئن باشید آن رستوران رشد و تکامل پیدا میکند. افتتاح رستوران کمی شبیه ساختن شراب است: شراب در بطری تازه ممکن است خام و ناهماهنگ باشد، اما اگر پایهی خوبی داشته باشد، تقریباً همیشه با گذر زمان بهتر میشود. من یک لذتطلبم—شراب را زمانی مینوشم که در بهترین حالتش باشد، وقتی که اجزایش به هماهنگی خوشمزهای رسیدهاند. همینطور ترجیح میدهم رستوران را وقتی تجربه کنم که به بهترین شکلش رسیده باشد. خوشبختانه در نیویورک—و در سراسر کشور—رستورانهای زیادی هستند که در حال تکامل یا به بلوغ رسیدهاند، بنابراین میتوانم صبورانه صبر کنم.
ما همیشه دنبال مهمانهایی هستیم که حتی وقتی رستوران تازه، پر از نقص و در حال تکامل سریع است، با محصول ما—چه غذا، چه کارکنان، چه طراحی—ارتباط طبیعی برقرار کنند. بر پایهی چنین اعتمادی، احترام و لذتی میتوانیم واکنشهایشان را بگیریم و بهویژه در اوایل کار، گفتوگوی معناداری را شکل بدهیم؛ زمانی که از طرف عموم، بازخورد آنقدر زیاد است که تقریباً بیشازحد میشود.
برای مثال، وقتی «تابلا» در سال ۱۹۹۸ افتتاح شد، یکی از انتقادهای رایج برخی از مهمانان اولیه این بود که «غذای هندی هرگز در قالبی حسی و سطحبالا موفق نخواهد شد.» ما به این حرف گوش دادیم، ولی چندان مفید نبود. اما انتقاد دیگری که گفتند—اینکه «تابلا» با وجود خوبیاش، بیشازحد شلوغ و پر سر و صداست—سازندهتر بود. ما پیش از افتتاح، پیشبینی کرده بودیم که ممکن است سر و صدا مشکلساز شود. من اصرار داشتم از چوب زیبای «پادوک» برای کف استفاده کنیم. سقفهای رستوران به دلیل الزامات حفظ و مرمت تزئینات تاریخی، غیرقابلدستکاری بودند، بنابراین امکان نصب پنلهای جاذب صدا وجود نداشت.
«تابلا» واقعاً شلوغ بود و موجی از شکایتها ما را واداشت که چند تغییر ظریف بدهیم و بهطور قابل توجهی سطح صدا را کاهش دهیم. پردههای مخملی نصب کردیم، توپهایی از پارچه را زیر میزها گذاشتیم تا صدای بازتابشده از کف را جذب کنند و پشت صندلیها را با پارچه روکش کردیم. یک درس مهم که یاد گرفتیم این بود که هر کار کوچکی برای کاهش سر و صدا، کمک بزرگی میکند. چون وقتی رستوران پر سر و صداست، یک اثر تجمعی رخ میدهد: هر مهمان مجبور است کمی بلندتر صحبت کند تا بر صدای محیط غلبه کند، و این خودش دوباره به شلوغی صدا اضافه میکند.
وقتی به بازخورد مهمانهایی که مشکل واقعی را به ما گوشزد میکنند بیاعتنا باشیم، خطر این را داریم که بعداً از کسی با یک «بلندگو» بشنویم. این اتفاق برای محبوبترین دسر «تابلا» افتاد—«کولفی»، بستنی مخروطی بسیار متراکم و فوقالعاده غنی. اوایل کار، وقتی دیدم مهمانان برای بریدن این دسر بسیار یخزده مشکل دارند، به مدیر «تابلا» گفتم باید راه سادهتری برای خوردنش پیدا کنیم: «با یک قاشق گریپفروت دندانهدار سرو کنید.» گفت «ایدهی عالیه».
ماهها گذشت و یادآوریهای من بینتیجه ماند. مردم همچنان کولفی سفارش میدادند؛ همچنان سفت و یخزده بود؛ و همچنان قاشق مناسب پیدا نشده بود. یک منتقد رستوران زودتر از ما عمل کرد و در روزنامه نوشت: «کولفی فوقالعاده خوشمزه است، البته بعد از اینکه بالاخره وارد دهانت شود—وقتی با قاشقم تلاش کردم آن را ببرم، نصفش از روی میز سر خورد!»
خواندن این مطلب برای من خستهکننده و آزاردهنده بود—یک سیلی عمومی غیرضروری برای رستوران و بیانصافی نسبت به سرآشپز شیرینیپز ما. این دسر خوشمزه نباید اینطور زیر سوال میرفت. در واقع، در عرض یک روز، مدیر قاشقهای دندانهدار را پیدا کرد. این تجربه یک بار دیگر به من آموخت که باید به غریزهام اعتماد کنم و دیگران را پاسخگو نگه دارم.
در دو سال اول «تابلا» و کافهی ارزانترش در طبقهی پایین به نام «برد بار»، مشکل غیرمعمول دیگری داشتیم. بیشتر مهمانان اولیه هرگز پیشتر ترکیب ادویههای هندی با مواد اولیهی محلی و فصلی، کوکتلهای شیک، موسیقی پرهیجان و هنر مدرن را تجربه نکرده بودند. کنجکاوی ناشی از نقد سهستارهی «روث رایشل» در نیویورک تایمز، «تابلا» را برای یک سال کامل شلوغ نگه داشت. اما در سال دوم، کمی افت داشتیم و عملکردمان در سال سوم ثابت ماند (و البته از حملات ۱۱ سپتامبر هم آسیب دید). این اولین باری بود که یکی از رستورانهایمان نتوانسته بود رشد پایدار سالبهسال را حفظ کند.
ما «تابلا» را برای یک موفقیت زودگذر نساخته بودیم، پس رویکرد متفاوتی گرفتیم. گروههای تمرکز با چند مهمان وفادار برگزار کردیم و سرآشپز «فلوید کاردوز»، مدیر «رندی گاروتی» و مدیر عملیات «ریچارد کوراین» را هم آوردیم. به طور مداوم دو نظر کاملاً متفاوت شنیدیم: «اگر کمی بیشتر هندی باشد، بیشتر میآیم» و «اگر کمی کمتر هندی باشد، بیشتر میآیم». پس به راهحلی رسیدیم: در «برد بار» غذاهای هندی پرادویه و جسورتر را برجسته کنیم و در سالن اصلی «تابلا» بر غذاهای لطیفتر و با ادویهی کمتر تأکید کنیم. این تغییرات به لطف ورودیهای مهمانان ایجاد شد. خیلی زود، منتقد غذایی «اریک آسیموف» از نیویورک تایمز متوجه این تغییر شد و در ستون «۲۵ دلار و کمتر» نقدی درخشان نوشت که فوراً انرژی رستوران را دوباره بالا برد و آن را به سطح کسبوکار پیشین برگرداند.
مدتی بعد از افتتاح «اِلِوِن مدیسون پارک»، باز هم با کمک بازخورد مهمانان، تعدیل دیگری انجام دادیم. به این نتیجه رسیدم که ایدهی اولیهام برای این رستوران از همان ابتدا ایراد داشته و مهمانان هم این را حس کرده بودند. «اِلِوِن مدیسون پارک» بسیار شبیه یک رستوران باشکوه و مجلل به نظر میرسید، نه یک براسری سبک و خودمانی که در ذهن داشتیم. در نتیجه، به جای اینکه فراتر از انتظارات مهمانان از یک براسری برویم، از انتظاراتشان از یک رستوران بزرگ و مجلل عقب میماندیم.
غذا واقعاً بهتر از سطح معمول یک براسری بود، اما به اندازهای که از دکور باشکوه و شهری آن انتظار میرفت، ظریف و سطحبالا نبود. این چالش دو بُعد داشت: باید کمی «موهایمان را ژولیده میکردیم»—یعنی رستوران را سرگرمکنندهتر میکردیم—و در عین حال کیفیت تجربهی غذاخوری را بهطور معناداری بهبود میبخشیدیم.
وقتی افتتاح شد، «اِلِوِن مدیسون پارک» چند نقد بسیار خوب (اما نه عالی) دریافت کرد، که برای من ناامیدکننده بود. (البته انصافاً، چهار ستاره از «دیلی نیوز» گرفت، نامزد جایزهی بهترین رستوران جدید آمریکا از «جیمز بیرد» شد، و در فهرست سالانهی «اِسکایر» از بهترین رستورانهای جدید آمریکا قرار گرفت. اما هیجان شدید برای افتتاح رستوران خواهر جسورترش، «تابلا»، که فقط یک ماه بعد افتتاح میشد، کمکی نکرد.)
بخشی از مشکل این بود که مردم به اندازهی کافی در «اِلِوِن مدیسون پارک» سرگرم نمیشدند. این مکان فضای نفسگیر و بلندپروازانهای داشت، در ساختمانی تاریخی و هنری دکو با سقفهای مرتفع و مرمرین. هر قدر هم تلاش میکردیم که آن را شبیه یک براسری جلوه دهیم، ذات شیک و شکوهمندش تغییر نمیکرد. برای همه، یک رستوران ویژهی مناسبتها بود، و بس.
«ریچارد کوراین» پیشنهاد سادهای داد: باید مهمانیهای بزرگتری رزرو کنیم. در ابتدا تصمیم گرفته بودیم میزها را حداکثر برای شش یا هشت نفر بگذاریم تا آشپزخانه بتواند برای جمعیت کمتر، غذای بهتری آماده کند. ریچارد گفت: «مردم مدام تماس میگیرند و میخواهند اینجا را برای مهمانیهای بزرگ بگیرند.»
شروع کردیم به کنار هم گذاشتن میزها در هر ترکیب ممکن و حتی به مهمانیهای هشت، دوازده و هجده نفره خوشآمد گفتیم. سپس، لیست شرابمان را گسترش دادیم و به فهرست کاملاً فرانسوی اولیه، شرابهای کالیفرنیایی هم افزودیم—رویکرد محدود قبلی بخشی از غرورم در آغاز کار بود. حالا هر شب، مهمانیهای کوچک و پرانرژی در گوشهوکنار سالن شکل میگرفت و «اِلِوِن مدیسون پارک» ناگهان به رستورانی شلوغ و زنده تبدیل شد.
یک متردیِ پرانرژی به نام «دِرِک واتکینز» استخدام کردیم که انگار هر مشتری را به خاطر میآورد—ریچارد او را «سماجت در خوشآمدگویی» توصیف کرد. بعدتر، «استفان بِکتا» را آوردیم، مدیر سالن و شرابخانهای باتجربه که سالن را مثل یک مدیر سیرک مجلل روشن میکرد.
منو بازنگری و ارتقا پیدا کرد؛ و ظرف شش ماه، «اِلِوِن مدیسون پارک» روی جلد مجلهی «واین اسپکتِیتور» بهعنوان یکی از بهترین رستورانهای جدید نیویورک برای دوستداران شراب رفت. بهزودی، جایزهی «جیمز بیرد» را برای خدمات عالی گرفت و تقریباً هر سال در بیست رستوران محبوب برتر «زَگَت» قرار گرفت.
در سال ۲۰۰۶، گام جسورانهی دیگری برداشتیم: آوردن سرآشپز بسیار بااستعداد و جوانی از سوئیس به نام «دنیل هوم»، که سبک آشپزی بسیار ظریفش باقیماندههای حس براسری را از بین برد. طراحی رستوران مهمانان—و ما—را قانع کرده بود که اینجا باید یک رستوران باشکوه و بزرگ باشد.
مشکلات افتتاح «بلو اسموک» به این آسانیها برطرف نمیشد، هرچند تقریباً هر تکه از حجم عظیم بازخوردهایی را که از مشتریان روزهای اول دریافت میکردیم، بررسی کردیم.
از همان ابتدا، برای هجوم جمعیتی که از همان شب اول به سراغ رستوران باربکیوی ما آمدند، کاملاً آماده نبودیم. هرگز باور نکرده بودیم که این همه نیویورکی شیکپوش حاضر شوند کراواتشان را شل کنند و با دست استخوانها را بلند کنند و بجوند. متقاضیان حتی نمیتوانستند از طریق تلفن رزرو کنند. میزها بهخاطر آمادگی ناکافی ما بیشازحد رزرو شده یا دوباره رزرو شده بودند و این باعث ناامیدی و عصبانیت همان کسانی میشد که بیش از همه نیاز داشتیم با ما همراه باشند.
یک شب در بهار ۲۰۰۲، همزمان با برگزاری نشست سالانه انجمن کتابفروشان آمریکا، ناخواسته دو مهمانی را روی همان بالکن رزرو کردیم—بالکنی که فقط جا برای یک گروه داشت. و اینها مهمانان معمولی نبودند: یکی، ویراستار و ناشر مهم و دوست ما بود؛ دیگری هم ناشر معروفی که تازهترین کتاب «استیون رایشلن»، پرفروشترین نویسنده کتابهای باربکیو در کشور را معرفی میکرد. هر دو اصرار داشتند که فقط روی بالکن راضی خواهند بود، تا اینکه خودم وارد شدم و یکی را راضی کردم به سالن بزرگ عقب برود. بعد، تازه مانده بود جوابگو باشم به حدود چهل مهمانی که برای همان شب در سالن عقب رزرو داشتند. این اتفاق هم شرمآور بود، هم آشفتهکننده و هم پرهزینه.
یکی از دلایل این اشتباه و بسیاری خطاهای دیگر این بود که عمداً برای تیم افتتاحیه، کارکنانی جوانتر و کمتجربهتر از حد معمول استخدام کرده بودیم. ایدهام این بود که «بلو اسموک» تبدیل شود به «سیستم پرورش استعداد» برای مجموعهی ما: جایی که بتوانیم نیروهای ۵۱ درصدی استخدام کنیم که مهارتهای فنیشان هنوز به اندازهی کار در «یونیون اسکوئر کَفِه»، «تابلا»، «گرامرِسی تِوِرن» یا «اِلِوِن مدیسون پارک» پخته نشده، اما با گذر زمان پیشرفت کنند و برای ارتقا آماده شوند. فکر میکردم در یک باربکیو نیازی به آن سطح بالای مهارت نیست، و وقتی آماده شدند، میتوانند به رستورانهای «جدیتر» ما بروند. مدیران تازهکار را هم همینطور پرورش میدادیم.
این طرح یک اشتباه جدی از آب درآمد. فهمیدم که مهم نیست مفهوم رستوران چیست—مردم از برند ما سه چیز مشخص میخواهند: برتری آشپزی، خدمات آگاهانه و مهماننوازی صمیمانه. در هر رنج قیمتی و هر نوع غذایی—چه باربکیو باشد چه قارچ ترافل سیاه—مهمانان ما انتظار کیفیت و مهماننوازی دارند، و ما در این زمینه کوتاهی کرده بودیم. علاوه بر این، ایدهی «سیستم پرورش» برای «بلو اسموک» برای کارمندان باکیفیتی که شاید برای رستورانهای دیگر ما هم واجد شرایط بودند ولی صرفاً فضای راحت و سرگرمکنندهی «بلو اسموک» را ترجیح میدادند، توهینآمیز بود.
با گوش دادن فوری به انتقادهای سازندهی مهمانان، توانستیم تغییرات حیاتی انجام دهیم و بخشی از مشکلات سخت را حل کنیم. اول، یکچهارم میزهای سالن را حذف کردیم—تغییری پرهزینه، اما با این امید که بتوانیم کنترل اوضاع را در دست بگیریم. بعد، تعداد مدیران سالن و آشپزخانه را نصف دیگر افزایش دادیم و برخی از مدیران بسیار بااستعداد را از رستورانهای دیگرمان به «بلو اسموک» منتقل کردیم.
برای مدیریت بهتر رزروهای دیرهنگام و پذیرایی از کسانی که ناگهانی تصمیم میگرفتند برای باربکیو بیایند، «ریچارد کوراین» پیشنهاد داد تا ۵۰ درصد ظرفیت هر شب را برای «واردشوندهها» نگه داریم. این کار دو نتیجه داشت: اول، کنترل شلوغی هر شب را به دست میگرفتیم، چون بعد از نشاندن مهمانانی که رزرو داشتند، اختیار داشتیم که آیا بقیه سالن را پر کنیم یا نه. دوم، چون علاقهمندان به باربکیو معمولاً چهار هفته زودتر برای رفتن به یک رستوران برنامهریزی نمیکنند و حتی علاقهای به این کار ندارند، میتوانستیم میلشان به آمدن ناگهانی را برآورده کنیم.
این رویکرد پایگاه مشتریان جدیدی برای ما آورد: دوستداران باربکیو که میخواستند سرزده بیایند، چند دنده و دو لیوان آبجو بخورند، با دوستانشان وقت بگذرانند و موسیقی زنده طبقه پایین یا آهنگهای جعبه موسیقی طبقه بالا را گوش کنند. آنها از آن دسته «غذابازهای حرفهای» نبودند که مدام اینترنت را برای نقدها زیر و رو کنند. با حذف الزام رزرو، «بلو اسموک» از حالت «مناسبت خاص» خارج شد و تقریباً فوراً صدها مشتری جدید جذب کرد که بار را چهار و پنج ردیف پر میکردند و حتی یک ساعت منتظر ماندن برای میز را هم لذتبخش میدانستند.
البته، مهمترین تغییرات همانهایی بودند که در مسیر تلاش برای سرو باربکیوی باکیفیت عالی ایجاد کردیم.
ما دائماً به دنبال راههایی هستیم که سهم ذهنی هر یک از رستورانهایمان را در میان مردم افزایش دهیم. مهم است که این مکانها همیشه در ذهنها حاضر باشند، چون در شهری که هزاران گزینهی غذاخوری ارائه میدهد، ما باید هر روز و هر شب صدها صندلی را پر کنیم. بهخوبی میدانم که مردم امروز روزانه حجم بیشتری از اطلاعات دریافت میکنند تا اجدادشان در طول یک عمر. بنابراین، پیامهای ما باید هم مفید و هم «چسبنده» باشند تا شانسی برای ماندن در ذهن شما پیدا کنند. همچنین، باید این پیامها در بستری ارائه شوند که از دیدگاه کلی کسبوکار ما پشتیبانی کند؛ وگرنه در بهترین حالت گیجکننده و در بدترین حالت آسیبزننده خواهند بود.
یکی از ایدههای موفق، بخشی عالی در برنامهی «تودی شو» بود که با حضور سرآشپز «کِری هفرنان» پخش شد. او نهتنها ماهیگیر مشتاقی است، بلکه در هر چیزی که آبشش دارد متخصص است. در آن بخش، او را روی قایق نشان دادند که ماهی میگیرد، تمیزش میکند و سپس در استودیو آن را میپزد. این پیام را منتقل کرد که سرآشپز «اِلِوِن مدیسون پارک» واقعاً به ماهی آشناست، به محیطزیست اهمیت میدهد و آدم خوشبرخوردی هم هست. این برنامه نهتنها کسبوکار رستوران را تقویت کرد، بلکه برای خودِ کِری بازخورد عالی به همراه داشت.
این همخوانی خوبی بود، اما حضور در برنامهی «کارآموز» دونالد ترامپ چنین چیزی نبود—هرچقدر هم که آن برنامه فوقالعاده پربیننده بود. تهیهکنندگان یک روز تماس گرفتند و از من خواستند در رقابتی شرکت کنم که در آن دو رستوراندار باید ظرف یک هفته رستوران جدیدی ایجاد، تجهیز و افتتاح کنند و سپس «زاگت» بیاید و رأی بدهد کدام بهتر است. با اینکه «کارآموز» در آن زمان بالاترین آمار تماشاگر تلویزیونی را داشت، من فهمیدم که این کار برای ما مناسب نیست. بعضیها گفتند دیوانهام که چنین فرصتی را رد میکنم، اما من آن را فرصتی پرخطر میدیدم که ما را از کسبوکار اصلیمان منحرف میکند و شاید پیامهای متناقضی دربارهی جدیت ما در ساخت رستورانهای ماندگار با «روح» بفرستد.
من همیشه سعی کردهام لحظههای رسانهایمان را با دقت انتخاب کنم:
بله به حضور جولیا چایلد در آشپزخانهی خانهام برای «گود مورنینگ امریکا» در ۱۹۹۰؛
بله به گزارشها در «پیپل»، «تاون اند کانتری»، «سیبیاس ساندی مورنینگ» و «نیویورک تایمز»؛
بله به کمپین ملی تبلیغاتی «امریکن اکسپرس» (که بعداً به آن خواهم پرداخت)؛
بله به بخشی با مارتا استوارت که باربکیو را از «کِنی کالاهان» در آشپزخانهی «بلو اسموک» یاد میگیرد یا به شوخی شاگرد «شیک شَک» میشود؛
نه به پیشنهاد داشتن برنامهی تاکشوی ملی خودم در «لایفتایم»؛
نه به کمپین تبلیغاتی ملی برای یک عطر یا خط لباس مردانه؛
نه به داستانی در نیویورک تایمز دربارهی اینکه چرا فکر میکنم «یونیون اسکوئر کَفِه» سزاوار ستارهی میشلن است؛
و نه به «کارآموز».
اولینبار که تصمیم گرفتم در یک فرصت رسانهای بزرگ شرکت کنم، سال ۱۹۹۲ بود، وقتی دعوت شدم در کمپین رادیویی و بعد تلویزیونی ملی «امریکن اکسپرس» شرکت کنم. این یکی از نخستین نمونههای کمپین بازاریابی ملی مرتبط با یک هدف عامالمنفعه از سوی یک شرکت جهانی بود. به شرطی پذیرفتم که تمرکز تبلیغات بر تلاش «امریکن اکسپرس» برای مبارزه با گرسنگی باشد. فیلمبرداری آگهیها در «یونیون اسکوئر کَفِه» انجام شد و این تبلیغات باعث شد جایگاه و اعتبار این رستوران بهطرز چشمگیری بالا برود.
این آگهیها بذر برنامهی چندساله و ۲۰ میلیون دلاری «Charge Against Hunger» را کاشت که توسط «امریکن اکسپرس» و سازمان برجستهی «شِیر آور استرِنگث» به رهبری «بیلی شور» برای کاهش گرسنگی و فقر اجرا شد. من بیش از هر چیز دیگری در کارنامهام به این افتخار میکنم—نه بهخاطر حضورم در تلویزیون یا مجلات، که زودگذر بود، بلکه بهخاطر تأثیر واقعی بر کودکانی که برای اولینبار صبحانهی مدرسه دریافت کردند، یا به کلینیکهای تغذیه فرستاده شدند، یا والدینی که یاد گرفتند چطور با پول کمتر، غذای مغذی بخرند و بپزند—همه به لطف سرمایهگذاری «امریکن اکسپرس» در برنامههای «شِیر آور استرِنگث» و بازخورد مثبت اولیهی مشتریان از آن تبلیغات.
اما این داستان روی دیگری هم داشت. بعد از کمپین موفق ۱۹۹۲، در واشنگتن دیسی، در رستوران «رد سیج» برای جلسهی هیئتمدیرهی «شِیر آور استرِنگث» بودم که یک نفر مرا به میز پذیرش شلوغ صدا زد. یکی از مدیران «یونیون اسکوئر کَفِه» پشت خط بود و گفت که گروهی از فعالان همجنسگرا و لزبین با شعار «بایکوت کلرادو، نیویورک» جلوی در رستوران صف کشیدهاند. آنها به دلیل اینکه پذیرفته بودم به کلرادو سفر کنم و در جشنوارهی سالانه «فود اند واین» در آسپن (که از ۱۹۸۷ بهعنوان سخنران در آن شرکت میکردم) کلاس شراب ایتالیایی برگزار کنم، اعتراض داشتند.
من از محتوای اعتراضاتشان آگاه بودم—مخالف اصلاحیهای در قانون اساسی ایالت کلرادو که حقوق مدنی همجنسگرایان را محدود میکردم—اما شگفتزده شدم که چرا مرا بهعنوان نماد اعتراض انتخاب کردند. تنها دلیلش این بود که «فود اند واین» (متعلق به «امریکن اکسپرس») با استفاده از دیدهشدن من در تبلیغات اخیر، حضورم را در آسپن تبلیغ کرده بود. هرچند با موضع معترضان موافق بودم، ولی ارتباطی بین کلاس شراب من و آن اصلاحیه نمیدیدم.
برای چند روز، این وضعیت مثل تلهای بدتر و بدتر میشد. سیل فکسهای خشمگین و اتهامآمیز که مرا متهم به همجنسگراهراسی میکردند، دفتر را پر کرد. در نهایت، با «امریکن اکسپرس» و «فود اند واین» هماهنگ کردیم که علیرغم تعهدم، بهتر است در آسپن شرکت نکنم. این تجربه باعث شد بسیار محتاطتر به روی دیگر شهرت رسانهای نگاه کنم.
دوازده سال بعد، اتفاقی مشابه پیش آمد. اواخر تابستان ۲۰۰۴، هیئت نمایندگی ایالت میزوری در «کنوانسیون ملی جمهوریخواهان» رستوران «بلو اسموک» را برای برگزاری مهمانی خودش اجاره کرد. این رزرو را پذیرفتیم چون هم سود خوبی در هفتهای کمکار برای ما داشت، هم اینکه «پیوند میزوری» بهخاطر ریشههای من در سنت لوئیس، با فضای رستوران کاملاً جور بود.
اما درست چند روز پیش از کنوانسیون، ایالت میزوری اصلاحیهای به قانون اساسی خود افزود که ازدواج همجنسها را ممنوع میکرد. وقتی خبر رسید که هیئت این ایالت «بلو اسموک» را برای مهمانی انتخاب کرده، فعالان همجنسگرا زودتر از مهمانان به جلوی رستوران آمدند و به سبک «شو می استیت» به آنها خوشآمد گفتند—با پرتاب تخممرغ به اتوبوسها و فریاد کشیدن هنگام ورود مهمانان.
من داخل رستوران بودم و به مهمانان جمهوریخواه خوشآمد میگفتم—از جمله سناتور «کیت باند»—و عمداً از ورود به بحث سیاسی در این مهمانی خودداری کردم و موضوع را به علایق مشترک، مثل باربکیو و تیم بیسبال سنت لوئیس کاردینالز، کشاندم. بعد از اینکه دورم را زدم، از مهمانی بیرون آمدم و همان لحظه معترضان شروع به فریاد زدن کردند: «شرم! شرم! شرم!»
متعجب پرسیدم: «من؟»
یکی فریاد زد: «بله! شما!» و بقیه جمعیت شعار دادند: «تو! تو! تو!»
یک خبرنگار جلو آمد و از من خواست موضعم را دربارهی اصلاحیه بگویم. مستقیم گفتم: «من مخالفشم. اینجا داستانی وجود نداره.»
مدتی بعد، در سال ۲۰۰۵، فعالانی که به دنبال ممنوعیت «فوی گراس» بودند، چند شب در هفته بیرون «یونیون اسکوئر کَفِه» و «مدرن» جمع میشدند و بروشورهای تصویردار زننده پخش میکردند. این اعتراضها بیش از چند مشتری را منصرف نکرد و فروش «فوی گراس» هم تغییری نکرد. با اینکه صدها رستوران در آمریکا این غذا را سرو میکنند، ما دوباره هدف جذابی برای معترضان شده بودیم—اتفاقی که هرگز هنگام ورود به دنیای رستورانداری تصورش را نمیکردم. این یکی از جنبههای عجیب موفقیت و از خطرات داشتن چهرهای عمومی است.
با این حال، هدف اعتراض شدن یک فایده دارد: شما را به یادگیری بیشتر دربارهی یک موضوع بحثبرانگیز وامیدارد. تصورش را بکنید—سال ۱۹۸۵، وقتی گفتم با مدرک علوم سیاسی میخواهم وارد کار رستوران شوم، مردم میخندیدند!
چنین تجربههایی باعث شده وقتی رستوران جدیدی باز میکنم، سعی کنم تا حد امکان «زیر رادار» حرکت کنم. در طول دوران کاریام فقط دوبار خودم و رستورانم در مرکز یک «یورش رسانهای» قرار گرفتیم.
اولین بار، ۲۱ ژوئیه ۱۹۹۴، هنگام افتتاح «گرامرِسی تِوِرن» بود. آنچه این جنون را شروع کرد، داستان جلد بیسابقهای از «پیتر کامینسکی» در مجلهی نیویورک بود که دقیقاً روز افتتاح منتشر شد. جلد ساده بود: عکس یک جعبه کبریت با لوگوی «گرامرِسی تِوِرن» و چهار ستارهی طلایی زیر آن، با تیتر: «رستوران بزرگ بعدی؟»
ما از قبل از اینکه روی جلد برویم خبر نداشتیم، اما برای بسیاری از نیویورکیها این تصویر بوی خودستایی میداد—انگار خودمان به خودمان چهار ستاره داده و لقب «رستوران بزرگ بعدی» داده باشیم. و این شد که «گرامرِسی تِوِرن» بیآنکه حتی اولین غذا را سرو کند، در مرکز هدف تقریباً همهی منتقدان رستوران نیویورک قرار گرفت.
برای بسیاری از صاحبان کسبوکار—بهویژه در شهری رسانهمحور مثل نیویورک—چنین توجهی یک رویاست. اما هرچقدر هم که این جلد برای ما تبلیغ بود، دعوتنامهای هم بود برای منتقدان تا رستوران را زیر تیغ ببرند.
یک هفته پیش از انتشار داستان، در موقعیت عجیبی افتادم: «گِیل گرین» منتقد غذایی همان مجله با من تماس گرفت تا زمان افتتاح را بداند و در ستون «کیو» معرفی کوتاهی بگذارد. مجبور بودم انتخاب کنم: یا حقیقت را بگویم که ما سوژهی یک گزارش ویژه هستیم و خشمش را بابت بیاطلاع ماندن برانگیزم، یا پنهان کنم و بعد با اتهام فریبکاری روبهرو شوم. حقیقت را گفتم و او با شنیدن خبر، با عصبانیت از سردبیر خودش گلایه کرد. میدانستم این یعنی دردسر.
قابل پیشبینی بود که «گِیل» در نقدش به رستوران حمله کند—هم به خاطر واکنش به هیاهوی مجله و هم به خاطر رنجش شخصیاش از ماجرا. دیگر منتقدان هم در نقدهایشان به جلد مجله اشاره کردند. این داستان سطح انتظارات را آنقدر بالا برد که تقریباً شکست در برآورده کردنشان اجتنابناپذیر شد.
اما نقدهای اولیهی «گرامرِسی تِوِرن» در برابر آنچه هشت سال بعد دربارهی «بلو اسموک» نوشته شد، ناچیز بود. نقدهای تند آغازین «بلو اسموک» وفاداری مشتریان و روحیهی کارکنان ما را تا مرز آزمایش برد.
برای اولین بار در دوران کاریام، نقدها شخصی و کینهتوزانه به نظر میرسیدند. یک چهارشنبه در مارس ۲۰۰۲، در راه شیکاگو برای جلسهای خانوادگی بودم. پدربزرگم در حال از دست دادن سلامتیاش بود و باید دربارهی فعالیتهای خیریهاش صحبت میکردیم. میدانستم که همان روز نقد نیویورک پست از «بلو اسموک» منتشر میشود، پس درست قبل از پرواز نسخهای از روزنامه را گرفتم.
وقتی صفحهی غذا را باز کردم، رنگم پرید: تیتر زده بود «Smoke Blows It» («اسموک خرابش کرد»). منتقد نوشته بود: «من باربکیو را میشناسم و این اصلاً آن نیست.» چیزی در آن نقد نبود که بتوانیم برای بهبود عملکرد از آن استفاده کنیم. فقط باعث شد حالم بد شود—و همینطور شد. بعد همان صبح، روزنامهی دیلی نیوز را برداشتم و مطلبی دیدم دربارهی اینکه اینترنت دارد به محل محبوبی برای انتشار نظرهای ناشناس دربارهی رستورانها تبدیل میشود. «بلو اسموک» فقط یک هفته بعد از افتتاح، بیش از شصت نظر در یکی از این سایتها گرفته بود، بسیاریشان بهشدت منفی.
موجی از نقدهای خصمانه ادامه پیدا کرد و این تصور را ساخت که «بلو اسموک» با وجودش مرتکب جرم بزرگی شده و احتمالاً دوام نخواهد آورد. لحن بسیاری از مطالب این بود: «دنی مایر کیه که بخواد یک رستوران باربکیو تو نیویورک باز کنه؟ چی ازش سرش میشه؟ دیدی؟ آها! این هم واترلوشه!» شک داشتم که تا به حال رستورانی برای باربکیو اینقدر زیر ذرهبین رفته باشد. در بیشتر نقاط کشور، وقتی یک باربکیو باز میشود، دنیا تقریباً بیتفاوت است.
سعی کردم پشت هر جملهای را بخوانم تا چیزی سازنده پیدا کنم. میدانستم «بلو اسموک» به پتانسیل واقعیاش نزدیک هم نشده—دندهها بهاندازهی لازم خوب نبودند، و قطعاً به اندازهای که بعداً، پس از تنظیم دودکش ۱۵ طبقهایمان، شدند، خوب نبودند. اما منتقدان فقط گوشت و ساندویچ را هدف نمیگرفتند؛ آنها اعتبار و حق من برای افتتاح یک باربکیو در نیویورک را زیر سوال میبردند.
پست بیوقفه حمله میکرد: در یکی از مطالبش شب افتتاح ما را «بدترین» شب افتتاحی که دیده، نامید. یک هفته بعد، در نقد اصلیاش، صفر ستاره داد. ستون شایعات «پیج سیکس» هم با اشاره به اینکه آل روکر از «تودی شو» مهمانی کتابش را در «بلو اسموکِ بهاصطلاح نقدشده» برگزار کرده، نمک روی زخم پاشید.
با وجود اینکه نقدها زخمیام کرده بود، رستوران هر شب پر بود. یا مردم نقدها را نمیخواندند، یا اهمیتی نمیدادند، یا شاید هم از دیدن و چشیدن یک «تصادف قطار» در حال وقوع، لذت تلخی میبردند.
نوبت مجلهی نیویورک بود. وقتی کوچکترین فرزندمان، پیتون، قرار بود مهدکودک را شروع کند، از همسرم آدری—که حالا مادر سه فارغالتحصیل آن مهدکودک هم بود—خواستند به والدین تازهوارد خوشآمد بگوید. یکی از آن والدین تازه، آدام پلات، منتقد اصلی غذای مجلهی نیویورک بود. در مراسم معارفه، آدام به آدری گفت: «فکر نکنم شوهرت از نقد بلو اسموک که دوشنبه میاد خوشش بیاد… ولی بقیه رستوراناشو دوست دارم.»
آن آخر هفته بیخواب شدم، منتظر نقدی مخرب. دوشنبه که آمد، فهمیدم چرا هشدار داده بود: باربکیوی ما را متوسط دانسته بود، و با اینکه از سالمون ما خوشش آمده بود، دوستی که همراهش بود و خود را کارشناس باربکیو میدانست، حاضر نشده بود آن را امتحان کند: «سالمون تو منوی باربکیوی واقعی جایی نداره.»
بخش زیادی از بازخورد مشتریان هم شبیه چیزی بود که در «تابلا» شنیده بودیم: نصفشان میگفتند اگر باربکیو واقعیتر باشد، بیشتر میآیند، و نصف دیگر میگفتند اگر کمتر باربکیو باشد، بیشتر میآیند.
مجلهی نیویورک دوباره ضربه زد. «گِیل گرین»—که هنوز در بخش فهرستهای آن مجله مینوشت—دندههای ما را «ضعیف» توصیف کرد و گفت که من «هرگز جلوی یک دودکش پخت باربکیو نایستادهام». این دیگر زیادی بود. مجبور شدم جواب بدهم.
به «سالی» و «ناردی استاین»، مالکان قدیمی کمپ «نبگامون» نوشتم و پرسیدم آیا میتوانند عکسی از من پیدا کنند که نشان دهد در ۱۴ سالگی، کنار آتش ایستادهام و شب اعلام برنده شدنم در مسابقه آشپزی فضای باز «کلاه سرآشپز»، مشغول پخت هستم. آنها که بایگانیداران حرفهای بودند، عکس را پیدا کردند و همراه نامهای دوستانه دربارهی مهارتهای آشپزی جوانیام، برای گِیل فرستادند.
یک درس مهمی که در سفرهای تحقیقاتیام برای «بلو اسموک» به کارولینای شمالی، تگزاس، تنسی، آلاباما، ایلینوی، میسیسیپی و میزوری یاد گرفتم این بود که مردم عاشق کشف رستورانهای باربکیو در جاهای دورافتاده هستند—و اینکه بین علاقه به باربکیو و لذت سفر جادهای رابطهای مستقیم وجود دارد. کمکم فهمیدم که افتتاح یک باربکیو در قلب منهتن، آن حس «کشف اتفاقی و فوقالعاده» را از مشتریان میگیرد. اگر همین رستوران، حتی با تمام ایرادهای اولیهاش، در گوشهای دورافتاده از بروکلین یا برانکس باز میشد، رسانهها کشفش را جشن میگرفتند و میگفتند: «بالاخره باربکیوی عالی به نیویورک رسید!»
«بلو اسموک» همه را یکشبه کارشناس باربکیو کرده بود. خودخواندههای خبره، تکنیکهای دوددهی، دستورهای خانوادگی سس و سبکهای منطقهای محبوبشان را برایم میآوردند. بعضیها حتی نمونههای غذای خودشان—از دنده گرفته تا سالاد کلم و بیسکوییت پنیر—را میفرستادند. چون باربکیو غذایی کاملاً آمریکایی با نقطه مرجع مشترک است، همه حس میکردند حق قضاوت دارند. جالب اینجاست که هیچکس هرگز به «تابلا» نیامده بود تا بپرسد: «مگه مامانبزرگت برهی پختهشده با نان نان و پورهی سیبزمینی خردل و آبلیمو و فلفل تندش بهتر نبود؟»
برای ماهها، «بلو اسموک» یک هدف بزرگ و آبدار باقی ماند. «نیویورکر»، که به ندرت نقد منفی از رستورانها چاپ میکرد، نوشت که «بلو اسموک» باید در «یک مرکز خرید دیزنیورلد» باشد. بعد از آن نقد، با «اریک آسیموف» از نیویورک تایمز تماس گرفتم. او یک هفته پس از افتتاح، گزارشی طولانی دربارهی دودکش پانزدهطبقهی ما نوشته بود که بهطور غیرعادی توجه و هیجان زیادی ایجاد کرد—و البته همانقدر هم دشمنی بعدی. از او پرسیدم: «قراره ما رو نقد کنی؟»
اریک گفت: «نه، دلم میخواد این کار رو بکنم ولی چون «بلو اسموک» پروفایل بالایی داره، «بیف گریمز» واقعاً میخواد خودش نقدش کنه.» بعد پرسیدم: «به نظرت واقعاً اینقدر بده که دارن مینویسن؟» با لحنی سربسته گفت: «چیزهایی هست که باید روش کار کنید، ولی دارید در مسیر درست حرکت میکنید.» توضیح بیشتری نداد.
همان موقع، اتفاق غیرمنتظرهای افتاد: بعضی همکارانمان علناً از ما دفاع کردند. «تریسی» و «درو نیوپورنت» از گروه رستوران «مایرید» (مونتراشه، تریبکا گریل) در سایت «سیتیسرچ» نوشتند: «ما رقیب اینها هستیم، ولی باید بگم که «بلو اسموک» هست و خواهد بود یک رستوران عالی. شما نمیفهمید اونجا چی میگذره.» این حرکت وفاداری و رفاقتشان فوقالعاده بود.
کمی بعد، اریک آسیموف دوباره تماس گرفت: «دو تا خبر دارم که غافلگیرت میکنه. اول اینکه من قراره نقد اصلی «بلو اسموک» رو بنویسم. دوم اینکه نقد فردا چاپ میشه—بهعنوان نقد ستارهدار، نه ستون «۲۵ دلار و کمتر».» او توضیح داد که منتقد اصلی، «ویلیام گریمز»، بهطور غیرمنتظره مرخصی گرفته و تایمز از او خواسته بهطور موقت جایگزین شود. تازه فهمیده بود که رستورانی که هفته پیش نقدش را نوشته، «اسمیث»، قرار است بسته شود، و «بلو اسموک» تنها جایی بوده که در سه وعدهی اخیرش غذا خورده.
در واقع، دو بار در همان روزهای اول افتتاح آمده بود و شب قبل از تماسش برای بار سوم برگشته بود—حتی دیده بودمش و سلام کرده بودم، اما فکر نکردم که این «همان نقد» باشد. همان شب، توصیه کردم که حتماً کلمبرگهای پختهمان و دسر ویژهی «پای گوجهسبز» را امتحان کند.
همانطور که پای تلفن نشسته بودم، با خود فکر کردم: «رستوران از هفتهی اول خیلی بهتر شده—کاش فقط یک ماه دیگه وقت داشتیم تا قبل از نقد تایمز.»
اریک به «بلو اسموک» یک ستاره («خوب») داد و این نقد نقطه عطف مهمی شد، چون اولاً هیچیک از لحن تلخ و خصمانهی نقدهای قبلی را نداشت، و دوماً متعادل، سازنده و منصفانه بود. او دربارهی مسیر پیشرفت «بلو اسموک» نوشت، اینکه افتتاح یک باربکیو در منهتن کاری جسورانه و حتی دیوانهوار است، و با اینکه شروعش دستوپاگیر بوده، پیشرفت چشمگیری کرده و سزاوار حمایت است. آخرین سه کلمهاش تشویقآمیز بود: «برو، عزیزم، برو!»
او حتی در برنامهی تلویزیونی «نیویورک ۱» گفت: «این اولین باره که نیویورک تایمز حتی یک ستاره به یک رستوران باربکیو داده.»
گاهی منتقدان برای «دور دوم» برمیگردند، همانطور که «برایان میلر» در سال ۱۹۸۹ با ارتقای امتیاز «یونیون اسکوئر کَفِه» به سه ستاره این کار را کرد، یا «روث رایشل» در سال ۱۹۹۶ که «گرامرِسی تِوِرن» را به سه ستاره رساند.
در پایان سال ۲۰۰۲، «آدام پلات» اولین منتقدی شد که دوباره به «بلو اسموک» برگشت تا نقدی تازه بنویسد و با شور و شوق از بهبود چشمگیرش گفت. این تغییر نظر قاطع او کمک کرد دیگران هم با خیال راحت بازنگری کنند. تا سال ۲۰۰۳، مجلهی نیویورک، «بریسکت» (سینهی گاو دودی) ما را «بهترین باربکیوی نیویورک» نامید.
هر موفقیتی، انتظارات و موشکافی بیشتری را برای تلاش بعدی به دنبال دارد. وقتی یک برنده لغزش کند، مردم کمتر از وقتی که یک تازهکار زمین بخورد، میبخشند. اما نشانهی یک قهرمان این است که زیر ذرهبین را بپذیرد، مقاومت کند، فراتر از انتظار عمل کند و محصولی استثنایی ارائه دهد—محصولی که اصلاً نیازی به بخشش نداشته باشد.
جالب بود اگر کسی همهی ۵۲ نقد هفتگی رستوران در نیویورک تایمز طی ۱۰ سال گذشته یا لیست «پنج تازهوارد برتر» زَگَت هر سال را مرور میکرد و میشمرد چندتایشان هنوز فعالاند. حدس میزنم نتیجه شگفتآور باشد و نشان دهد چهقدر مطلب دربارهی مکانهایی نوشته میشود که داغ و پرسر و صدا شروع میکنند اما در نهایت به جایی نمیرسند. نقد رستوران معمولاً یک عکس فوری گذرا از آغاز کار است، بدون هیچ دیدی نسبت به اینکه رستوران در آینده به کجا میرسد.
دیدهام که برای تعداد کمی از منتقدان، نتیجهی نقد میتواند با یک وعده غذای رایگان تغییر کند. یک نویسندهی مهم، «بلو اسموک» را در زمان افتتاح بهشدت نقد کرد—احتمالاً حق هم داشت—اما شاید اگر کمی زیرکتر عمل میکردیم، نمیخواست این قضاوت را با آن همه خوانندهاش به اشتراک بگذارد. آن شب، او با یک روابطعمومیکار بانفوذ شام خورد که مشتریانش فهرستی از بهترین رستورانهای نیویورک را شامل میشدند. بعد از نقد، از او پرسیدیم: «ما اون شب چهقدر خراب کردیم که اینطور نوشتید؟» جوابش روشن بود: دیدن اینکه بعضی مشتریان دیگر «مهمان خانه» بودند اما خودشان حساب کردند، بهخصوص با خدمات کند آن شب، او را عصبانی کرده بود. حق هم داشت.
منتقد دیگری که در افتتاح «تابلا» هیچ ستاره نداده بود، قرار بود «بلو اسموک» را نقد کند. از طریق «شبکهی رستورانداران» شنیدم که او از «مهمان شدن» استقبال میکند و حتی شنیده بودم که این موضوع ممکن است بر لحن نقدش تأثیر بگذارد. وقتی یکی از مدیرانم او را در رستوران دید، به او گفتم برود و بگوید: «دنی خوشحال است که امشب اینجا هستید و میخواهد شما را به عنوان مهمان در اولین بازدیدتان پذیرایی کند.»
این اولین باری بود که در تمام دوران کاریام یک منتقد را «مهمان خانه» میکردم. قبلاً یاد گرفته بودم که بیشتر روزنامهها و مجلات نویسندگانشان را از پذیرفتن چنین هدیههایی منع میکنند تا تضاد منافع پیش نیاید. اما بعد از هفتهها نقدهای تند و دردناک، حس کردم چیزی برای از دست دادن نداریم. نتیجه؟ یک نقد دو ستارهی درخشان—یکی از بهترین نقدهای اولیهای که گرفتیم. این روش آنقدر خوب جواب داد که برای یک منتقد آزاد دیگر هم تکرارش کردم و باز هم نقدی درخشان گرفتم.
در هفده سال، هرگز سعی نکرده بودم با مهمان کردن منتقد، ورق را برگردانم. انتخاب این روش، نشان از عمق زخمی داشت که نقدهای اولیه بر من گذاشته بودند.
بعضی نقدها واقعاً غیرقابلپیشبینیاند. یکی از اینها در اواخر فوریه ۲۰۰۵ در نیویورک تایمز چاپ شد، درست کمی بعد از افتتاح «مدرن». غافلگیرکننده این بود که اصلاً نقد «مدرن» نبود—بلکه بازنگری ششسالهی «اِلِوِن مدیسون پارک» بود.
مدتها امیدوار بودم که دوباره از سوی نیویورک تایمز نقد شویم. «روث رایشل» سه ماه بعد از افتتاح، به ما دو ستاره («خیلی خوب») داده بود، که باعث ناامیدی سرآشپز و کارکنانی شد که امید سه ستاره داشتند و حتی از شنیدن خبر، اشکشان درآمد. بعد از شش سال پیشرفت و تکامل مداوم، حس میکردم به سه ستاره نزدیک شدهایم.
نیمهی اول نقد «فرانک برونی»—که حالا منتقد اصلی تایمز بود—مثل یک نامهی عاشقانه بود: «اگر کسی کد رستورانهای سطحبالا را در این شهر بیثبات شکسته باشد، او دنی مایر است.» او نوشت که روش ما در «پرورش و تغذیهی مهمانان» آنها را به «وفاداران شیفته» تبدیل کرده و این را هم تحسین کرد که توانستهایم «ظرافت بدون خودنمایی» و «آراستگی بدون تکبر» را محقق کنیم. حتی به لبخند در صدای مسئولان رزرو پشت تلفن، لبخند در ورودی و لبخند روی صورت گارسونها اشاره کرد. تا اینجای نقد را که خواندم، لذت میبردم—تا اینکه به ستون بعدی رسیدم.
ناگهان لحنش از تعریف و تمجید به تعریف با طعنه و بعد سرزنش صریح تغییر کرد. درست است که «خرچنگ پخته با سس لیمونگراس» را «فراموشنشدنی» دانسته بود، اما گوشت گونهی گاو مزهی «خورش دیروز» داشت، مرغ «زیادی پخته» شده بود و «سوییتبرِدها» خشک بودند. تنها دسرهای سرآشپز شیرینیپز «نیکول کاپلان»—که «لذت ناب» توصیفشان کرده بود—بیگزند ماندند.
بعد از آنکه منوی ما را تکهتکه کرد، مسیرش را عوض کرد و با وجود ستایش قبلی از مهماننوازیمان، طعنه زد که این خوشآمدگوییها «یک نمایش نظامی مکانیکی» است، نه یک بالهی ظریف.
این جملهی آخر برای کارکنان «اِلِوِن مدیسون پارک» و برای من دردناک بود. رستوران همان دو ستارهاش را حفظ کرد، اما این نقد فقط دربارهی «اِلِوِن مدیسون پارک» نبود—احساس میشد که قضاوتی کلی دربارهی صداقت مهماننوازی ماست. هیچ فایدهای نمیدیدم در اینکه یک منتقد بگوید مهماننوازی ما «صوری» یا «اتوماتیک» است—بهخصوص وقتی که بخشهای قبلی نقد، تجربهی او را بهوضوح گرم و انسانی نشان میداد.
نمیدانستم انگیزهی برونی از این رویکرد چه بود. خودش خلاصه کرد که نقدش بیشتر «تفکری دربارهی محدودیتهای همهی فرمولها، حتی فرمول مایر» است تا یک «شکایت» واقعی. با این حال، از دیدن این اظهارنظرها که حالا در برابر صدها هزار خواننده قرار داشت، عمیقاً ناراحت بودم. اگر کسی چنین «بلندگو»یی دارد، ترجیح میدهم «وفاداران شیفته»ی ما پشتش باشند.
جالب اینکه همان وفاداران، واکنش نشان دادند. درست است که یک نقد سهستاره میتوانست باد را به بادبانهای ما بیندازد و مهمانان جدید بیشتری بیاورد، اما هیچ نقدی نمیتوانست بهاندازهی این یکی، حمایت و غیرت مخاطبانمان را برانگیزد. دهها نامه، ایمیل و حتی دیدار حضوری از سوی افرادی دریافت کردیم که معتقد بودند حرفهایش با تجربهی واقعی آنها همخوانی ندارد. حتی مادر یکی از بچههای مدرسهی پسرانم جلویم را گرفت و گفت: «این فقط باعث میشه ما بیشتر بیایم رستوران.»
احساس کردم باید با کارکنان صحبت کنم. به آنها یادآوری کردم که من اولین کسی هستم که از نقد سازنده استقبال میکنم—اگر گوشت گونهی گاو خشک است یا خدمات کند است، ما مسئولیم که مشکل را حل کنیم. در ایمیلی طولانی به سرآشپزها و مدیران که بعد به تیمهایشان فرستادند، نوشتم:
«واقعاً آزاردهنده بود که آقای برونی از «اِلِوِن مدیسون پارک» برای تحلیل موفقیت تمام رستورانهای ما استفاده کرد. وقتی گفت مهماننوازی ما روی «خلبان خودکار» است، تلویحاً اشاره کرد که خوشآمدگویی ما به نوعی غیرصادقانه یا کلیشهای است. انگار میخواست تجربهای را که مهمانان ما بیش از همه دوست دارند، تحلیل کند و بعد آن را بکوبد. هیچ راهی نیست که بتوانید قلب هزاران نیویورکی باتجربه را با لبخندهای ساختگی و خدمات روباتوار به دست بیاورید.»
ایمیلم را با جملهای از پدربزرگم «اروینگ هریس» به پایان رساندم: «مردم حرفهای خیلی خوبی دربارهی کسبوکار شما خواهند زد و حرفهای خیلی بدی هم خواهند زد. فقط یادت باشد: نه بهاندازهی بهترین چیزهایی که میگویند خوب هستی و نه بهاندازهی بدترین چیزهایی که میگویند بد. مرکزت را حفظ کن، بدان برای چه میایستی، اهداف تازه تعیین کن و همیشه انسان شریفی باش.»
این همان مسیری است که امیدوارم رستورانهایمان همیشه دنبال کنند—همانطور که از روز اول کردهاند.
