فصل دوازدهم – بستر، بستر، بستر
من شرکت خودم را با هدف رسیدن به همان مقصدهایی هدایت میکنم که اغلب رهبران دیگر نیز در نظر دارند — برتری، رشد و سودآوری. فرقی نمیکند مقصد کجا باشد، سبک کاری من به عنوان مدیرعامل این است که گروه مهماننوازی «یونیون اسکوئر» را در مسیری پیش ببرم که ترکیبی متعادل از امنیت، هیجان، و مهمتر از همه، انتخاب راهی کمتر پیمودهشده باشد. من معمولاً به فرصتهای کسبوکار جدید به چشم فرصتی برای کشف و یادگیری نگاه میکنم، نه مجوزی برای توسعه بیحد و مرز شرکت به هر قیمت. هیچ علاقهای ندارم که بیشترین تعداد رستورانی که میتوانیم اداره کنیم را افتتاح کنم. این کار بیملاحظه به نظر میرسد و باعث میشود شرکتی که موفقیتش بر تعامل انسانی معنادار بنا شده، روح خود را از دست بدهد. صرفاً به خاطر اینکه میتوانیم معاملهای انجام دهیم، به آن علاقهمند نمیشوم. از آنجا که هیچگاه روزی بیشتر از بیستوچهار ساعت نخواهد داشت، انتخابهای دقیقی که برای صرف این زمان انجام میدهم، تعیین میکند که همکارانم و من آن را با چه کیفیتی سپری کنیم.
همیشه معتقد بودهام که میتوان به همان اندازه که از معاملاتی که یک شرکت انجام میدهد دربارهاش آموخت، از معاملاتی که انجام نمیدهد نیز شناخت پیدا کرد. بخش بزرگی از موفقیت ما نتیجه گفتن «نه، متشکرم» به فرصتهایی بوده که در ابتدا جذاب به نظر میرسیدند، اما ادامهدادنشان عاقلانه نبود. حتی گاهی فکر میکنم با انتخاب درست مواردی که به آنها «نه» گفتهایم، پول بیشتری به دست آوردهایم تا از مواردی که به آنها «بله» گفتهایم. اغلب سعی میکنم میزان پولی را که از دست ندادهایم، و کیفیت و روحی را که تلف نکردهایم، اندازهگیری کنم. درک اینکه چه عواملی پشت یک تصمیم «نه» وجود دارد، آموزههای زیادی دارد، و تحلیل معاملاتی که انجام ندادهایم، هنری خاص است.
در طول سالها، ما پیشنهادهای فوقالعاده سخاوتمندانهای را برای ایجاد رستوران در کازینوها، هتلهای شیک، مراکز خرید لوکس، ایستگاههای قطار، ورزشگاهها، فرودگاهها و ساختمانهای اداری رد کردهایم. بسیاری از این تصمیمهای رد کردن، عمدتاً بر اساس این حس ما بوده که چارچوبی که قرار است در آن کار کنیم، بهدرستی با ما همخوانی ندارد. این شبیه کاری است که یک صاحب گالری انجام میدهد: پس از انتخاب یک اثر هنری فوقالعاده، باید نهایت دقت را در قابکردن، نصب و نورپردازی آن به کار ببرد، و پیش از هر چیز بپرسد: «آیا این اثر واقعاً به این گالری تعلق دارد؟» گرفتن چنین تصمیمهایی با اطمینان و وضوح نیازمند این است که دقیقاً بدانید که هستید و محصول یا برندتان برای ذینفعانتان چه معنایی دارد. حتی وقتی بستر کار درست به نظر میرسد، پیش از امضای قرارداد، یک «بررسی احساسی» دقیق از میزان تعادلم انجام میدهم، زیرا میدانم که یک پروژه جدید همه جنبههای کاری و شخصی من (و همکارانم) را به چالش خواهد کشید.
گاهی تیم ارشد من و من، تا پانزده بررسی اکتشافی انجام میدهیم تا درباره یک پروژه جدید یاد بگیریم، که در نهایت آن را پیش نمیبریم. هر مرحله فرصتی است برای شناخت جزئیات معامله و — حتی مهمتر — امتحان اینکه «بله گفتن» چه حسی خواهد داشت. افراد زیادی بیآنکه بررسی کنند آیا کسبوکارشان واقعاً به آن نیاز دارد یا نه، وارد معامله میشوند. در جریان بررسی یک پروژه جدید، بارها به محل پیشنهادی سر میزنیم؛ با مالکین، توسعهدهندگان یا شرکای احتمالی (در دفتر آنها و دفتر خودمان — چون دیدن و احساسکردن محیط کاری طرف مقابل اطلاعات زیادی به ما میدهد) ملاقات میکنیم؛ حس و حال جامعه اطراف را میسنجیم (و از قبل به نقشی که ممکن است روزی در آن ایفا کنیم فکر میکنیم)؛ و ظرفیت خود را برای گردآوری یک تیم برنده ارزیابی میکنیم.
معیارهای «بله» برای پروژههای جدید
۱. این فرصت با اهداف و راهبرد کلی شرکت همخوانی دارد و آنها را تقویت میکند.
۲. این فرصت امکان خلق کسبوکاری نوآورانه، پیشگام و تازه را فراهم میآورد.
۳. زمانبندی آن برای ظرفیت رشد شرکت با حفظ کیفیت، مناسب است؛ بهخصوص از نظر داشتن کارکنان کلیدی که خودشان آماده و علاقهمند به رشد باشند.
۴. باور داریم که توانایی داریم در هر حوزهای که دنبال میکنیم، رهبر دسته خود باشیم.
۵. باور داریم که کسبوکارهای موجود ما، به واسطه یا علیرغم پیگیری این فرصت جدید، منفعت و بهبود خواهند یافت.
۶. نسبت به این ایده هیجانزده و مشتاق هستیم. دنبالکردنش فرصتی برای یادگیری، رشد و لذت خواهد بود!
۷. برای انجام کسبوکار در این جامعه هیجان داریم.
۸. بستر و زمینه هماهنگ است. رستوران و سبک کار ما با موقعیت مکانی در هارمونی خواهد بود.
۹. تحلیل دقیق مالی ما را متقاعد کند که این سرمایهگذاری عاقلانه و ایمن است.
بزرگترین منبع الهام کارآفرینانه برای من، همیشه گنجینهای از خاطرات و علایق شخصیام بوده که ایدههای پروژههای جدید را از آن استخراج میکنم. برای مثال، همیشه عاشق ورزش بودهام — و هنوز همه بازیهای تیم شهرم، «سنت لوئیس کاردینالز» را دنبال میکنم. بارها به این فکر افتادهام که میتوان کیفیت و تنوع غذاهای موجود در رویدادهای ورزشی را ارتقاء داد؛ حوزهای که از جوانی من تاکنون پیشرفت کرده، اما هنوز جای کار زیادی دارد. افراد زیادی هستند که هم ورزش را دوست دارند و هم غذای خوب را. چرا این دو باید از هم جدا باشند؟ کمی مهماننوازی بیشتر در ورزشگاه، لذت هواداران از بازی را کم نخواهد کرد.
حالا که شرکت ما در کسبوکارهایی مثل کترینگ خارج از محل، همبرگر، هاتداگ، کاستارد یخزده و باربیکیو تجربه به دست آورده، اگر فرصت مناسبی برای کاری متمایز در این حوزه و در زمان درست پیش بیاید، با دقت گوش خواهم داد. ورزش سرگرمی است، و غذاخوردن بیرون هم همینطور. یک تجربه غذایی عالی میتواند لذت تماشای پیروزی تیم محبوبتان را بیشتر کند، و حتی تلخی شکست را کمی کاهش دهد.
یکی از غیرمعمولترین فرصتهای کاری که با آن روبهرو شدیم، در واقع توسط یک مکان مذهبی ارائه شد؛ آنها پرسیدند که آیا ما علاقهمند به افتتاح یک کافه در ساختمان آنها هستیم یا نه. منهتن تعداد زیادی کلیسای قدیمی و زیبا دارد که در نقاط عالی شهر قرار گرفتهاند. در سالهای اخیر، بسیاری از آنها ظاهراً کمتر مورد استفاده قرار گرفتهاند، چون تعداد کمتری از مردم بهطور منظم به کلیسا میروند. کلیساها اغلب ساختمان جانبی دارند که میتواند بهعنوان مرکز اجتماعی یا سالن پذیرایی استفاده شود. ایده این بود که یک کافه محبوب و خوشاداره در فضای مجاور ساخته شود تا مردم بیشتری به مراسم بیایند و درآمدی برای جماعت کلیسا ایجاد شود.
این کلیسا در همان محله رستورانهای ما بود و پیشنهادشان حداقل ارزش یک جلسه بررسی را داشت، چون هم با معیار جامعهمحور ما و هم با معیار «ایده نو» سازگار بود. اما نیازی به ادامهدادن نبود. به کجا ختم میشد؟ کدامیک از کارکنان ما این حرکت را در مسیر شغلی خود رضایتبخش مییافتند؟ علاقه و شور ما برای اداره یک کافه کلیسایی کجا بود؟
ما پیشنهادهای بسیار سودآوری را بررسی کردهایم که بر اساس آنها، شعبه دومی از یکی از رستورانهای موجودمان را در شهری دیگر مثل لاسوگاس، میامی، آتلانتیک سیتی یا توکیو افتتاح کنیم. از نظر مالی کوتاهمدت، رد کردن بعضی از این پیشنهادها ناامیدکننده بوده، اما یا زمانبندی یا بستر کار، ما را از گفتن «بله» باز داشته است.
برای مثال، اساس کار لاسوگاس — که موفقترین بازاریاب توهم و خیال در دنیاست — آن را به بستری نامحتمل برای یک رستوران اصیل و دارای روح بدل میکند. از آنجا که ما موفقیت بلندمدت خود را در نیویورک بر پایه حس واقعی مکان بنا کردهایم، نه فروش توهم، این گزینهها برایمان مناسب نبودند. این موضوع بهویژه در مورد رستورانهایی صادق است که نام و هویتشان مستقیماً از موقعیت مکانیشان گرفته شده، مثل «یونیون اسکوئر کافه»، «گرمِرسی تاورن» و «اِلِوِن مدیسون پارک». اینها یک «کانسپت» تجاری صرف نیستند؛ آنها رستورانهایی هستند که به جامعه خود تعلق دارند و برای همان جامعه ساخته شدهاند.
درک این موضوع برایم مهم است و باید مطابقش عمل کنم.
البته ممکن است روزی برسد که بستر، زمان و ارزش آنقدر درست باشند که در لاسوگاس یا شاید توکیو — جایی که مردمش شیفته همه چیز «نیویورکی» هستند — چیزی افتتاح کنیم. مثلاً، بازکردن «بلو اسموک» یا «تابلا» در لاسوگاس را منتفی نمیدانم. برای من، این بستر برای یک رستوران با تم قوی مناسبتر است. به هر حال، افتتاح یک رستوران باربیکیو یا یک رستوران ترکیبی هندی در نیویورک خودش نیاز به کمی «مجوز شاعرانه آشپزی» داشت؛ انجام این کار در لاسوگاس هم تفاوت چندانی نخواهد داشت و حتی میتواند هیجانانگیز باشد.
اما قبل از پیشرفتن باید بسیار محتاط باشم. اول باید مطمئن باشم که مثلاً «بلو اسموک» در نیویورک در مسیر بسیار محکم و پایدار خودش قرار دارد. بعد باید اطمینان پیدا کنم که سازمان ما آنقدر عمق و ظرفیت مدیریتی و آشپزی دارد که نیازی نباشد خودم دائماً بین لاسوگاس یا توکیو یا لندن یا هر جای دیگری سفر کنم. اگر چنین کنم، نه تنها تعادل سازمانی بلکه تعادل شخصی و ترجیح من برای گذراندن بیشترین زمان ممکن با خانوادهام را به خطر میاندازم.
یک ملاحظه مهم دیگر این است که هرجا و هر زمان که رستوران جدیدی افتتاح کنیم، باید در همه سطوح استعداد و ظرفیت لازم برای برآوردهکردن انتظارات مهمانان از کیفیت بالا را داشته باشیم. و اگر کسبوکارهای موجود ما دائماً در حال بهبود نباشند، توسعه هیچ ارزشی ندارد. این را مثل بادکردن یک بادکنک تصور کنید: تا وقتی باد نشود، بادکنک نیست، اما به محض اینکه بیش از حد بادش کنید، میترکد. چون پیامدهای توسعه بیش از حد را در کار پدرم از نزدیک دیدهام، نسبت به بادکردن بیش از اندازه «بادکنک» خودمان محتاط هستم. اغلب وقتی کسبوکارها در صنعت ما شکست میخورند، بهخاطر توسعه بیش از حد است؛ کیفیت قربانی شده و سازمان توان مدیریت آن را نداشته است.
بهعنوان رهبر شرکت، یاد گرفتهام که با حس فوریت مناسب، قاطع باشم، اما همیشه ترجیح میدهم تصمیمهایم را بعد از ساختن یک اجماع میان همکاران مختلف بگیرم؛ کسانی که دیدگاههای خاص خود را دارند و این دیدگاهها به من اطمینان بیشتری برای حرکت به جلو میدهد. این فرایند ممکن است طولانی باشد، اما تا وقتی روح تصمیم با آنچه میخواهم همسو باشد، آوردن نظر دیگران به میز تصمیمگیری باعث میشود با یک برنامه کاملتر که مورد حمایت مسئولان اجرای آن است پیش برویم.
تصمیمگیری ما درباره اینکه پروژههای جدید را دنبال کنیم یا نه، همیشه زمانی دقیقتر است که از اعضای هیئت مشاورانم میخواهم در چارچوب نقش اصلیشان در شرکت، از دیدگاه خودشان دفاع کنند.
ابتدا از «دیوید سوینگهمر»، معاون ارشد توسعه راهبردی، بهعنوان «وزیر آینده و حرکت رو به جلو» کمک میگیرم. او وزیر معاملات ماست و استعداد ویژهای در تصور، ساختاردهی، طراحی و توسعه پروژههای جدید دارد. همچنین مدلهای مالی و پیشبینیها را ایجاد و تحلیل میکند.
بعد، به «پاول بولز-بیون»، معاون ارشد منابع انسانی، تکیه میکنم تا بگوید آیا عمق لازم از نیروی انسانی و سیستمهای آموزشی ضروری را برای رشد بیشتر داریم یا نه.
«ریچارد کورِین»، معاون ارشد عملیات، سلاح مخفی من برای ارزیابی این است که آیا میتوانیم یک طرح را واقعاً اجرا کنیم یا نه. او میداند که چه چیزی لازم است تا همه چیز در سطح برتری که از ما انتظار میرود عمل کند.
«مایکل رومانو»، معاون ارشد آشپزی، که در مشخصکردن جزئیات هر دستور غذا مهارت دارد، جلوی برنامههای نیمپز را میگیرد، دانش ضروری برای طراحی آشپزخانه ارائه میدهد و با مشاورههای ارزشمندش اطمینان حاصل میکند که نتیجه کار خوشمزه خواهد بود.
هر سهشنبه صبح به مدت نود دقیقه با این «کابینه آشپزخانه» ملاقات میکنم تا جهتگیری راهبردی شرکت را بحث و بررسی کنیم. در این جمع، مشاور ارشد و «نگهبان خرد» ما، «ریچارد گلدبرگ»، نیز حضور دارد — متفکری تیزبین و معلمی درخشان که پس از بازنشستگی از شراکت در شرکت حقوقی پروسکاور رز، این نقش را پذیرفت.
همچنین «جنی دیرکسن»، مدیر سرمایهگذاری اجتماعی ما، حضور دارد تا صورتجلسه تهیه کند و مطمئن شود که به توافقات عمل میکنیم. او «نگهبان دستور جلسه» ماست. هر شرکتکننده میتواند یک موضوع را در دستور جلسه هفتگی قرار دهد، به شرط اینکه آن را تا پایان هفته قبل به جنی اطلاع دهد و هرگونه مدارک پشتیبان را برای آمادگی بحث، در اختیار بقیه بگذارد. جنی، بهعنوان همکار با تجربهای که نظراتش ارزشمند است، آزاد است دیدگاههای مخالف، موافق یا جدیدش را درباره موضوعات مطرحشده بیان کند.
این جلسات به من ورودی متعادلی برای تصمیمهایی که باید درباره آینده شرکت بگیرم میدهند؛ ورودیهایی که تقریباً دیدگاه تمام ذینفعان ما را از طریق یک همکار معتمد پوشش میدهد.
حتی بعد از اینکه تمام جنبههای تجاری یک معامله احتمالی بررسی و تحلیل شد، همیشه با «آدری» مشورت میکنم؛ کسی که بهعنوان «وزیر تعادل زندگی» من، معمولاً نظری دارد درباره اینکه آیا یک تصمیم ظاهراً خوب از نظر تجاری، برای من و خانوادهام هم تصمیم خوبی هست یا نه.
آدری اولین کسی است که وقتی از تعادلم خارج میشوم، متوجه میشود و به من گوشزد میکند. او میداند که من تمایل دارم به فرصتهای جدید مثل کوهنوردی به سمت قله دیگری نگاه کنم: چالشی وسوسهانگیز که از دور خوب به نظر میرسد، اما با بررسی نزدیک، بسیاری از آنها چندان هم خوب نیستند.
من کنجکاوم مسیر صعود را ببینم و چشمانداز بالای کوه را هم تجربه کنم. بخشی از لذت این صعود برایم، آشنایی و همکاری با تمام افرادی است که در طول مسیر با آنها کار میکنم — سرآشپز، مدیر کل، آشپزها، گارسونها، میزبانها، مسئولان رزرو، مدیران و حسابدارها. شادی من از خلق چیزی جدید با یک گروه تازه، بخش بزرگی از لذت رشد است.
همچنین قبل از گرفتن تصمیم، با گروه کوچکی از دوستان و مشاوران قدیمی و معتمد مشورت میکنم. بسیاری از آنها مشتریان یا حتی سرمایهگذاران رستورانهای جدید ما هستند. دیدگاهها و تجربه تجاری آنها اغلب بینهایت ارزشمند بوده و مرا هم در صورت لزوم، بیپرده و با احترام، به چالش میکشند.
برای همین، همیشه اطرافم را با افرادی بسیار توانمند و درستکار پر کردهام که هرکدام چیزی متفاوت — و اغلب چیزی که خودم ندارم — به میز تصمیمگیری میآورند.
پرسیدن «به چه فکر میکنی؟» نه غیرمعمول است و نه ناخوشایند، وقتی بعضی از رویاپردازیهای بیمهار من مطرح میشود.
نقش دیوید این است که فرصتهای تجاری جدیدی را که با چشمانداز راهبردی ما همخوانی دارد، بررسی و خلق کند و گفتوگو با شریک احتمالی را پیش ببرد. اگر کار به گفتوگوی دوم برسد، دیوید و من پروژه را با سایر همکاران شریکمان مطرح میکنیم، که معمولاً بیرحمانه آن را نقد میکنند.
مایکل تعادل فکری این گروه است — کمی ریسکگریز و بسیار تحلیلی. ریچارد کورین یک واقعگرای تمامعیار است. او میداند راهاندازی یک کسبوکار جدید چه میطلبد و اهل تعارف هم نیست. او عاشق کشف بیپایان بهترین غذا و نوشیدنی است و بهشدت در انتخاب سرآشپزها و مدیران کل نقش دارد. اغلب روی نظرش میایست وقتی احساس کند رشد ما از تواناییمان برای اجرای باکیفیت جلو زده است. چون وقتی مشکلی پیش بیاید، او و تیم عملیاتش مسئول اصلی برطرفکردن آن خواهند بود.
پاول ما را متمرکز بر کیفیت و ظرفیت نیروهای انسانی سازمان نگه میدارد، چون میداند آنها نقطه قوت اصلی ما هستند. او بهترین مشاور برای دانستن این است که در هر لحظه چقدر «عمق انسانی» داریم. و بهعنوان تنها همکارم که از روز اول (۱۹۸۵) با من بوده، شناخت عمیقی از من و از آنچه ما را به حرکت وامیدارد دارد.
من فعالانه به دنبال ورودی شرکایم هستم و از آن بهره میبرم، حتی اگر این فرایند گاهی تنشهای سالمی ایجاد کند. گفتوگو همیشه صادقانه، پرشور و سازنده است. تمام دیدگاههای آنها را بهدقت، همراه با حس درونی خودم، هنگام بررسی گزینهها میسنجم. تصمیمگیری یکجانبه برای رشد، سبک من نیست و معتقدم که چنین تصمیمی در بلندمدت به موفقیت بهینه منجر نمیشود. همنظر بودن مهم است، چون وقتی وارد کسبوکار جدید میشویم، تیم مؤثرتری خواهیم بود و توانایی بهتری برای برتری خواهیم داشت.
هیچیک از تصمیمهای «نه» که گرفتهایم را پشیمان نیستم، اما هنوز گاهی دلم برای فرصتی که اوایل دهه ۱۹۹۰ برای ایجاد یک رستوران در فضای متروپولیس کافه — درست کنار «یونیون اسکوئر کافه» — پیش آمد، میسوزد. هرچند کاملاً مطمئنم که آن زمان این تصمیم برای شرکت درست بود، این تنها معاملهای است که رد کردهایم و هنوز گهگاه به آن فکر میکنم، عمدتاً چون تقریباً هر روز از جلوی آنجا رد میشوم.
متروپولیس کافه درست چند روز قبل از «یونیون اسکوئر کافه» در سال ۱۹۸۵ باز شده بود و بیش از هر فضای رستورانی دیگر مشرف به پارک، از رونق و انرژی افزوده اطراف یونیون اسکوئر بهره میبرد. امروز، پارک تقریباً همیشه پر از جمعیت متنوعی از ساکنان، کارمندان، دانشجویان، خریداران، تئاتربینها و گردشگران است. فضای متروپولیس دقیقاً روبهروی میدان بود و در امتداد ضلع طولانی خیابان شانزدهم شرقی، که به «یونیون اسکوئر کافه» چسبیده بود، نواری باریک از تراس داشت که مکان وسوسهانگیزی برای نشستن و تماشای سیل بیپایان رهگذران بود — درست مثل یک کافه در «ویا ونهتو»ی رم.
ما و متروپولیس یک مالک داشتیم و با رستوراندار قبلی هم رابطه همسایگی خوبی داشتم، پس این فرصت به من داده شد که اول از همه آنجا را بررسی کنم. بستر و مکان عالی بودند؛ مسئله، زمانبندی بود که دو سه سال جلوتر از آمادگی ما بود. هرچند مجذوب شده بودم، اما در آن زمان توان یا آمادگی احساسی برای افتتاح رستوران دوم را نداشتم. در سال ۱۹۹۱ هنوز با این سوال درگیر بودم که آیا اصلاً باید شرکت را گسترش دهم یا نه.
با وجود هرگونه حسرت بابت از دستدادن این مکان و فرصت اداره یک کافه پررونق با صندلیهای بیرونی کنار پارک، میدانم که آن زمان تصمیم درستی گرفتم. با توجه به کمبود عمق مدیریتی در تمام سطوح و دودلی خودم، احتمالاً رستورانی در آن مکان به مشکل برمیخورد. و اگر «بله» گفته بودم، سه سال بعد «گرمِرسی تاورن» هرگز به دنیا نمیآمد.
«متروپولیس کافه» آخرین فضای ارزشمند باقیمانده در مجاورت «یونیون اسکوئر پارک» بود. آن مرز بسته شد، اما تا سال ۱۹۹۶ و با اینکه «گرمِرسی تاورن» تازه داشت به اوج خود میرسید، فکر کردم زمانش رسیده که به پروژه بعدی فکر کنیم. حالا دیگر میدانستم که دوره بارداری یک رستوران برای من معمولاً سه سال از لحظه ایدهپردازی تا روز افتتاح طول میکشد. تصمیم گرفته بودم پیشگام رستورانداری در «مدیسون اسکوئر پارک» شوم و نقش اصلی را در بازسازی آن پارک ایفا کنم. یادم هست فکر میکردم ساخت یک رستوران مشرف به پارک مدیسون — با آن وضعیت متروک آن زمان — مثل پرواز به ماه و کوبیدن اولین پرچم خواهد بود.
برای اینکه ببینم چقدر واقعاً میخواهم یک فضا را بگیرم یا معاملهای را انجام دهم، همیشه از خودم میپرسم: «اگر این معامله را رایگان به من بدهند، آیا باز هم میخواهمش؟» شاید ساده به نظر برسد، اما جواب میدهد.
باور کنید یا نه، جواب من به این سوال اغلب «نه» است.
وقتی «تام کولیکیو» و من در سال ۱۹۹۳ به دنبال مکان رستوران جدیدی که با هم در حال طراحی آن بودیم (که بعدها «گرمِرسی تاورن» شد) شهر را جستوجو میکردیم، یک روز به محل «کُوچ هاوس رستورانت» در گرینویچ ویلیج رفتیم که به تازگی تعطیل شده بود. از فضای افسردهکننده آن گذر کردیم — جایی که زمانی یک رستوران آمریکایی درخشان بود، با چهار ستاره از «مِیمی شِراتون» در نیویورک تایمز و محبوب جیمز برد. حالا بوی کهنگی و مرگ میداد؛ هیچ چیز بدتر از بوی یک رستوران مرده نیست.
بعد از بازدید، از خیابان رد شدیم، به ساختمان نگاه کردیم و فکر کردیم. گفتم: «فکر نمیکنم حتی اگر رایگان هم باشد، بخواهمش.» تام با تمام وجود موافقت کرد و از آن گذشتیم.
مدت کوتاهی بعد، «ماریو باتالی» و «جو باستینیش» رستوران عالی و بسیار محبوب «بابو» را در همان فضا افتتاح کردند و جادویی در آن دیوارها خلق کردند. حس درونی آنها گفته بود که این فضا برای دیدگاهشان مناسب است. اما برای ما مناسب نبود.
انتخاب یک فضای رستوران مثل خریدن یک جفت کفش جدید است: سبک باید مناسب باشد، اندازه باید بخورد و باید حس خوبی بدهد، وگرنه نمیخرم. و اگر هم بخرم، هرگز نخواهم پوشید. تعداد زیادی پیشنهاد فوقالعاده از توسعهدهندگان که تقریباً رایگان بودند را رد کردهام. میدانم که این مقاومت میتواند باعث ناامیدی شرکا و سرمایهگذارانم شود، اما صرف اینکه چیزی رایگان است، دلیل عاقلانه یا قانعکنندهای برای پیشرفتن نیست.
علاوه بر این، واقعاً چیزی به اسم «ناهار رایگان» وجود ندارد. حتی وقتی مالک یا توسعهدهندهای سخاوتمندانه بخشی یا تمام هزینههای ساخت یک رستوران جدید را متقبل میشود، انتظارات متقابلی وجود دارد که واقعی و طبیعی هستند.
برای مثال، «مدرن» رستوران ماست، اما باید در هماهنگی با اهداف کلی «موزه هنر مدرن» فعالیت کند. ما اجازه نداریم از رستورانهای آنجا برای مراسم عروسی یا خیریه استفاده کنیم — دو منبع معمول کسبوکار سودآور. «الِوِن مدیسون پارک» و «تابلا» هم رستورانهای ما هستند، اما باید نسبت به اهداف تجاری ساختمان اداری عظیمی که در آن قرار دارند (دفتر مرکزی «کردیت سوئیس») حساس باشند. باید ساختمان را از هر ابتکار جدیدی که داریم آگاه کنیم و گاهی کسبوکار ما تحت تأثیر نیازهای آن قرار میگیرد.
برای نمونه، بعد از ۱۱ سپتامبر، ساختمان امنیتش را افزایش داد و مجبور شدیم فضای سرویسدهی بیرونی «تابلا» را کاهش دهیم تا جای یک گلدان بتنی بزرگ را باز کنیم که مانع ورود احتمالی خودروهای مهاجم شود.
من به زندگی با نگاه «آینه عقب» اعتقادی ندارم. معمولاً روبهجلو رانندگی میکنم، اما سعی میکنم زمانی را صرف تحلیل خرد و حکمت انتخابهایی کنم که برای پیشنرفتن پروژههای جدید داشتهام؛ تحلیلی که نیازمند آگاهی فراوان از خود و کمی نگاه به گذشته است.
تعدادی «نه» سخت وجود دارد — پروژههایی که فکر میکردم با شرکت ما سازگار بودند اما در زمان نامناسبی ارائه شدند. در ارزیابیهای دیگر به این نتیجه رسیدهام که زمان مناسب بوده، اما پروژه با ما همخوانی نداشته است. برای گفتن «بله»، هر دو معیار باید برآورده شوند. پشیمانی من از این نیست که به نتیجه اشتباه رسیدهام، بلکه از این است که مجبور شدم تصمیمی دشوار — هرچند درست — بگیرم که در لحظه، آن چیزی نبود که دلم میخواست، اما برای نیازهای شرکت بهترین بود.
به یاد میآورم که همکارانم و من تصمیمهای سختی گرفتیم تا پیشنهادهای بازکردن رستوران در «هتل W» و «گرامرسی پارک هتل» در منهتن را رد کنیم.
در سال ۱۹۹۷، درست زمانی که «استاروود هتلز» قصد داشت برند جدید «W» را راهاندازی کند، مدیران ارشد آن با ما تماس گرفتند تا درباره ایجاد رستوران برای اولین هتل W در نیویورک، در خیابان لکسینگتون و خیابان پنجاهم، صحبت کنند. سه نگرانی اصلی داشتم.
اول، زمانبندی بهشدت نامناسب بود. این گفتوگوها زمانی اتفاق افتاد که ما در حال طراحی و برنامهریزی برای «الِوِن مدیسون پارک» و «تابلا» بودیم. همین پروژه دوگانه باعث شده بود تردید کنم که آیا میتوانم کیفیت را در دو رستوران موجود حفظ کنم و همزمان دو رستوران جدید بلندپروازانه را افتتاح و اداره کنم یا نه. برخی از مردم همین حالا هم فکر میکردند که ما با افتتاح همزمان دو مکان سطح بالا، دیوانه شدهایم. افزودن پروژهای دیگر — هرچند هیجانانگیز — جنونآمیز میبود.
دوم، موضوع مکان بود: همچنان اصرار داشتم بتوانم ظرف پنج دقیقه پیاده از خانه به هر رستورانم بروم. (اولین استثنای من — آن هم پس از نوزده سال — مربوط به پروژه رستوران و کافههای «موزه هنر مدرن» شد.)
سوم، موضوع بستر کار بود. اینجا به خود برند W فکر میکردم. مدیران استاروود که ملاقات کردم، در انتقال جایگاه برندشان بسیار ماهر بودند. آنها «هتلهای W» را بهعنوان نسخهای شیک، جوانتر، و کمی جذابتر از هتل «فور سیزنز» توصیف میکردند، با هدف جذب مسافران سطح بالایی که کمی حالوهوای کلوب شبانه را هم در تجربه هتل میخواهند. اما هر وقت میشنوم یا حس میکنم «مد روز» (بهجای «ماندگار») بخش مهمی از ماجراست، حسگرهایم فعال میشوند. همهچیز برمیگردد به دانستن اینکه برای چه چیزی ایستادهای و محصولت را در چه بستری قرار میدهی.
هیچکدام از این توصیفها شبیه رستورانهایی که تا آن زمان افتتاح کرده بودم نبود، پس پیشنهاد را رد کردیم. نه زمان، نه مکان و نه بستر کار مناسب نبودند.
در سال ۱۹۹۹، مدت کوتاهی بعد از افتتاح «الِوِن مدیسون پارک» و «تابلا»، توسعهدهندگان استاروود دوباره به ما مراجعه کردند، این بار برای ایجاد رستوران در پروژه بعدی هتل W، در ساختمان بازسازیشده و تاریخی «گاردین لایف» درست کنار «یونیون اسکوئر».
این بار، زمان درست بود، مکان عالی، و برند W بهخوبی به چشمانداز اولیهاش رسیده بود. اما بستر کار هنوز با حس درونیام جور نبود. «تابلا» — با طعمها و دکور حسیاش که مشتریان پویایی را جذب میکرد — میتوانست کانسپت مناسبی باشد، اما تازه آن را فقط هشت بلوک بالاتر افتتاح کرده بودیم. باز هم پیشنهاد را رد کردیم.
در سال ۲۰۰۴، هتلدار «ایان شرگر» (مالک وقت «رویالتن»، «هادسون هتل» در نیویورک و «دلانو» در میامی) ما را دعوت کرد تا رستورانی را بهعنوان بخشی از بازسازی بسیار سطح بالای «گرامرسی پارک هتل» افتتاح کنیم. این پروژه مشرف به پارکی زیبا در نیویورک بود و وسوسهکننده. دیوید سوینگهمر و من میدانستیم که باید بستر، زمان و ارزشش را با دقت بسنجیم.
هتل تقریباً بهطور کامل مرکزی و عالی واقع شده بود، درست روبهروی پارک گرامرسی، چند بلوک با دفتر و پنج رستوران ما فاصله داشت و تا خانهام چند قدم بیشتر نبود. با توجه به سابقه ما در ارتباطدادن رستورانها با پارکها و حضور در کنار آنها، دوبار با شرگر ملاقات کردیم. او به رستورانهایمان ستایش فراوان کرد و شرایط تجاری بسیار سخاوتمندانهای را مطرح کرد که نمیشد نادیده گرفت. با خودم فکر میکردم: «این میتواند برای یک نفر کسبوکاری عظیم و پردرآمد باشد. چطور میتوانیم این را نپذیریم؟»
شرگر، که بهخاطر تأسیس «استودیو ۵۴» در سال ۱۹۷۷ همراه با «استیو روبل» فقید مشهور شده بود، چشمانداز خود برای هتل جدیدش را بهعنوان «نسخه مرکز شهری هتل پیِر» توصیف کرد — یک هتل کلاسیک و باشکوه که مشرف به «سنتـرال پارک» است — و گفت آماده است میراث ماندگاری از خود به جا بگذارد؛ میراثی که بستر کاملاً مناسبی برای نوع «مؤسسه نیویورکی» باشد که ما به ایجادش معروفیم.
با این حال، محتاط بودم. به او گفتم: «میخواهم مطمئن شوم که قاب مُد روزی را روی یک نقاشی سنتی نمیگذاریم. ممکن است بگویی که هیچ چیز جز داشتن نقاشی ما در هتلت نمیخواهی، اما هرچقدر هم که سبک تو را تحسین کنم، با سبک ما متفاوت است.»
او پاسخ داد: «باید به من اعتماد کنی. من تغییر کردهام. دیگر خبری از صفحه شش نیویورک پست نیست. ما دنبال پروفایل پایین هستیم. دنبال کیفیت هستیم. این قرار است شاهکار من باشد. حتی سهمی از درآمد بار را با شما شریک میشوم و فرصتهای ضیافت را برای شرکت کترینگ جدیدتان میدهم. به من اعتماد کن. شما برای این کار بینقص هستید.» کمکم داشت قانعم میکرد.
با محاسبات تقریبی ما، او داشت یک کسبوکار بالقوه ۱۲ میلیون دلاری را به ما پیشنهاد میداد. تقریباً آماده بودم که حس درونیام را نادیده بگیرم و در زمینه بستر کار، جهشی ایمانی انجام دهم، چون او بهشدت نگرانیهای ما را برطرف کرده بود.
یک هفته را با خودم کلنجار میرفتم: «این ایان شرگر دوباره متولد شده است. دیگر به مکانهای داغ علاقه ندارد، نه به صفحه شش، نه به پاپاراتزی و شایعات. شرکتش هتلهای سطح بالا در سراسر دنیا دارد. میگوید میخواهد کاری با جوهره انجام دهد که آزمون زمان را پس بدهد. همین دلیلش برای تماس با ماست. اگر فقط میخواست یک رستوران داغ افتتاح کند، میتوانست به دهها رستوراندار دیگر که با آنها رابطه دارد زنگ بزند. آنها در یک لحظه «بله» میگفتند.»
شرایط معامله مطلوب بود. دیوید میخواست بررسی کنیم که آیا فضای ضیافت کافی وجود دارد تا شرکت کترینگ جدیدمان «هادسون یاردز» را تغذیه کند یا نه. پاول میخواست بداند که آیا این رستوران میتواند فرصتهای رشد برای کارکنان برترمان ایجاد کند و، به همان اندازه مهم، آیا اصلاً بهاندازه کافی از این نیروها داریم یا نه. آیا کسی آماده ارتقا به سرآشپز یا مدیرکل بود؟ و سی ماه بعد، در زمان افتتاح هتل، آیا کسی آماده میشد؟
آدری سؤال عاقلانه دیگری داشت: «شاید این رستوران بیش از حد به تو نزدیک باشد. آیا واقعاً میخواهی هر روز صبح و شب، موقع بردن سگ برای پیادهروی یا رساندن بچهها به مدرسه، از جلوی رستورانت رد شوی؟ هرگز از آن جدا نخواهی شد.»
همچنین، رستوران شرگر درست کنار پروژه عظیمی قرار داشت که ما در «موزه هنر مدرن» آغاز کرده بودیم. حتی با وجود اینکه افتتاح هتل تقریباً سه سال دور بود، آنقدر درگیر راهاندازی رستورانهای موزه بودیم که نه وقتش را داشتیم و نه فضای ذهنی لازم برای رویاپردازی.
زمانبندی، ما را نجات داد! نگذاشت مجبور شوم تا اعماق روحم را برای پاسخ به این سؤال که آیا بستر کار واقعاً مناسب هست یا نه، جستوجو کنم.
بههمین دلیل، با وجود وسوسه شدید این پیشنهاد، آن را رد کردیم.
نوع دیگری از «مسیر نرفته» هم وجود دارد — تصمیمی که جایی میان یک «نه» قطعی و یک «بله» بیچونوچرا قرار میگیرد. یعنی یک فرصت بالقوه عالی که در زمان ارائه، نباید دنبالش برویم، اما ممکن است در آینده به موقعیتی مناسب تبدیل شود.
برای مثال، «جتبلو ایرویز» به ما پیشنهاد کرد وارد کسبوکار کیوسکهای غذایی در فرودگاه شویم. ارزشش را داشت که فقط برای شناختن یک شرکت جذاب که فرهنگ برتری و مهماننوازی مبتنی بر کارکنانش، به فرهنگ ما شباهت زیادی داشت، گوش بدهیم.
مدیران جتبلو توضیح دادند که این فرصت، پتانسیل رشد عظیمی دارد، با توجه به زمانی که مسافران به خاطر امنیت سختتر پس از ۱۱ سپتامبر، در فرودگاهها سپری میکنند، و همچنین اینکه شرکت غذای وعده اصلی به مسافرانش نمیدهد. پتانسیل فروش به نظر بسیار بزرگ میآمد. آنها به ما گفتند: «ما عاشق رستورانهای شما هستیم. عاشق شیوه کسبوکار شما هستیم. این کار با فرهنگ ما سازگار است. میخواهیم در این حوزه پیشرو باشیم و دوست داریم با شما صحبت کنیم.»
خوشحال شدیم که در مرکز اصلیشان، فرودگاه بینالمللی جان اف. کندی، با آنها ملاقات کنیم و نقشهها و طرحهای ترمینالشان را ببینیم. اما باز هم، زمانبندی برای ما درست نبود. یک سال مانده بود تا افتتاح رستورانهای موزه هنر مدرن، و ما کاملاً بر آن پروژه متمرکز بودیم و ظرفیت سازمانی لازم برای موفقیت در این فرصت جدید را نداشتیم.
با این حال، از طریق بررسی این موضوع فهمیدیم که ممکن است روزی زمان ورود به کسبوکار غذای فرودگاهی برای ما فرا برسد. خطر گفتن «نه الان» این است که این فرصت به دست شرکت دیگری که آمادهتر است بیفتد. با این وجود، امید ما این بود که اگر رابطه خوبی با جتبلو بسازیم و شهرتمان برای کیفیت و توانایی ارائه خدمات عالی را به خطر نیندازیم، بخشی از این فرصت در آینده با زمانبندی ما هماهنگ شود.
اطمینان داشتم که روزی میتوانیم ظرفیت عملیاتی، تاکتیکی و انسانی لازم را برای اجرای آن داشته باشیم، بهویژه چون در آستانه ساخت یک آشپزخانه بزرگ خارج از محل برای شرکت «هادسون یاردز کترینگ» بودیم. (هادسون یاردز نتیجه منطقی قرارداد ما با موزه هنر مدرن بود که طبق آن، «کترینگ ترجیحی» آنها شدیم. همچنین، راهاندازی کسبوکار کترینگ خارج از محل، راهی مؤثر و سودآور برای گسترش برند برتری آشپزی و مهماننوازی ما در حوزه رویدادهای خارج از محل بود.)
علاوه بر این، ما در حال توسعه کسبوکارهایی مانند «بلو اسموک»، «شیک شَک» و «کافه ۲» بودیم که میتوانستند بهراحتی برای ترمینالهای فرودگاه تطبیق داده شوند. حتی شاید روزی بتوان یک غرفه «بِرِد بار» برای غذای خیابانی هندی راهاندازی کرد یا چیزی کاملاً جدید خلق کرد که گفتوگو درباره چگونگی درک و لذتبردن از غذا در فرودگاهها را ارتقا دهد.
زمانبندی همهچیز است. هنر مهمی نه فقط در تشخیص اینکه باید وارد یک معامله شد یا نه، بلکه در این است که بدانید شاید بخواهید در آینده وارد آن شوید. بهویژه در مواردی که زمانبندی عامل اصلی رد یک معامله بوده، ارزش دارد که با شریک بالقوه آینده در تماس نزدیک بمانید. درست است که ممکن است معامله بالقوه امروز بعدها از بین برود، اما ممکن است روزی به چیزی بزرگتر، بهتر و غنیتر تبدیل شود. صبر، پاداشهای خودش را دارد.
میخواهم شرکت را طبق شرایط خودم گسترش دهم. چشمانداز ثابت و بلندمدت من این است که همهچیز تابع «بستر» باشد — فارغ از اینکه یک معامله بالقوه چقدر وسوسهانگیز به نظر برسد.
اوایل دهه ۲۰۰۰، نقشههایی به ما نشان دادند و مدت کوتاهی با ایده افتتاح یک رستوران در «مرکز تایم وارنر» در «کلومبوس سیرکل» بازی کردیم. یک مشکل اساسی این بود که چندین رستوران ممتاز دیگر نیز آنجا افتتاح میشدند. توسعهدهندگان معتقد بودند این خوشه رستورانهای عالی، توده بحرانی لازم برای موفقیت مرکز را ایجاد خواهد کرد. اما من احساس راحتی زیادی از پیوستن به مجموعهای از رستورانهای عالی در یک مرکز خرید منهتن، هرچقدر هم زیبا، نداشتم.
تقریباً در همه جنبهها، این فرصت برای ما ایدئال نبود. اول، فراتر از ترجیح شخصی خودم، معتقدم سایر نیویورکیها هم ترجیح میدهند در رستورانهایی در سطح خیابان که خودشان مقصد هستند غذا بخورند، نه در طبقات بالاتر یک مرکز خرید. دوم، خود مرکز خرید و تجربه مردم از آن، بستری نبود که برای هر رستورانی که ممکن بود آنجا باز کنیم ارزش افزودهای ایجاد کند.
سوم، افتتاح در مرکز تایم وارنر هیچگونه رشد یا تکاملی در نوع شرکتی که هستیم، رقم نمیزد: نه جامعهای واقعی برای تعامل وجود داشت (شاید با استثنای «جاز اَت لینکلن سنتر») و نه جای خالیای که بتوانیم خلاقانه پر کنیم. این معاملهای بود که میدانستم نیازی به آن نداریم.
مطمئن شدم که تصمیم درستی گرفتهام همان روزی که داشتم دخترم «هالی»، که آن موقع هشتساله بود، را بعد از یک بازی فوتبال آخر هفته به خانه میبردم. در ترافیک آرام، بهآرامی از کنار محل ساختوساز کلومبوس سیرکل گذشتیم که آن زمان فقط یک گودال عمیق بود. پرسیدم: «اگر بابا آنجا یک رستوران باز کند، چه فکری میکنی؟»
هالی به آن گودال نگاه کرد و گفت: «چرا باید آنجا رستوران باز کنی؟»
گفتم: «خب، قرار است یک ساختمان زیبا باشد، یک هتل شیک (هتل ماندارین اورینتال)، یک سالن جاز عالی (جاز اَت لینکلن سنتر)، و یک ایستگاه تلویزیونی بزرگ (CNN) هم آنجا خواهند بود. بالای ساختمان هم مردم زیادی که رستوراندوست هستند در آپارتمانهای بلند زندگی خواهند کرد. کلی فروشگاه خوب، یک سوپرمارکت، یک باشگاه ورزشی، و چهار یا پنج رستوران عالی دیگر هم آنجا خواهند بود.»
هالی ناگهان زد زیر گریه. گفت: «من هرگز نمیخواهم تو جایی رستوران داشته باشی که مردم به آنجا بروند برای دلیل دیگری غیر از آمدن به رستوران تو. مردم به رستورانهای تو میآیند چون میخواهند دقیقاً در رستوران تو باشند.»
همان روز، هالی را به فهرست مشاوران غیررسمیام اضافه کردم. میدانستم حق با اوست. این حرفش در واقع همان گفتن این بود که بستر کار برای شرکت ما مناسب نبود.
بستر، بستر، بستر!
سالها بود که ضربالمثل تجاری «مکان، مکان، مکان» را میشنیدم — این اصل که کلید موفقیت هر کسبوکار خردهفروشی، انتخاب آدرس درست برای شروع است. تجربه خودم نشان میدهد که عامل بسیار مهمتر برای موفقیت، «بستر» است.
یک مثال قدرتمند، جعبه آبی مشهور «تیفانی» است. این جعبه، بستر و چارچوبی است که به شما سرنخی قوی از آنچه میتوانید داخلش پیدا کنید میدهد. ممکن است آنچه داخل جعبه است دقیقاً همان هدیهای که انتظارش را داشتید نباشد، اما باید کاملاً با انتظارتان از چیزی که به جعبه تیفانی تعلق دارد، همخوانی داشته باشد. جعبه، ارزش شیء داخل را افزایش میدهد و برعکس، شیء داخل هم معنای جعبه آبی را تقویت میکند. این مکان نیست؛ این بستر است!
مدتی بعد، فرصت دیگری پیش آمد که به هالی بگویم — باز هم مکانی که هزاران نفر برای هدفی غیر از غذاخوردن جمع میشدند. اما این بار، هیچ رستوران دیگری در محل وجود نداشت. ما ورودی اختصاصی خودمان را برای مهمانان داشتیم و فرصتی داشتیم تا گفتوگو درباره تجربه غذاخوردن را برای بازدیدکنندگان ارتقا دهیم.
از بسیاری جهات، افتتاح «مدرن» و دو کافه بازدیدکنندگان در «موزه هنر مدرن» بزرگترین قماری بود که تا آن زمان انجام داده بودم — و آزمونی برای ارزشها و شایستگیهای اصلی کسبوکارمان. اما اگر زمانی وجود داشت که بتوان برای رشد و توسعه، یک دلیل محکم پیدا کرد، همین بود. ما وارد قلمرویی کاملاً جدید از نظر مفهوم، بستر و پیچیدگی میشدیم. اگر میتوانستیم این پروژه را بهخوبی انجام دهیم، درهای غیرقابلتصوری به روی کسبوکارمان گشوده میشد.
