فصل اول – خوشآمدید به اقتصاد مهماننوازی
در خانه، ما در اوج دنیا بودیم.
رستوران ما، الون مدیسون پارک، بهتازگی چهار ستاره از نیویورک تایمز گرفته بود و چند جایزه جیمز برد هم. اما وقتی من و شریک سرآشپزم، دنیل هام، شب پیش از مراسم جوایز رستورانهای برتر جهان ۲۰۱۰ به پذیرایی کوکتل رسیدیم، فهمیدیم: این یک بازی کاملاً متفاوت بود.
تصور کنید هر سرآشپز و رستوراندار معروفی که تاکنون شنیدهاید آنجا بودند، شامپاین مینوشیدند و با دوستان قدیمی خوشوبش میکردند—و حتی یکی از آنها با ما صحبت نمیکرد. من هرگز اینقدر احساس شاگرد سالاولی در دبیرستانی جدید نکرده بودم که نمیدانستم کجا باید در سالن غذاخوری بنشینم—حتی وقتی واقعاً شاگرد سالاولی بودم.
دعوت شدن افتخاری بزرگ بود. این جوایز از سال ۲۰۰۲ شروع شده بود، اما فوراً در صنعت اهمیت یافت. چرا؟ چون بر اساس نظر هزار کارشناس برجسته جهانی انتخاب میشد. هیچکس پیشتر این سؤال را نپرسیده بود که بهترین رستورانهای دنیا چگونه در برابر یکدیگر رتبهبندی میشوند. با این کار، این جوایز به رستورانها انگیزهای داد تا حتی وقتی میتوانستند به موفقیتهایشان بسنده کنند، باز هم بهتر شوند.
مراسم اصلی در گیلد هال لندن برگزار شد، بهقدری باشکوه و پرهیبت که گویی کاخی بود. وقتی من و دنیل نشستیم—کمی وحشتزده—سعی احمقانهای کردیم که جایگاهمان در فهرست را بر اساس نزدیکی به سرآشپزهایی مثل هستون بلومنتال (از فَت داک) یا توماس کلر (از پرسه) حدس بزنیم؛ کسانی که سال قبل در جمع ده نفر برتر بودند.
من حدس زدم چهلم میشویم. دنیل، که همیشه خوشبینتر است، گفت سیوپنجم.
چراغها خاموش شد، موسیقی آغاز شد. مجری شب، یک بریتانیایی خوشقیافه و جذاب بود. و گرچه مطمئنم مقدمات و تشکرهای معمولی هم بود، اما در خاطرم انگار هیچ پیشزمینهای نبود و ناگهان گفت:
«برای شروع، در رتبه پنجاهم، ورودی تازهای از نیویورک: الون مدیسون پارک!»
این خبر نفس ما را برید. خم شدیم و به کف سالن خیره ماندیم.
آنچه نمیدانستیم (چون اولین بارمان بود و چون اولین رستورانی بودیم که ناممان اعلام شد) این بود که وقتی اسمتان را میخوانند، تصویرتان را هم روی پردهای سیفوتی در جلوی سالن نمایش میدهند تا همه شما را در حال جشن گرفتن ببینند.
اما ما جشن نمیگرفتیم. ما در ته فهرست بودیم!
شرمنده از دیدن چهرههای افسردهمان روی آن پرده عظیم، به دنیل زدم تا لبخندی بسازد. باهم دستی تکان دادیم، اما خیلی دیر بود: سالنی پر از سرآشپزان و رستورانداران مشهور جهان—قهرمانانمان—شاهد نابودی ما شده بودند. برای ما، شب تمام شد قبل از آنکه شروع شود.
در پذیرایی بعد از مراسم، با ماسیمو بوتورا، سرآشپز ایتالیایی رستوران اوستریا فرانچسکانا (سه ستاره میشلن، و ششم فهرست) برخوردیم. ما را دید و با خنده گفت:
«بهنظر میرسید خیلی خوشحالید اون بالا!»
شوخی بهجایی بود، اما ما نخندیدیم. افتخار بود که در جمع پنجاه رستوران برتر جهان شناخته شویم، این را میدانستیم. اما—در آن اتاق—ما آخر شده بودیم.
زودتر مجلس را ترک کردیم، برگشتیم به هتل، یک بطری بوربون گرفتیم و روی پلههای بیرون نشستیم تا غمهایمان را غرق کنیم.
چند ساعتی را در پنج مرحله غم گذراندیم: اول انکار—«واقعاً این اتفاق افتاد؟» بعد خشم—«فکر میکنند کی هستند؟» مرحله چانهزنی را سریع رد کردیم، بیشتر بطری را در افسردگی سر کشیدیم، و سرانجام به پذیرش رسیدیم.
در یک سطح، خندهدار است که به هر رستورانی بگوییم «بهترین رستوران جهان». اما اهمیت فهرست ۵۰ بهترین این است که مکانهایی را معرفی میکند که بیشترین تأثیر را بر دنیای غذا در آن زمان دارند.
فران آدریا در ال بولی تکنیکهای جدیدی را معرفی کرد که «گاسترونومی مولکولی» را به دنیا شناساند. رنه ردزپی در نوما جنبش غذاهای محلی و استفاده از مواد وحشی و بومی را آغاز کرد. اگر در ده سال گذشته در رستورانی غذا خورده یا از فروشگاهی عبور کردهاید، تأثیر نوآوریهای آنها را احساس کردهاید.
این سرآشپزها شجاعت داشتند چیزی بسازند که هیچکس پیشتر نساخته بود و عناصری را معرفی کردند که بازی را برای همه تغییر داد.
ما هنوز این کار را نکرده بودیم. سخت کار کرده بودیم تا جایی در فهرست پیدا کنیم، اما واقعاً چه کار تحولآفرینی کرده بودیم؟ هیچ.
همهچیز داشتیم: سختکوشی، تجربه، استعداد، تیم. اما بیشتر شبیه کیوریتورهای باشکوهی بودیم که بهترین ویژگیهای رستورانهای بزرگ دیگر را برمیداشتیم و مال خودمان میکردیم.
رستورانمان عالی بود و مردم زیادی را خوشحال میکرد. اما هنوز گفتگو را تغییر نداده بود.
پدرم وقتی نوجوان بودم یک کاغذفشار به من داد که رویش نوشته بود: «چه کاری را امتحان میکردی اگر مطمئن بودی شکست نمیخوری؟» به همین فکر میکردم وقتی من و دنیل روی دستمال کوکتل نوشتیم:
«ما شماره یک جهان خواهیم شد.»
خیلی دیر وقت بود، بطری تقریباً خالی، وقتی به اتاقهایمان برگشتیم. خسته بودم، اما ذهنم همچنان به همان دستمال برمیگشت.
بیشتر سرآشپزان در فهرست ۵۰ بهترین با نوآوری اثر گذاشته بودند، با تمرکز بر تغییر. اما من به چیزی فکر میکردم که تغییر نمیکند: خواسته همیشگی انسان برای مراقبت شدن.
غذای دنیل فوقالعاده بود؛ او بیتردید یکی از بهترین سرآشپزهای دنیا بود. اگر ما میتوانستیم رستورانی بسازیم که به شکلی پرشور، هدفمند و تمامعیار بر ارتباط و بخشندگی متمرکز باشد—هم برای تیم خودمان و هم برای مشتریان—آنوقت شانسی واقعی برای بزرگی داشتیم.
میخواستم شماره یک باشم، اما این فقط بهخاطر جایزه نبود؛ میخواستم عضوی از تیمی باشم که چنین اثری میگذارد.
درست پیش از خواب، دستمال را صاف کردم و دو کلمه دیگر اضافه کردم:
«مهماننوازی غیرمنطقی»
خدمت سیاهوسفید است؛ مهماننوازی رنگی است
وقتی جوانتر بودم، خیلی به پرسشهای مصاحبهای که طراحی میکردم افتخار میکردم.
امروز باور دارم بهترین تکنیک مصاحبه، نداشتن تکنیک است: فقط کافی است گفتگویی داشته باشی تا کمی طرف را بشناسی. آیا نسبت به آنچه میخواهیم بسازیم کنجکاو و پرشور است؟ آیا درستکار است؛ کسی که میتوانم به او احترام بگذارم؟ آیا کسی است که میتوانم خودم—و تیمم—را خوشحال ببینم که وقت زیادی با او بگذرانیم؟
اما پیش از آنکه تجربه کافی برای رها کردن گفتگو پیدا کنم، یکی از پرسشهای محبوبم این بود: «تفاوت خدمت و مهماننوازی چیست؟»
بهترین پاسخی که گرفتم از زنی بود که در نهایت استخدامش نکردم. او گفت:
«خدمت سیاهوسفید است؛ مهماننوازی رنگی است.»
سیاهوسفید یعنی کارت را با مهارت و کارایی انجام دهی؛ رنگی یعنی مردم احساس خوبی نسبت به کاری که برایشان انجام میدهی پیدا کنند. رساندن بشقاب درست به شخص درست سر میز درست، خدمت است. اما ارتباط واقعی با کسی که خدمت میکنی، طوری که پیوندی اصیل ایجاد شود—این مهماننوازی است.
من و دنیل یازده سال وقت صرف کردیم تا الون مدیسون پارک را—یک براسری دوستداشتنی اما متوسط با دو ستاره که غذاهایی مثل برجهای دریایی و سوفله سرو میکرد—به رستوران شماره یک جهان تبدیل کنیم. با تعقیب کمال، توجه به جزئیات و رسیدن به سیاهوسفید عالی، وارد فهرست ۵۰ بهترین شدیم. اما به رتبه نخست رسیدیم چون رنگی شدیم—با مهماننوازی آنقدر خاص، آنقدر افراطی، که فقط میشود آن را «غیرمنطقی» نامید.
ما دیدگاهی رادیکال داشتیم درباره اینکه تجربه مهمان چگونه میتواند باشد، دیدگاهی بیمانند. هر بار که بازآفرینی تازهای را بررسی میکردیم، کسی میگفت: «واقعبین نیستید.» یا: «خیلی غیرمنطقی هستید.»
کلمه «غیرمنطقی» برای متوقف کردن ما بهکار میرفت—برای پایان دادن به گفتگو. اما برای ما شروعی شد؛ ندای ما برای عمل. چون هیچکس تاکنون با منطقی بودن بازی را تغییر نداده است. سرینا ویلیامز. والت دیزنی. استیو جابز. مارتین اسکورسیزی. پرینس. در هر عرصهای—ورزش، سرگرمی، طراحی، فناوری، مالی—باید غیرمنطقی باشی تا جهانی را ببینی که هنوز وجود ندارد.
سرآشپزان رستورانهای بزرگ همیشه برای غذایشان «غیرمنطقی» تحسین شده بودند. ما در الون مدیسون پارک به قدرت شگفتانگیز غیرمنطقی بودن در اینکه مردم چه احساسی پیدا میکنند رسیدیم. این بخش را مینویسم چون باور دارم زمان آن است که همه ما در مهماننوازی غیرمنطقی باشیم.
امیدوارم همه همکارانم در صنعت این بخش را بخوانند و این انتخاب را بکنند. اما باور دارم اگر این ایده فراتر از رستورانها گسترش یابد، میتواند تغییرات عظیمی ایجاد کند. بیشتر تاریخ این کشور، آمریکا یک اقتصاد تولیدی بود؛ حالا ما اقتصادی خدماتمحوریم—بیش از سهچهارم GDP ما از صنایع خدماتی میآید. پس چه در خردهفروشی، مالی، املاک، آموزش، سلامت، خدمات رایانه، حملونقل یا ارتباطات باشید، فرصت شگفتانگیزی دارید که همانقدر هدفمند و خلاق—و غیرمنطقی—در پیگیری مهماننوازی باشید که در دیگر بخشهای کسبوکارتان هستید. چون اینکه آیا شرکتی انتخاب کرده تیم و مشتریانش را در مرکز هر تصمیمی بگذارد، همان چیزی است که بهترینها را از بقیه جدا خواهد کرد.
متأسفانه، این مهارتها در فرهنگ کاری بیشازحد منطقی و کارآمد امروز کمارزشتر از همیشهاند. ما در میانه یک تحول دیجیتال هستیم. این تحول جنبههای زیادی از زندگی ما را بهبود داده، اما بسیاری شرکتها انسان را فراموش کردهاند. آنقدر بر محصول تمرکز کردهاند که مردم را فراموش کردهاند. و گرچه ممکن است تأثیر ایجاد حس خوب در کسی را نتوان با اعداد مالی سنجید، حتی لحظهای فکر نکنید که مهم نیست. در واقع، از همه مهمتر است.
پاسخ ساده است، هرچند آسان نیست: ایجاد یک فرهنگ مهماننوازی. و این یعنی پرداختن به پرسشهایی که تمام دوران کارم را به دنبالشان بودهام:
چگونه باعث میشوی کارکنان و مشتریانت احساس دیدهشدن و ارزشمند بودن داشته باشند؟
چگونه به آنها حس تعلق میدهی؟
چگونه کاری میکنی احساس کنند بخشی از چیزی بزرگتر از خودشان هستند؟
چگونه کاری میکنی احساس خوشامد کنند؟
بحث دیرینهای در حرفه من وجود دارد که آیا مهماننوازی قابل آموزش است یا نه. بسیاری از رهبران مورد احترامم باور دارند که نیست؛ من کاملاً مخالفم. در واقع، در سال ۲۰۱۴، با دوستم آنتونی رودولف (مدیر وقت پر سه) کنفرانسی برای حرفهایهای سالن غذاخوری راهاندازی کردم، دقیقاً با همین نیت.
سرآشپزان در سراسر جهان در کنفرانسهای مختلف گرد هم میآمدند، اما حتی یکی هم برای کارکنان سالن وجود نداشت. بنابراین ما فضایی ساختیم تا افراد همفکر و پرشور بتوانند اجتماع کنند، ایدهها را مبادله کنند و به یکدیگر الهام ببخشند—و در این مسیر، هنر خود را ارتقا دهند.
آن را «کنفرانس خوشآمد» نامیدیم، و فوراً میان اهل رستوران محبوب شد. حرفهایهای سالن از سراسر کشور آمدند، سخنرانی شنیدند، در نوشیدنیها شبکهسازی کردند و با انرژی تازه برگشتند.
تا سال سوم کنفرانس، وقتی به جمعیت نگاه کردیم، دیدیم کنار سوملیهها و پیشخدمتها، کسانی نشستهاند که اصلاً در رستوران کار نمیکنند: بزرگان فناوری، صاحبان کسبوکارهای کوچک، مدیران عامل شرکتهای بزرگ املاک. آنها باور داشتند—مثل من—که «چگونه» مشتریان خود را خدمت میکنند بهاندازه «چه» چیزی که خدمت میکنند ارزشمند است. و میدانستند که آنچه از رهبران صنعت من میآموزند میتواند عملکرد خودشان را تقویت کند.
وقتی فرهنگی «مهماننوازیمحور» بسازی، همهچیز در کسبوکارت بهتر میشود—چه در یافتن و نگه داشتن استعدادهای عالی، چه در تبدیل مشتریان به هواداران پرشور، یا افزایش سودآوری. امیدوارم این قسمت بخشی از حرکتی باشد که این عصر تازه را به ارمغان میآورد. اما انگیزه من فقط سود شما نیست—یا دستکم نه تنها آن.
چون رازی کوچک را میخواهم با شما در میان بگذارم؛ چیزی که حرفهایهای بزرگ صنعت من میدانند:
مهماننوازی یک لذت خودخواهانه است. حس فوقالعادهای دارد وقتی باعث میشوی دیگران احساس خوبی داشته باشند.
در این بخش ، داستانهایی از بیستوپنج سال کارم در تمام سمتهای یک رستوران—از ظرفشور تا مالک—و همهچیز بین آنها را به اشتراک میگذارم. و درسهایی که از خدمت و رهبری از دریچه مهماننوازی آموختهام—کوچکها، بزرگها، و آن کوچکیها که بزرگ شدند. همهچیزی، به بیان دیگر، که برای تبدیل دنیایت از سیاهوسفید به رنگی نیاز داری: برای خودت، همکارانت، و کسانی که خدمتشان میکنی.
خوشآمدید به اقتصاد مهماننوازی.
