فصل پنجم – هوش رستورانی در برابر هوش شرکتی
«قبل از آنکه سر تا پا عاشق یک روش خاص شوی، مطمئن باش که میفهمی روشهای دیگری هم وجود دارند.»
انتظار داشتم وقتی بعد از سرویس شام تابلا، در مسیر پیادهروی شبانه به خانه به پدرم زنگ زدم و گفتم که پیشنهاد شغل رؤیاییام در بلو اسموک را گرفتهام، او هم مثل من ذوقزده شود. اما او، با همان آرامش و سنجیدگی همیشگیاش، پرسید آیا واقعاً بهترین قدم برایم همین است؟ و همه دلایلی را هم گفت که چرا شاید نباشد. من، مثل همیشه، گوش دادم چون پدرم فقط نصیحت نمیکرد؛ همیشه وقت میگذاشت و توضیح میداد چرا—مهارتی رهبری که سعی کردهام همیشه از او تقلید کنم.
او میدانست چقدر کار کردن برای دنی مایر را دوست دارم و تأیید کرد چیزهایی که آنجا یاد میگرفتم جای دیگری به دست نمیآمد. اما در آن زمان، شرکت دنی فقط چهار رستوران داشت. حتی اگر چهار تا از بهترین رستورانهای کشور بودند، پدرم تشویقم میکرد به کار کردن در یک گروه بزرگتر فکر کنم—جایی که سیستمها و رویههایی وجود داشته باشند که USHG هنوز وقت نکرده بود بسازد.
همان شب، او مرا با مفهومی آشنا کرد: هوش رستورانی در برابر هوش شرکتی.
توضیح داد: سادهترین راه تشخیص این است که ببینی پردرآمدترین افراد شرکت کجا کار میکنند؟ در خود رستورانها یا در دفتر مرکزی؟ این خیلی چیزها را درباره روش اداره شرکت نشان میدهد.
- شرکتهای هوش رستورانی آزادی عمل و خلاقیت بیشتری به تیمها میدهند. حس مالکیت در کارکنان بالاتر است، بنابراین بیشتر از خودشان مایه میگذارند. چون قوانین و بوروکراسی کمتر است، ارتباط انسانی راحتتر شکل میگیرد. اما این رستورانها معمولاً فاقد پشتیبانی و سیستمهای محکم تجاریاند.
- شرکتهای هوش شرکتی همه کنترلها و سیستمهای لازم—از حسابداری و خرید تا منابع انسانی—را دارند و اغلب سودآورترند. اما سیستمها یعنی کنترل، و هرچه کنترل بیشتر شود، آزادی خلاقیت کارکنان کمتر میشود، و مهمانها هم این را حس میکنند.
هیچکدام ذاتاً بد نیستند؛ هر کدام اولویت متفاوتی دارند که تجربه مهمان را بهطور بنیادین شکل میدهد.
پدرم میدانست من کنار دنی در حال یادگیری «هوش رستورانی» هستم، اما میخواست روزی بتوانم شرکتی بسازم که هم هوش شرکتی داشته باشد و هم هوش رستورانی. وقتش بود نیمهی دیگر آموزش را هم بگیرم.
کنترل لزوماً خلاقیت را خفه نمیکند
شغل جدیدم در Restaurant Associates (شرکت قدیمی پدرم) بهعنوان دستیار مسئول خرید و حسابدار در رستورانهای ساختمان MetLife بود. یعنی از جلوی در یکی از پرزرقوبرقترین رستورانهای نیویورک، به زیرزمین یکی از بیجلوهترینها رفتم!
صبحها با کن جاسکوت یاد میگرفتم خرید کنم، سفارش بدهم، موجودی بگیرم. بعد از ناهار، کراوات میزدم و کنار هانی ایشخان در بخش حسابداری گزارشهای مالی میزدم. صبحها تصمیم عملی میگرفتم، بعدازظهرها اثر همان تصمیمها را روی عددها پیگیری میکردم. انگار همزمان در اردوگاه نظامی و دانشکده بازرگانی باشی.
بزرگترین غافلگیری؟ من عاشقش شدم.
هانی، حسابدار قدیمی، هنوز دفتر چرمی و قلم قرمز داشت. دیدن او که با همان شور و اشتیاقی که فلوید با ادویهها کار میکرد، به اعداد نگاه میکرد، برایم حیرتانگیز بود. یک روز دیدم او با یک گزارش، تنها در بیست دقیقه جلوی ضرر هنگفت شرکت را گرفت—فقط با دنبال کردن نشانهها از هزینه غذا تا قیمت بازار و تصمیم سریع برای حذف یک غذای پرهزینه. همانجا فهمیدم سیستم درست، نه تنها خلاقیت را نمیکُشد، بلکه میتواند آزادی عمل بیشتری به آشپز بدهد تا روی کار اصلیاش تمرکز کند.
به فرایند اعتماد کن
شش ماه تمام هر روز گزارشهای جزئی میدویدم، در حالی که التماس میکردم یک صورت سود و زیان ببینم. هانی نمیداد. میگفت: «برو گزارشهایت را بگیر.» بالاخره بعد از شش ماه یک P&L روی میزم گذاشت. و فهمیدم چرا صبر کرده بود—حالا پایهای محکم داشتم و میتوانستم هر مشکل را تشخیص بدهم.
این درس مهمی شد: صبر برای ساختن پایهها، پیشرفت را عقب نمیاندازد، بلکه آن را محکم میکند.
وقتی کنترل خلاقیت را خفه میکند
بعد از ۹ ماه، بهعنوان دستیار مدیرکل و حسابدار Nick + Stef’s Steakhouse در مدیسون اسکوئر گاردن منصوب شدم. این رستوران قبل از بازیها مملو میشد و بعد ناگهان خالی.
کارم عالی پیش میرفت تا وقتی یک گلدان بزرگ سر راه مهمانان روی بار بود و من جایش را عوض کردم. چند روز بعد دوباره همانجا بود—چون «بخش طراحی دفتر مرکزی» گفته بود. همان لحظه فهمیدم کنترل بیش از حد، کورکورانه میتواند خلاقیت را خفه کند.
بعد مشکل جدیتری پیش آمد: پیشخدمتی به نام «فلیکس» که با همه بدرفتار بود، اما مشتریها عاشقش بودند. وقتی دو ساعت دیر آمد و بیاحترامی کرد، اخراجش کردم. فردا HR زنگ زد: «او محبوب است، دوباره استخدامش میکنیم. بهتر است از او عذرخواهی کنی.»
احساس بیقدرتی و بیاعتمادی کردم. همانجا فهمیدم هوش شرکتی، اگر افراطی شود، میتواند «حماقت رستورانی» باشد.
پیدا کردن تعادل
مدتی بعد، بهطور اتفاقی دوباره دنی مایر را دیدم. کمی بعد، او مرا به پروژه جدیدش در موزه هنر مدرن نیویورک (MoMA) دعوت کرد: مدیریت خدمات غذایی غیررسمی (کافهها، کترینگ، کافهتریای کارکنان).
فرصتی بود تا ببینم آیا میتوان هوش شرکتی و هوش رستورانی را همزمان پیاده کرد؟
مثلاً برای کاهش هدررفت، بهجای پر کردن vitrine درست قبل از بسته شدن، تصمیم گرفتیم سفارشها را در آخرین ساعت روز تازه بهصورت سفارشی آماده کنیم. هزینه نیروی کار بیشتر شد، اما هدررفت کم شد و کیفیت حفظ شد.
قانون ۹۵/۵
در پروژه محبوبم—ساخت دکه ژلاتو در باغ مجسمه موزه—موفق شدم ۹۵٪ بودجه را با صرفهجویی و مذاکره دقیق مدیریت کنم. بعد، «بیمنطقانه» ۵٪ باقی را خرج قاشقهای آبی خاص ایتالیایی کردم.
نتیجه؟ مهمانها همان قاشقها را تحسین میکردند و تجربهشان چند برابر بهیادماندنیتر میشد.
این اصل بعدها در EMP هم کلیدی شد: ۹۵٪ سختگیرانه صرفهجویی، ۵٪ «ولخرجی حسابشده» برای خلق لحظههای فراموشنشدنی. از خرید سورتمه برای بچههای اسپانیایی که اولین بار برف میدیدند گرفته، تا جشنهای افسانهای کارکنان.
پدرم، مثل همیشه، درست میگفت. تجربهام در MoMA نشان داد امکانش هست هم شرکتی باشی و هم رستورانی. تیم توانمند بود، مهمانان خوشحال، و کسبوکار سودآور.
و درست در همین زمان، دنی دوباره سراغم آمد…
