فصل هفتم – تنظیم انتظارات
«چهارستارهترین رستوران برای نسل بعد.»
این اولین بیانیهی مأموریت ما در اِلوان مدیسون پارک (EMP) بود؛ همان که من و دنیل خیلی طبیعی و خودجوش، در اولین شب啤 در بار دومینیکنی و بعد در بسیاری از شبهای طولانی با هم نوشتیم.
در آن زمان، صحنهی فاینداینینگ نیویورک در حال تغییر بود. بسیاری از رستورانهای کلاسیک با رومیزی سفید—مثل لوتِس و لا کاراول—بسته شده بودند؛ نسل جوانتر دیگر آن تشریفات خشک و رسمی را نمیخواست.
رستورانهای سطحبالا هنوز موفق بودند، اما حتی بهترینهایشان—مثل ژان-ژرژ، دنیل، پرسه و لوبرناردن—توسط افرادی اداره میشدند که بیست سالی از ما بزرگتر بودند. آنها پایدار و دوستداشتنی بودند، اما پیشرو و مرجع اصلی گفتوگوها نبودند.
در مقابل، همسنهای ما بیشتر به جاهایی جذب میشدند که پر از جسارت و غیررسمیگری بود: پاستای بَبّو را میخوردی در حالی که «لد زپلین IV» بلند پخش میشد. در سَم بار، اولین چیزی که میدیدی عکسی تمامقد از جان مکانرو، تنیسور بدجنس بود—تنها تزئین سالن! یا پرون، آنقدر کوچک که مثل اتاقخواب یک آپارتمان نیویورکی بود، آشپزخانهی بازش آنقدر نزدیک بود که آشپز میتوانست کاسه زیتون را مستقیم روی میزت بگذارد. و بهترین کوکتلهای دنیا در اسپیكایزیای پیدا میشد که ورودیاش یک تلفنخانه در یک فستفود هاتداگ بود!
اینها مقدمهای شدند برای موج بعدی: پاسترامی کونگپائو در میشن چاینیز یا پیتزای Cheezus Christ در رابرتاز، انباری بتنی و پر از گرافیتی در بوشویک. آنها بهترین غذاهای آمریکا را سرو میکردند و قواعد غذاخوری در آمریکا را از پایه تغییر دادند. سرمایه صرف مواد اولیه میشد، نه لیوان کریستال؛ و گارسونها بیشتر پیرسینگدار و تتو زده بودند تا فرانسوی با تاکسیدو.
اما هرچقدر هم غذا فوقالعاده بود، بخش بزرگی از مهماننوازی غایب بود. مثلاً در موموفوكو، بوسَم (شانهی خوک پختهشده با صدف و کاهو) یکی از خوشمزهترین غذاهای نیویورک بود. اما چون رستوران رزرو نمیگرفت و جا هم برای انتظار نداشت، مجبور بودی یک ساعت در سرمای فوریه روی پا بکوبی و بعد هم روی چهارپایهی تختهپلیوودی بیپشتی بنشینی!
ما میخواستیم رستورانی بسازیم که هم سطح بالا باشد، هم سرگرمکننده؛ جایی که هم لذت و هیجان کافههای غیررسمی را داشته باشد و هم جلال و شکوه سرویس کلاسیک چهارستاره. میخواستیم فاینداینینگ را «خنک» کنیم.
این رؤیا بود. در عمل، راه زیادی در پیش داشتیم.
اهمیت شناسایی و ارتباط
من خوششانس بودم که تیمی از دوستان قدیمیام مثل سام لیپ و لورا واگستاف پیشتر به EMP رفته بودند. پیش از شروع، لورا را برای نوشیدنی دیدم. لورا آنقدر مثبتنگر و بیوقفه پشتیبان تیم است که همیشه مثل صدای وجدان کنارم میایستد: وقتی زیادی سختگیر میشوم یا تمرکزم اشتباه است، آرام در گوشم میگوید.
لورا هیچوقت شکایت نمیکند—پس وقتی گفت اوضاع EMP «بد بد» است، فهمیدم جدی است.
رستوران دو دسته شده بود:
- گروه قدیمیها: گارسونها و مدیرانی که سالها کار کرده بودند؛ سرویسشان دوستانه اما نه چندان دقیق بود.
- تیم فاینداینینگ که با دنیل آمده بودند: آموزشدیده از بهترین رستورانها، سختگیر و وسواسدار، اما بدون اینکه بقیه را با خود همراه کنند.
نتیجه: تنش، بینظمی، استانداردهای متناقض و مهمانانی که دیر سرویس میگرفتند و خشمگین میرفتند. بهجای تجربهای باشکوه، مهمانان حس میکردند در «دنیز» غذا خوردهاند.
همراه کردن تیم
من با روش دنی بزرگ شده بودم: «اول از همه مراقب هم باشید.» مشکل EMP دقیقاً همین بود؛ این اصل کنار گذاشته شده بود. برای اصلاح، باید ارتباط و سیستم را همزمان برقرار میکردم.
اولین گام من: گوش دادن. با تکتک اعضای تیم جلسه گذاشتم. همانطور که پدرم در ویتنام استعداد «کنتاکی» را کشف کرده بود، من هم دنبال تواناییهای پنهان بودم. مثلاً الیازار سِروانتس در حمل غذا ضعیف بود، اما رهبر ذاتی و سازمانیافتهای بود. پس او را به پست اکسپدایتور—مغز هماهنگکنندهی کل آشپزخانه و سالن—منتقل کردم. ناگهان شکوفا شد و سالها ستون اصلی EMP شد.
قوانین بازخورد
از کِن بلانچارد یاد گرفته بودم:
- رفتار را نقد کن، نه شخص را.
- در جمع تعریف کن، در خلوت انتقاد.
- با احساس تعریف کن، بیاحساس نقد.
ما جایزهی ماهانه Made Nice Award گذاشتیم: با عکس برنده بالای ساعت حضور و کارت هدیه ۱۰۰دلاری. و یاد گرفتیم مشکلات کوچک (مثل پیراهن چروک) را همان روز اول بهسادگی تذکر دهیم، نه روز بیستم، وقتی پر از خشم شخصی شدهایم.
سیستم روزانه: نشست سیدقیقهای
من سیستممحورم. EMP نیاز به سیستم داشت. مهمترین ابزار: جلسهی سیدقیقهای قبل از سرویس (Pre-meal).
هر روز ساعت ۱۱ و ۵ برگزار میشد؛ اجباری، دقیق، منظم. یادداشتهای کامل، زیبا و ویرایششده آماده بود تا ابهامی نماند. اما این جلسه فقط انتقال اطلاعات نبود؛ الهام، فرهنگ و روحیه را هم منتقل میکرد.
گاهی داستانی از آرایشگاه یا مقالهای بیرون تعریف میکردم که نشان دهد چگونه جزئیترین سخاوتها میتوانند تجربهای ماندگار بسازند.
این نیمساعتها تیم را شارژ میکردند تا آنها مهمانان را شارژ کنند.
فراهم کردن زمینهی موفقیت
یک گارسون باهوش و اجتماعی نزد من ناامید شد: «این جزوهی لیست شراب غیرممکنه.» حق داشت. جزئیات بیشازحد همه را غرق میکرد. ما باید «آرام میکردیم تا سرعت بگیریم.» اول پایهها، بعد جزئیات ریز.
تستهای دوهفتهای غذا و شراب برگزار کردیم، اما ساده و عادلانه، طوری که به جای ترس، اعتمادبهنفس بیاورد.
وقتی فضا آماده شد، بالاخره سخنرانیام را دادم:
«ما EMP را به یکی از بهترین رستورانهای نیویورک تبدیل میکنیم. سخت است، اما سرگرمکننده خواهد بود. اگر نمیخواهید، مشکلی نیست—ما به شما کمک میکنیم جای بهتری پیدا کنید. اما اگر هیجان دارید، بمانید. چون ما در حال پروازیم.
وظیفهام این است که آنچه به نفع رستوران است انجام دهم. بیشتر اوقات این یعنی به نفع شما هم خواهد بود. ما رستوران چهارستارهی نسل بعد را میسازیم. همراه ما میآیید؟»
