فصل نهم – کار کردن با هدف، آگاهانه
«این مکان کمی مایلز دیویس لازم دارد.»
یادم هست این جمله را بلند برای دنیل در دفتر بیپنجرهای که با هم شریک بودیم خواندم. او با لهجهی سنگین سوئیسیاش اخم کرد و پرسید: «این دیگه یعنی چی؟» راستش من هم نمیدانستم، ولی میخواستم بفهمم.
این جمله را از یک نقد قدیمی در نیو یورک ابزرور نوشتهی مویرا هاجسون دربارهی الون مدیسون پارک خوانده بودم. نقدی که آوریل ۲۰۰۶ منتشر شده بود—چند ماه قبل از آمدن من به EMP و کمی بعد از ورود دنیل—و امتیاز سه و نیم ستاره از چهار داده بود. شاید بهتر از چیزی که واقعاً شایستهاش بودیم، چون هنوز حتی نمیتوانستیم مطمئن باشیم غذا به میز درست برسد.
اما من دنبال ایرادگیری نبودم؛ دنبال زبان و واژهای میگشتم تا چشماندازمان را برای تیم شفاف کنیم. مأموریت داشتیم: «چهارستارهی نسل بعد باشیم»—این چیستی بود.
اما ما به چگونگی نیاز داشتیم.
همهچیز برای همهکس نباش
من همه نقدها را میخواندم؛ تکتک کلماتش را. چون اگر کار تو دربارهی خوشحالکردن مردم است، بیتفاوتی نسبت به نظرشان یعنی نابودی. روزی که دیگر نقدها را نخوانی، همان روزی است که بیربط و کماهمیت میشوی.
اما این هم نبود که با هر اعتراض، مسیر عوض کنیم. اگر بخواهی همهچیز برای همه باشی، یعنی هیچ دیدگاه منحصر بهفردی نداری. و برای اثرگذاری، باید دیدگاه داشته باشی.
زبانِ نیت
مایلز دیویس مثل بسیاری از نوابغ موسیقی نبود که فقط یک سبک خاص را پرورش دهند. او هر آلبوم، خودش را از نو اختراع میکرد. همین باعث خشم طرفداران و منتقدان میشد، اما موسیقی مدرن را هم دگرگون کرد.
او در جَز، پاپ، راک، فلامنکو، موسیقی هندی و عربی گفتوگو داشت، و در عین حال جَز آمریکایی را دوباره نوشت. آدم سختی بود، گاهی بیادب با خبرنگاران، حتی پشت به تماشاگران میکرد. (الهام مهماننوازیام را البته از این بخش نگرفتم!) اما یک همکار فوقالعاده هم بود: با بزرگانی چون جان کولترین، بیل ایوانز، وین شورتِر، و دهها نام دیگر کار کرد و آنها را تشویق کرد تا صدای خودشان را پیدا کنند.
ما بیشتر دربارهاش خواندیم و فهمیدیم همان جملهی بهظاهر ساده، بزرگترین هدیه بود: برای پیدا کردن زبان و ارزشهایمان.
از پدرم آموخته بودم که نیتمندی یعنی هر کاری در خدمت یک هدف روشن باشد. از دنیی مایر آموخته بودم باید این نیت را برای تیمت توضیح بدهی. پس ما هم باید واژه پیدا میکردیم.
در نهایت، فهرستی از ۱۱ واژه استخراج کردیم که بارها در توصیف دیویس تکرار میشدند:
- خونسرد (Cool)
- بازآفرینی بیپایان
- الهامگرفته
- رو به جلو
- تازه
- همکارانه
- خودانگیخته
- پرشور
- ماجراجو
- سبک (Light)
- نوآورانه
تابلوی بزرگی با این کلمات زدیم و در آشپزخانه نصب کردیم. هر تصمیم یا بحران، با اینها محک زده میشد.
استراتژی برای همه است
فهمیدیم که میتوان از دنیاهای بیرون رستوران هم الهام گرفت: مثل اپل، نوردستروم، جتبلو. آنها جلسات استراتژیک داشتند، و ما هم شروع کردیم.
در سال ۲۰۰۷ برای اولین بار رستوران را یک روز تعطیل کردیم—کاری غیرمنطقی—و همه، از مدیر اجرایی تا ظرفشور و باسرور را آوردیم برای یک نشست استراتژیک.
تیم به ده گروه تقسیم شد، بحث کردند، نوشتند، خندیدند. در پایان، چهار واژهی کلیدی بهدست آمد:
- آموزش
- شور و شوق
- تعالی
- مهماننوازی
دو واژهی آخر، «تعالی» و «مهماننوازی»، تضادی ذاتی داشتند. یکی بدون دقت و جزئیات دقیق ممکن نیست، دیگری بدون صمیمیت و راحتی. اما ما تصمیم گرفتیم هر دو را با هم بخواهیم. این تضاد، ما را وادار به نوآوری میکرد.
چرا کارت مهم است؟
خیلی از والدین کار در رستوران را شغلی پست میدانستند. اما من برعکس: خدمت به دیگران نه تنها برای دریافتکننده، بلکه برای دهنده هم ارتقا میآورد.
به تیم گفتم: «وقتی خدمت را از زاویهی مهماننوازی ببینید، در آن شرافتی هست. ما شاید جان کسی را نجات ندهیم، اما میتوانیم دنیایی جادویی بسازیم که آدمها در آن نفس بکشند. این فقط فرصت نیست؛ مسئولیت و مایهی افتخار است.»
هر کسی باید بداند چرا کارش مهم است. در بیمه، یعنی امنیت؛ در املاک، یعنی ساختن خانه، نه صرفاً فروش واحد. فرق است بین «یک شغل انجام دادن» و «بخشی از چیزی بزرگتر بودن».
