فصل نوزدهم – گسترش یک فرهنگ (Scaling a Culture)
در گذشته، بهترین رستورانهای دنیا داخل هتلها بودند. «سزار ریتز» در دههی ۱۸۷۰ هتل Splendide در پاریس را اداره میکرد و اشرافزادگان آمریکایی را با مفهوم تجمل اروپایی آشنا ساخت. او در مونتکارلو با سرآشپز فرانسوی آگوست اِسکُفیه آشنا شد و باقی ماجرا تاریخ مهماننوازی است: این دو مرد کاری کردند که در قرن نوزدهم و بیستم، بهترین هتلهای جهان با رستورانهایشان شناخته شوند.
اما با گذر زمان، مفهوم «رستوران لوکس هتل» از مد افتاد. رستورانهای هتل بیشتر شبیه یک پیوست غمانگیز شدند—جایی که فقط وقتی از خستگی سفر و جلسات نایی نداشتی از ساختمان بیرون بزنی، به آنجا پناه میبردی. حتی اگر هتل موفق میشد رستوران خوبی جذب کند، معمولاً ورودی جدا و برندی جدا میساختند تا مهمانها احساس نکنند رستوران و هتل یکی هستند.
اوایل ۲۰۱۰، اندرو زوبلر (یکی از بنیانگذاران گروه هتلهای Ace) به ما پیشنهاد داد رستوران و نوشیدنی هتلی جدید را برعهده بگیریم؛ مفهومی تازه برای بازآفرینی «هتل باشکوه». اسمش قرار بود NoMad باشد.
اندرو ایدهای دیوانهوار داشت: رستوران را دوباره به قلب هتل بدل کند—بازگشت به روزهای ریتز و اسکفیه. من و دنیل عاشق این ایده شدیم. این پروژه فقط چند بلوک با EMP فاصله داشت، اما محلهاش پر از فروشگاههای ارزان و معاملههای مواد در روز روشن بود. ما میتوانستیم در بازآفرینی محله نقش مهمی داشته باشیم، آن هم بدون سرمایهگذاری شخصی (که اصلاً نداشتیم).
هیچکس قبل از انجامدادن نمیداند چهکار میکند
وقتی موضوع را با دنی مایر (صاحب EMP) مطرح کردیم، اول گفت: «نمیتوانم همکار شما در یک رستوران باشم و چند خیابان آنطرفتر رقیبتان.» بعد ناگهان پیشنهادی داد که شوکهمان کرد:
«خب، چرا خودتان EMP را از من نمیخرید؟»
تقریباً بیاختیار جواب دادم: «ما خیلی دوست داریم.»
واقعیت؟ هیچ ایدهای نداشتم چطور باید این کار را انجام دهیم. اما همیشه میگویم: هیچکس قبل از انجام دادن، نمیداند چهکار میکند.
ما کمتر از سه ماه وقت داشتیم سرمایهی هنگفتی جور کنیم. شروع کردم با مشتریان ثابت صحبت کردن—با احتیاط میگفتم: «خارج از رسم، فرصتی برای خرید رستوران داریم، کسی را میشناسید که علاقهمند به سرمایهگذاری باشد؟» بیشترشان توان خرید غذا داشتند، نه رستوران.
تا اینکه یکی از مشتریها، ارنستو کروز، گفت: «من همیشه به آدمها در خرید و فروش شرکتها کمک میکنم. میخواهی کمکت کنم؟»
اول فکر کردم به پول نیاز دارم، نه کمک. اما بالاخره پذیرفتم و او شد فرشتهی نجاتم. تیمی جمع کرد که همه رایگان کار کردند: کمکم کردند ارائه سرمایهگذاری بنویسم، مدل مالی درست کنم، تمرین ارائه انجام بدهم.
در نهایت، ما را با سرمایهگذاری به نام نوآم گاتسمن آشنا کردند. او دو هفته قبل از مهلت مقرر، سرمایهی لازم را تأمین کرد.
همزمان قرارداد NoMad هم امضا شد. پس در تاریخ نمادین ۱۱/۱۱/۲۰۱۱، به تیم اعلام کردیم که EMP را خریدهایم. همان هفته کتاب آشپزی EMP منتشر شد و برای اولین بار در تاریخ، یک رستوران از یک ستاره به سه ستارهی میشلن در یک سال ارتقا یافت.
Make It Nice
شرکت جدیدمان را Make It Nice نامیدیم، عبارتی که دنیل همیشه به انگلیسی دستوپا شکسته میگفت و در EMP به کدی برای «کمی بیشتر دقت کن» بدل شده بود. این نام عالی بود: «Make» از آشپزخانه، «Nice» از سالن غذاخوری.
خلاقیت یک تمرین است
اگر EMP موسیقیاش مایلز دیویس بود، NoMad قرار بود رولینگ استونز باشد: شلخته اما حسابشده، پرانرژی و زنده. منویی آلاکارته، نوشیدنیهای فوقالعاده، تیمی جوان و پرشور، موسیقی بلند.
برای طراحی فضا، شخصیت خیالی یک مرد پنجاهوسهسالهی لذتجو و عاشق موسیقی در جنوب فرانسه ساختیم و تمام طراحیها را بر اساس خانهی او پیش بردیم.
جلسات طوفان فکریمان ساختاریافته اما آزاد بود. یاد گرفتیم خلاقیت یک فرایند فعال است، نه الهامی لحظهای. مثل مککارتنی که با تمرین و فشار زمان آهنگ میساخت. هر ایدهی خامی میتوانست جرقهای برای دیگری باشد.
بذر فرهنگ
برای افتتاح NoMad بیشتر مدیران را از EMP آوردیم. آنها مثل استارتر نان خمیرترش بودند: فرهنگ EMP را به رستوران جدید منتقل میکردند. تنها استثنا، مدیرکل جدید جف تسکارلا بود، چون تجربهی رستوران هتل داشت و به نوعی «خنکی» لازم برای NoMad.
سرمایهگذاری عظیمی روی آموزش کردیم. حتی کتابچهای از مهمترین سخنرانیهای پیشغذا (Pre-meal) درست کردیم که بعدها به «کتاب قرمز کوچک» معروف شد.
آزمون سخت
چند ماه بعد، منتقد نیویورکتایمز، پیت ولز، برای نقد وارد شد. در ژوئن ۲۰۱۲، NoMad سه ستاره گرفت. نقدش با عنوان «یک گروه بزرگ که ترانههایش را دوباره چید» چاپ شد. وقتی خواندم، از خوشحالی و سبکشدن گریه کردم. چون EMP را آرامآرام متحول کرده بودیم، اما NoMad را از صفر ساخته بودیم.
در همان شب جشن، برای اولین بار کریستینا توسی (بنیانگذار Milk Bar) را دیدم—کسی که بعدها همسرم شد.
رهبران باید عذرخواهی کنند
با همهی دقتی که صرف انتقال فرهنگ کرده بودیم، یکی از بزرگترین اشتباهاتم این بود که همزمان مدیر EMP هم ماندم. عملاً هیچکدام را درست مدیریت نمیکردم. تیم EMP بدون رهبر در بلاتکلیفی مانده بود.
یکی از کاپیتانهای قدیمی، شرل هیفنر، شجاعانه با من جلسه گذاشت و گفت: «تو همیشه میگویی به تیم اعتماد کنید، اما خودت حاضر نیستی هیچکس جز خودت را جانشین کنی.»
حرفهایش مثل سیلی بود. سریعاً کرک کلووی (که از گارسون آشپزخانه به مدیر رسیده بود) را به عنوان مدیر جدید معرفی کردم و در جلسهی عمومی از همه عذرخواهی کردم. همین صداقت فضا را سبک کرد.
درس: رهبران هم باید اشتباهاتشان را بپذیرند و عذرخواهی کنند.
هیچ مهمانی置گذاشته نشود
NoMad از همان ابتدا موفق شد. صبحانه، ناهار، شام، کوکتل نیمهشب—مردم از فضاهای مختلف آن استفاده میکردند.
این رستوران هدیهای دیگر هم به ما داد: وقتی EMP پیچیدهتر و پرتشریفاتتر میشد (شامهای چهار ساعته)، NoMad جایی شد که مشتریان ثابت بتوانند راحتتر و بیشتر بیایند.
بهجای اینکه مشتریان قدیمی را از دست بدهیم، با NoMad آنها را هم کنار خود نگه داشتیم. NoMad مکمل EMP شد، نه رقیبش.
نتیجه: برای گسترش فرهنگ، باید ابتدا ارزشهای بنیادینت را شناسایی و حفظ کنی. رشد فقط با افتتاح مکان جدید نیست؛ با انتقال «فرهنگ» است که تداوم مییابد.
