فصل شانزدهم – به دست آوردن صمیمیت (Earning Informality)
نقد چهارستاره همهچیز را تغییر داد.
سالن رستوران هر شب پر بود. تیم پر از انرژی و سرخوشی بود. من هنوز مراقب خرج کردن بودم، اما دیگر دستمالهای کاغذی آشپزخانه را نصف نمیکردیم و سرآشپزها دوباره همان کلاههای کاغذی رسمیشان را میپوشیدند.
با افزایش کسبوکار، چالشهای تازهای هم بهوجود آمد. باید حدود ۲۵ نیروی جدید در آشپزخانه و سالن استخدام و آموزش میدادیم. حتی مجبور شدیم سیستم تلفنیمان را دوباره برنامهریزی کنیم تا بتواند ترافیک تماسها را مدیریت کند.
بزرگترین چالش اما تغییر انتظارات بود. مهمانانی که به یک رستوران سهستاره میآیند، ذهنیت کاملاً متفاوتی دارند نسبت به کسانی که به رستورانی تازه چهارستارهشده میآیند. برخی از اعضای تیم هم این تغییر را درونی کرده بودند و فکر میکردند باید خودمان را خیلی جدیتر بگیریم. مثل وقتی که اولین بار یک دست کتوشلوار گران میخری و بهجای اینکه کتوشلوار تو را شیک کند، تو حس میکنی باید خودت را با آن کتوشلوار هماهنگ کنی.
ما از چهار ستاره خوشحال بودیم، اما دلیل رسیدنمان به آنجا تمرکز بر ایجاد ارتباط معنادار با مهمانها بود؛ نباید اجازه میدادیم این افتخار، همان چیزی را که باعث موفقیتمان شده بود، تضعیف کند. هنوز هم میخواستیم اولین رستوران چهارستارهی نسل خودمان باشیم—با راحتی، صمیمیت و کمی شوخطبعی در دل یک تجربهی لوکس.
حتی خود فرانک برونی در Diner’s Journal نوشت:
«فهمیدم که رستوران Eleven Madison را خیلی بیشتر از همتایان چهارستارهاش به دیگران توصیه میکنم، چون همان سطح دقت و توجه را دارد، اما بدون هزینهی سرسامآور، قوانین خشک و رفتارهای متکبرانه. این رستوران یک مصالحهی بسیار جذاب ایجاد کرده است.»
او فهمیده بود که ما راهی راحتتر و صمیمانهتر برای غذاخوری لوکس ساختهایم—تمام کیفیت و دقت، اما بدون خشکی و سختگیری. همین ویژگی به ما کمک کرده بود چهار ستاره بگیریم.
بااینحال، حالا مردم ماهها قبل میز رزرو میکردند؛ برای بسیاری، این یکی از گرانترین وعدههای غذایی عمرشان بود. طبیعی بود که در ازای چنین هزینه و هیجانی، کمی تشریفات هم انتظار داشته باشند.
این یک دوگانگی ایجاد میکرد: همان ویژگی که باعث موفقیت ما شده بود—غیررسمی بودن—حالا کمتر مناسب بهنظر میرسید.
جوانی و اعتبار
مسئلهی دیگر هم سنوسالمان بود. میانگین سن کارکنان سالن ۲۶ سال بود. دنیل هنگام گرفتن چهار ستاره فقط ۳۲ سال داشت و من ۲۹ سالم بود—هنوز هم در بارها کارت شناسایی ازم میخواستند! خیلیها شوکه میشدند که چنین رستورانی را این همه جوان اداره میکنند.
اما ما نمیخواستیم تظاهر کنیم کسی غیر از خودمان هستیم. راهحلمان مفهومی بود به نام به دست آوردن صمیمیت (Earning Informality).
وقتی با همسرم آشنا شدم، پدرش را «آقای توسی» صدا میکردم. وقتی گفت میتوانم او را «جینو» صدا بزنم، فهمیدم اعتمادش را بهدست آوردهام. صمیمیت چیزی است که باید بهدست بیاوری.
ما هم برای مهمانها همین کار را میکردیم: اول با کمی رسمیت و جدیت، احترام و اعتمادشان را جلب میکردیم، بعد آرامآرام فضا را نرمتر و صمیمیتر میکردیم تا آنها را با خودمان همراه کنیم.
حاضر بودن (Being Present)
تابستان بعد از سال اول دانشگاه، در Tribeca Grill کارآموز مدیریت بودم، اما چون چند پیشخدمت استعفا دادند، برای اولین بار وارد سالن شدم. هیچچیزی بلد نبودم. همیشه استراتژیام این بود که بهترینها را زیر نظر بگیرم و ازشان یاد بگیرم.
اول سراغ گروهی رفتم که مثل «کینو ریوز در ماتریکس» بودند: همهچیز را میدیدند و یک قدم جلوتر بودند. آنها سریعترین و کارآمدترین بودند. اما وقتی صورتحساب انعامها را بررسی کردم، متوجه شدم گروه دیگری با سرعت کمتر و میزهای کمتر، درآمد بیشتری دارند.
سریع فهمیدم چرا: آنها بهجای اینکه فقط «مراقب» باشند، واقعاً توجه میکردند. با مهمانها ارتباط عمیق میگرفتند. حتی اگر سرویسشان کمی کندتر بود، مهمانها تجربهی بهتری داشتند.
این شد معنای «حاضر بودن» برای من: وقتی آنقدر به لحظه اهمیت بدهی که همهی دغدغههای بعدیات را فراموش کنی.
بعد از چهار ستاره گرفتن EMP، تمرکز اصلیام از «کمال» به مهماننوازی تغییر کرد. کمال را داشتیم؛ وقتش بود روی ارتباط انسانی سرمایهگذاری کنیم.
دیگر فقط یک رستوران عالی نبودیم؛ وارد کسبوکار ارتباط انسانی شده بودیم.
خبر بزرگ
اوایل ۲۰۱۰، یک صبح بعد از اینکه با تیم صبحگاهی چکاین کردم و برای خودم لاته گرفتم، سراغ نامهها رفتم. قبض، تبلیغ، قبض… و بعد یک پاکت متفاوت. بازش کردم:
EMP برای فهرست ۵۰ رستوران برتر جهان نامزد شده بود.
