فصل پانزدهم – بهترین دفاع، حمله است
راهنمای میشلن در آغاز قرن بیستم توسط برادران فروشندهی لاستیک بهعنوان یک حقهی بازاریابی زیرکانه خلق شد. آنها فکر کردند اگر مردم را تشویق کنند برای امتحان کردن رستورانهای مختلف در فرانسه سفر کنند، فروش لاستیک هم بیشتر میشود. پس یک راهنمای رایگان از رستورانها منتشر کردند.
سیستم ستارههایشان هم نشان میداد که یک رستوران چقدر ارزش سفر دارد:
- یک ستاره یعنی رستورانی خیلی خوب در دستهی خودش، ارزش توقف دارد.
- دو ستاره یعنی آشپزی عالی، ارزش یک مسیر انحرافی.
- سه ستاره یعنی آشپزی استثنایی، آنقدر مهم که ارزش یک سفر ویژه دارد.
در طول قرن بعد، میشلن و تیم مخفی بازرسهای ناشناسش معتبرترین و باپرستیژترین رتبهبندی رستورانی اروپا شد.
در فرانسه، گرفتن یک ستاره میتواند سرنوشت رستورانی را بسازد و از دست دادنش آن را نابود کند. آنقدر اهمیت دارد که مثلاً برنار لوآزو، سرآشپز معروف، وقتی شایعه شد که یکی از سه ستارهاش را از دست میدهد، دست به خودکشی زد—و تراژدی این بود که آن رستوران هرگز آن ستاره را از دست نداد.
شوک از دست رفتن
راهنمای میشلن از سال ۲۰۰۵ شروع به بررسی رستورانهای نیویورک کرد. EMP در سالهای اول وارد لیست نشد، طبیعی بود. اما در ۲۰۰۸ با سه ستارهی New York Times و عضویت در Relais & Châteaux انتظار داشتیم روی رادار میشلن باشیم. تیم با تمام انرژی کار میکرد. اما وقتی لیست منتشر شد… نامی از ما نبود.
این ضربهی سنگینی بود. مخصوصاً چون رستوران هر سال فقط میتواند یک ستاره بیشتر بگیرد، یعنی سه سال طول میکشید تا حتی به رویای سه ستاره برسیم. تیم گیج و ناامید بود. وظیفهی من بهعنوان رهبر این بود که با صداقت غم و گیجی خودم را هم نشان بدهم تا با هم پیش برویم.
اما بعد از چند روز دلسردی، تیم را جمع کردم و گفتم:
«ما همیشه وقتی بازنده و دستکم گرفته شدهایم بهترین بودهایم. حالا دوباره همینجاست. از این خشم سوخت بسازید.»
زمان حمله بود.
اما بحران اقتصادی جهانی در راه بود…
قطرهقطره، دریا میشود
اواخر ۲۰۰۸ رکود بزرگ آمد. مردم کمتر پول خرج میکردند، مخصوصاً برای غذاهای گران. سالن نصفهخالی میشد. مهمانیهای خصوصی لغو شدند. شرکتها حسابهای خرجی را بستند.
اما خوششانس بودیم: سود Shake Shack که آن موقع زیرمجموعهی EMP بود، ما را سرپا نگه داشت. مردم در بحران به تجربههای ساده اما خاص مثل برگر و میلکشیک رو میآوردند. در واقع، شَکشک داشت ما را تأمین مالی میکرد.
بااینحال، نمیشد تا ابد ضررهای EMP را با سود جای دیگری جبران کرد. پس شروع کردیم به کاهش هزینهها—از رومیزیها گرفته تا مواد شوینده، از نصف کردن دستمالها تا جایگزینی کلاههای گران آشپزها با کلاههای ارزانتر. دردناک بود، اما لازم.
پولصرفهجوییها کمکم جمع شد. قطرهقطره، دریا میشود.
حملهی خلاقانه
اما فقط دفاع کافی نبود. باید درآمد هم میساختیم. پس ناهارهای دو course با قیمت ۲۹ دلار معرفی کردیم—خیلی ارزانتر از همیشه. این کار آدمهای جدیدی را وارد سالن کرد؛ همان دستیارانی که بعدها مدیرعامل شدند.
یک دسر کارت هم طراحی کردیم—پر از کیکها و تارتهای رنگارنگ. بهجای منو، مهمانها مستقیم چیزی را که میدیدند انتخاب میکردند. فروش دسر ۳۰۰٪ بالا رفت.
همهی این کارها نه فقط درآمد آورد، بلکه انرژی و امید به تیم داد. مهمتر از همه، هیچیک از اعضای تیم را اخراج نکردیم.
بازی با منتقد خیالی
بحران مالی هنوز ادامه داشت، و ما همچنان منتظر نقد دوبارهی Frank Bruni در New York Times بودیم. وقتی بالاخره آمد، سالن پر از استرس شد. اما بعد از آن، هر شب یک میز تصادفی را بهعنوان «منتقد امشب» انتخاب میکردیم. بهترین تیم سر آن میز میرفت، غذاها دوبار پخته میشد تا بینقصترین انتخاب شود، ظروف دوباره جلا داده میشد.
این تمرین مداوم باعث شد کل رستوران به سطح چهار ستاره برسد—حتی وقتی منتقد واقعی حضور نداشت.
چهار ستاره
بعد از ماهها انتظار، بالاخره در اوت ۲۰۰9 نقد منتشر شد: چهار ستاره.
عنوان: «صعود جسورانه به قله». برونی نوشت که کمکم عاشق EMP شده، و آن را ترکیبی از کمال و مهماننوازی دانست:
«آنچه میخوردم و آنچه در آن سالن باشکوه احساس میکردم، جادویی بود فراتر از دیگر رستورانهای سهستاره.»
ما موفق شده بودیم.
آن شب بزرگترین مهمانیمان را برگزار کردیم. تیشرتهای چهارستاره پخش شد، شامپاینها باز شد، و روز بعد هم سالن ناهار بینقص آماده بود—حتی اگر هنوز لیوانهای شامپاین خالی در خیابان افتاده بودند!
از آن روز، EMP یکی از شش رستوران چهارستارهی نیویورک بود. حتی در اوج رکود، با حمله کردن—نه فقط دفاع—نهتنها زنده ماندیم، بلکه قویتر هم بیرون آمدیم.
