فصل بیستم – بازگشت به اصول بنیادین
در سالهایی که در حال بالا رفتن از رتبههای فهرست ۵۰ رستوران برتر دنیا بودیم، من و دنیل در کنفرانسها و رویدادهای غذایی و نوشیدنی سراسر جهان شرکت میکردیم. هر وقت به شهری جدید میرفتیم، شبی را به دیدن رقبایمان اختصاص میدادیم.
هر بار عمیقاً الهام میگرفتیم. در Narisawa ژاپن، خمیر نان در ظرف سفالی داغ جلوی چشم ما پخته شد—فرآیندی ابتدایی و باستانی که معمولاً پشت صحنه اتفاق میافتاد. در Fäviken سوئد، سرآشپز «مگنوس» بهجای آنکه ۲۰ گارسون هر کدام غذایی متفاوت توضیح دهند، همه را همزمان با یک اعلام مشترک سرو کرد؛ مثل میهمانان یک مهمانی خانگی. در Mugaritz اسپانیا، ادویهها را خودمان کوبیدیم و بعد با کاسهی آهنی صدایی جمعی مثل کاسهی تبتی ساختیم؛ کل سالن برای لحظهای تبدیل شد به یک گروه موسیقی. در Alinea شیکاگو، دسر روی میز مثل نقاشی «کاندینسکی» چیده شد—جایی که سرآشپز «گرانت آکاتز» میز را بشقاب دیده بود.
این اوجها هم زیبا بودند و هم فکرشده؛ نقطهعطفی در میانهی یک شام خارقالعاده. و نشان میدادند چرا فهرست ۵۰ برتر برای صنعت ما مهم است: رقابتی دوستانه که مانع از رکود میشد و همه را به پیشرفت بیشتر وامیداشت.
ما هم در EMP لحظات اوج خلق کرده بودیم، اما چیزی کم بود: حس مکان. در عصر «Noma»، همهی رستورانهای برتر تجربهای ارائه میدادند که فقط در همان مکان معنا داشت. در دنیای جهانیشده، این ویژگی ارزشمندتر بود. و نیویورک، با تاریخ، هنر، موسیقی، کشاورزی و غذاهایش، بهترین منبع الهام بود.
بنابراین در ۲۰۱۲ که EMP به رتبهی ۱۰ رسید، تصمیم گرفتیم رستورانی «از، برای و دربارهی نیویورک» شویم. منوی جدیدمان یک منوی چشیدنی کامل با تم نیویورک شد: از کوکی سیاهوسفید نمکی در آغاز تا پرزلهای شکلاتی در پایان، چیپسهای دستساز در بستههای اختصاصی، تارتار هویج از مزارع «خاک سیاه» ایالت، پنیر و آبجو مخصوص «پیکنیک سنترال پارک» و حتی یک ترفند جادویی با ورقهای بازی.
اشتباه بزرگ
منوی نیویورک پر از خلاقیت بود، اما من اشتباهی بزرگ مرتکب شدم: متنهای آماده نوشتم و از کاپیتانها خواستم طوطیوار تکرار کنند. این کار گفتگو را مصنوعی و غیرواقعی کرد و منتقد نیویورکتایمز، پیت ولز، آن را بهشدت کوبید. نقدش با عباراتی مثل «خشک»، «پفکرده» و «مثل یک مراسم سِدر توسط پرسبیترینها» پر بود.
این تجربه تلخ باعث شد بفهمم دو خطا کردهام:
۱. زیادهروی—که بخشی اجتنابناپذیر از خلاقیت است.
۲. سلب اختیار از تیم—که جدیتر بود، چون اعتماد را از بین میبرد.
پس بخش زیادی از نمایشها را حذف کردیم و اختیار را دوباره به دست تیم سپردیم تا بر اساس هر میز، میزان توضیح را تنظیم کنند.
بازگشت به اصول
ماموریتنامهی مفصلمان بیش از حد پیچیده بود. ولز حق داشت که متوجه نشده بود ما دقیقاً چه هستیم؛ چون خودمان هم نمیدانستیم. پس سادهسازی کردیم:
«باید خوشمزهترین و مهماننوازترین رستوران دنیا باشیم.»
این اصلِ غیرقابلچانهزنی شد. منو نصف شد (۱۵ کورس به ۷ کورس)، اما پرسنل همان ماند و حتی «Dreamweaver»ها دو برابر شدند. دوباره گفتگو محور شدیم: هیچ منوی کتبی، فقط پرسش و پاسخ دربارهی ذائقهی مهمان. این رابطهای واقعی میساخت.
وقتی منوی جدید را تست کردیم، بعد از یک شام سهساعته، برای اولین بار حس کردیم رستوران دقیقاً همان چیزی شده که باید باشد.
اوج موفقیت
در ۲۰۱۶، فهرست ۵۰ برتر در نیویورک برگزار شد. ما به رتبهی ۳ رسیدیم و مهمتر اینکه اولین جایزهی «هنر مهماننوازی» را بردیم—نشانهای که توجه صنعت از صرفاً غذا به تجربهی مهمان تغییر کرده است.
یک سال بعد، در ملبورن، لحظهای فراموشنشدنی رقم خورد: EMP بهعنوان بهترین رستوران جهان معرفی شد.
در سخنرانیام گفتم: ما همه عمرمان را صرف خلق تجربههایی کردهایم که به مردم حس تعلق، شادی و جادو بدهد. و این جایزه برای همهی ماست—از آشپزخانه و سالن تا همهی کسانی که در این مسیر همراه بودند.
جمعبندی
ما برنده شدیم چون تصمیم گرفتیم همزمان برتری (Excellence) و مهماننوازی (Hospitality) را دنبال کنیم. چون باور داشتیم کیفیت فقط در بشقاب نیست، بلکه در احساسی است که مهمان با خود میبرد.
برتری ما را به میز آورد؛ اما مهماننوازی غیرمنطقی ما را به قله رساند.
