فصل ۱۱ – استخدام نیرو: مهارتها و خدمترسانی
وقتی یک کانسپت—including سبک سرویس، نوع آشپزی و فضا—داشتید، آمادهاید تا تیمی را کنار هم بگذارید که به شما کمک کند آن کانسپت را به واقعیت تبدیل کنید. صنعت رستوران بزرگترین کارفرمای بخش خصوصی کشور است با بیش از ۱۲٫۲ میلیون کارمند، یا بیش از ۸ درصد نیروی کار در ایالات متحده. این یادآوری خوبی است از اینکه کارکنان شما تا چه اندازه برای موفقیت رستورانتان حیاتیاند. بخش خدمات سریعترین بخشِ رو به رشدِ اقتصاد ماست. اکنون بیش از سیصد مدرسهٔ آشپزی با بیش از پنجاه و پنج هزار دانشجو وجود دارد. کار در رستوران زمانی صرفاً یک شغل بنبست تلقی میشد. زمانه عوض شده، و سرآشپزها، مدیران و کارکنان سالن در برخی رستورانهای طراز اول اکنون حقوقهای بسیار خوبی میگیرند. بعضی سرآشپزها حتی چهرههایی مشهورند.
کارکنان آشپزخانه
همانطور که در فصل ۴ گفتیم، آمادهسازی غذای خوبِ یکنواخت تا حد زیادی شانس موفقیت شما را افزایش میدهد. بنابراین در مراحل اولیهٔ توسعهٔ کانسپت، بسیار مهم است که درک روشنی از مجموعهٔ مهارتهای لازم که از کارکنان آشپزخانه میخواهید داشته باشید.
منو، نوع آشپزی و سبک پخت و پز، سطح مهارت و تجربهٔ موردنیاز کارکنان آشپزخانهٔ شما را تعیین میکند. برای مثال، اگر قصد دارید یک رستوران سوشی باز کنید، احتمالاً باید یک سرآشپز سوشی ماهر استخدام کنید که از بهترین انواع ماهی برای انتخاب آگاه باشد، مهارتها و تکنیکهای لازم برای صحیح برشزدن و آمادهسازی آن را بداند، و توانایی پخت حرفهای برنج سوشی را داشته باشد. بهطور مشابه، اگر برنامهتان یک رستوران رسمی چهارستاره با آیتمهای منوی پیچیده است، بیشتر ایستگاههای آشپزخانه—نظیر شیرینیپزی، سالاد و سس—به کارکنانِ بسیار آموزشدیده با تجربه در تکنیکهای مختلفِ آشپزی سطحبالا نیاز خواهند داشت. از سوی دیگر، همانطور که حدس میزنید، اگر قصد دارید یک برگری یا هاتداگفروشی محلی باز کنید، مجموعهٔ مهارتهای موردنیاز خیلی کمتر خواهد بود. نکتهٔ مهم این است که مطمئن شوید کارکنان شما تجربهٔ لازم برای تهیه و ارائهٔ غذایی همراستا با کانسپت شما و انتظارات مشتریان هدفتان از کیفیت، طعم و ظاهر را دارند.
از من زیاد میپرسند یک رستوران به چند آشپز و عضوِ دیگرِ تیم آشپزخانه نیاز دارد. همانطور که انتظار میرود، پاسخ مشخصی وجود ندارد. همهچیز بستگی دارد به اندازهٔ رستوران شما، نوع آن، حجمِ کار در دورههای اوج، گستره و پیچیدگی آیتمهای منو، روشهای پخت، دانش و سطح مهارت کارکنان، و انتخاب و چیدمان تجهیزات. بهطور کلی، هرچه منو پیچیدهتر و حجم بالاتر، دستهای بیشتری لازم است. برای مثال، اصلاً غیرمعمول نیست که رستورانهای فاینداینیگ برای پخت و ارائهٔ بینقص هر بشقاب چند نفر را روی یک ایستگاه به کار بگیرند. اما همانطور که در فصل ۱۰ گفتیم، یک تیمِ آموزشدیده در آشپزخانهای فشرده، خوشطراحی و خوشچین میتواند نتایج شگفتانگیزی به دست آورد. عامل کلیدی دیگر در بسیاری موارد میزان و کیفیت آمادهسازیای است که از قبل میتوان انجام داد. با زمان آمادهسازی کافی، یک تیم کوچک اما کارآزمودهٔ آشپزخانه میتواند پخت و ارائهٔ غذاهای بسیار پیچیده را به کاری ساده تبدیل کند.
سرآشپز
اینکه به سرآشپز نیاز دارید یا نه بستگی به کانسپت شما دارد. مثلاً اگر قصد دارید یک برگر، پیتزا یا ساندویچفروشی، یا یک داینر محلی یا رستورانی مشابه با آیتمهای نسبتاً ساده باز کنید، احتمالاً به یک سرآشپز تماموقت نیاز نخواهید داشت. در واقع، بسیاری از صاحبان تازهکار در این نوع کسبوکارها با دستورهای خانوادگی خود شروع میکنند و از «مدرسهٔ سختیها» بخش عملیِ ادارهٔ آشپزخانه را یاد میگیرند. با این حال، حتی اگر دستورهای فوقالعادهای دارید، از نظر پول، زمان، کوشش و جلوگیری از فرسودگیِ اعصاب، شاید کاملاً بهصرفه باشد که یک سرآشپز یا مشاور باتجربه استخدام کنید تا از برخی «سختیها» جلوگیری شود. یک حرفهای میتواند در موارد زیر کمک کند: طراحی و چیدمان آشپزخانه، انتخاب انواع تجهیزات مناسب با کانسپت شما، و استخدام و آموزش کارکنان آشپزخانه. وقتی Wrapsody را باز کردم—با اینکه آشپز نسبتاً خوبی هستم و میدانستم چه میخواهم—یک سرآشپز را بهعنوان مشاور استخدام کردم تا دستورهای استانداردِ منویم را خلق و مکتوب کند و کارکنان آشپزخانهام را برای تهیهٔ درست آنها آموزش دهد. همچنین، برای جایگزینی آیتمهای کممشتریِ منو، او را بهطور دورهای نگه داشتم. این کار وقت مرا آزاد کرد تا روی «بخش تجاریِ» کسبوکارم کار کنم، نظیر قیمتگذاری منو، هزینهٔ غذا، هزینهٔ نیروی کار، انتخاب فروشندهها و تأمین نیروی پیشخوان.
اگر قصد دارید یک کانسپت سطحبالا—بهویژه در یک شهر بزرگ—باز کنید که رقابت شدید است، داشتن یک سرآشپز خوب میتواند به شما برتری بدهد. با تداوم رشد علاقهٔ عموم به غذا، مردم غذای باکیفیتتری میخواهند و دوست دارند دامنهٔ وسیعتری از طعمها و بافتها را تجربه کنند. چندین زنجیرهٔ رستورانی در سراسر کشور از کانسپتهای «سرآشپز-محور» برای بازاریابی خود استفاده کردهاند، حتی در بازارهای کژوال.
چطور سرآشپز مناسب را پیدا کنیم؟ اول، باید درکی جامع از کانسپت غذایی خود داشته باشید. با این درک، در رستورانهایی غذا بخورید که غذایشان مشابه کانسپتِ مدنظرتان است و بهنظرتان بهخصوص خوب است. همانجا نامِ سرآشپز و سو-سرآشپز را بخواهید تا بتوانید با آنها تماس بگیرید. گاهی نامشان روی منوها چاپ شده و نیازی به پرسش نیست. خیلی وقتها سو-سرآشپزهای بااستعداد بهدنبال ساختن نام خود هستند و شاید مایل باشند با شما کار کنند. حتی اگر علاقهمند نباشند، ممکن است شما را به یکی از همکارانشان معرفی کنند. همچنین میتوانید با منتقدان غذاییِ محلی تماس بگیرید، کانسپت خود را توضیح داده و بپرسید پیشنهادی دارند یا نه. میتوانید در روزنامههای محلی یا در بسیاری از وبسایتهای آشپزی، مانند www.starchef.net، www.ontherail.com یا حتی www.craigslist.org که بسیار محبوب است، آگهی بدهید. همچنین برخی مدارس آشپزی مانند Culinary Institute of America (CIA) و Johnson and Wales به شما اجازه میدهند آگهی استخدامتان را روی وبسایتشان منتشر کنید.
وقتی فهرست نامزدها را محدود کردید، باید این کارها را انجام دهید:
• غذایشان را بچشید؛ یا با رفتن به محل کار فعلیشان یا با دعوت از آنها برای پخت یک وعدهٔ کامل از صفر برای شما.
• رزومه بخواهید تا سوابق شغلی را بررسی کنید.
• با کارفرمایان فعلی و قبلی تماس بگیرید تا اشتغال، شرح شغل و مسئولیتها—از جمله پاسخگویی بابت هزینهٔ غذا و نیروی کار—را راستیآزمایی کنید.
هنگام بررسیِ مراجع، دربارهٔ توان سرآشپز در مدیریت، کنار آمدن با دیگران، احترام گذاشتن و انگیزش کارکنان پرسوجو کنید. مهارتهای خلاقانه و فنی مهماند، اما بدون مهارتهای انسانی معنایی ندارند. سرآشپزهای آزاردهنده میتوانند کسبوکار شما را نابود کنند. کارکنان زیاد نمیمانند، هزینهٔ نیروی کارتان بهخاطر آموزشِ دائمیِ افراد جدید آسیب میبیند، و کیفیت و یکنواختی غذایتان هم لطمه میخورد. باز هم از تجربه آموختم. یکبار در Zuni سرآشپزی استخدام کردم با وجود اینکه کارفرمای قبلیاش به من گفته بود هرچند بسیار خلاق و بااستعداد است، اما بدقلق است و با کارکنان بد رفتار میکند. در مصاحبه به او گفتم از این مشکل آگاهم و نگرانم. او اطمینان داد که بابت این فرصت قدردان است و رفتار خود را تغییر خواهد داد. غذای سرآشپز بسیار خوب بود، اما ظرف یک ماه از شروع کارش، بسیاری از کارکنانی که سالها کنارم بودند میخواستند استعفا بدهند. پس از صحبت با آنها فهمیدم نهتنها معلم بدی است، بلکه آزاردهنده هم هست. مجبور شدیم او را کنار بگذاریم و از نو شروع کنیم. سرآشپزی را پیدا کنید که نهتنها دوست دارد آشپزی کند، بلکه نسبت به کسبوکار و غذا شور و شوق دارد.
اینکه سرآشپز را چقدر زود درگیر کنید بستگی خواهد داشت به کانسپتِ غذایی شما، پیچیدگی آیتمهای منو و در نهایت، بودجهٔ شما. اشتباه رایجی که بسیاری از صاحبان بیتجربهٔ تازهکار مرتکب میشوند این است که استخدام و درگیرکردن سرآشپز را تا بعد از ساخت رستوران و اندکی پیش از زمان افتتاح به تأخیر میاندازند؛ بخشی به این دلیل که فکر میکنند چند ماه حقوق صرفهجویی میکنند. این رویکرد لزوماً خوب نیست و ممکن است نتیجهٔ معکوس داده و به اشتباهی پرهزینه تبدیل شود. برای مثال، نمیتوانم بگویم چندبار داستانِ سرآشپزِ جدیدی را شنیدهام که یک یا دو هفته پیش از افتتاح به تیم میپیوندد و میبیند آشپزخانه بد طراحی شده و تجهیزات یا برای کانسپتِ غذاییِ موردنظر نامناسب است یا بد چیده شده است.
برعکس، درگیرکردن یک سرآشپز باتجربه در طراحی و چیدمان آشپزخانه میتواند به خلق فضایی کارآمد منجر شود که در گذر زمان، هزینهٔ نیروی کار و غذا را کاهش میدهد. مهمتر اینکه اگر قرار است در مکانِ گراناجاره افتتاح کنید، سرآشپز شما شاید بتواند به طراحیِ آشپزخانهای خوشچین و فشرده کمک کند که فضای بیشتری برای نشستنِ مشتریان آزاد کند و در نتیجه سود شما را بالا ببرد. برای مثال، یک سرآشپز باتجربه شاید بتواند در انتخاب تجهیزاتی کمک کند که:
• چندمنظوره باشند.
• بهترین تولید را برای آیتمهای منوی شما بدهند.
• دوام و ماندگاری خوبی داشته باشند.
• پختِ سریع ارائه دهند.
• انعطاف لازم برای انطباق با تغییرات بازار—و درنتیجه منو—را فراهم کنند.
به خاطر داشته باشید که سرآشپزها، آشپزها و سایر کارکنان پختوپز صرفاً وارد آشپزخانه نمیشوند و شروع به آشپزی کنند. سرآشپز شما زمان نیاز دارد تا دستورها را توسعه و آزمایش کند—نهتنها از نظر طعم، بلکه از نظر هزینهٔ غذا و نیروی کار و زمانبندی؛ از جمله اینکه آیا کانسپت غذاییِ شما و هزینهٔ غذا و نیروی کارِ موردنیاز قابل تحقق است و برای هر آیتم منو چه مقدار زمانِ آمادهسازی و پخت لازم خواهد بود.
این بُعدِ تجاریِ استخدامِ سرآشپزِ مناسب برای موفقیت شما حیاتی است و نباید نادیده گرفته شود. بیپرده بگوییم: فایدهای ندارد غذای خوب درست کنید اگر نتوانید از آن سود ببرید. زمانی که حسابدار عمومی بودم، ما را فراخواندند تا یک رستوران فاینداینیگ را که بهسبب نقدهای درخشانِ مطبوعات غذایی مدام شلوغ بود اما پیوسته ضرر میداد بررسی کنیم. پس از بررسی متوجه شدیم مجموع هزینهٔ غذا، نوشیدنی و نیروی کار بیش از ۸۰ درصد است و هرگونه حاشیهٔ سود ممکن را میبلعد.
کارکنان سالن
حالا بیایید دربارهٔ کسانی صحبت کنیم که نخستین تماس و پیوندِ مستقیم با مشتریانِ شما هستند: کارکنان سالن یا پیشخوان و، اگر دارید، متردی. کارکنان سرویس، کسانیاند که مطمئن میشوند شما خدمتِ عالی به مشتریان ارائه میکنید—یا دستکم باید چنین کنند. نکتهٔ کلیدی این است که افراد مناسب را برای شغل مناسب استخدام کنید.
چه حضوری باشد چه تلفنی—برای گرفتنِ رزرو، سفارشِ دِلِیوری یا بیرونبر، یا صرفاً پاسخ به پرسشی دربارهٔ کسبوکار شما—تماس اولیه با مشتری بسیار مهم است. این فرصتی است برای صحنهچینیِ کل تجربهٔ مشتری از کسبوکار شما. کارکنانتان را طوری آموزش دهید که این فرصت را از دست ندهند؛ چون همانطور که میگویند: «برای ایجادِ اولین برداشت، شانسِ دومی وجود ندارد.»
استخدام
پیداکردن افراد مناسب برای شغل مناسب مهم است، چون هر بار کسی را استخدام میکنید، در واقع یک نفر به تیم بازاریابیتان اضافه میکنید. بخشی از برند و هویت رستوران شما از طریق کارکنانتان منعکس میشود؛ نهفقط در نحوهٔ ارائه و رفتارشان، بلکه در نگرششان. استخدامِ کارکنان خدمات با نگرش و شخصیتهای درست یکی از نخستین گامها برای ارائهٔ سرویسِ درست و پرهیز از مشکلات مزمنِ خدمات به مشتری است.
پیش از آنکه افراد جدید را استخدام کنید و برای آموزش بفرستید، آنها را وادار کنید چند روز یا چند هفته—بسته به سطحِ سرویسی که از آنها انتظار میرود—«دنبالهروی» یک پیشخدمت باتجربه باشند (یعنی در ساعات کارِ عادی همراهش کار کنند). از پیشخدمتهایی که کارآموز را آموزش میدهند نظرشان را دربارهٔ اینکه کارآموز باید استخدام شود یا نه بپرسید. مهم است که به آنها در انتخاب همکارانشان حق اظهارنظر بدهید. ویژگیهایی که میخواهید مربیان در فرایند دنبالهروی به دنبالش بگردند عبارتاند از توان کار زیر فشار و آستانهٔ تحملِ بالا برای استرس و挫یت. یک رستوران شلوغ میتواند بهشدت پرهیاهو باشد و—as we all know—سر و کار داشتن با عموم در محیطی شلوغ گاهی میتواند طاقتفرسا باشد. راستش را بخواهیم، همهٔ ما گاهی حال و حوصله نداریم، و در آن مواقع برای حفظ لبخند، صبری «ایوبی» لازم است.
وقتی زمان تصمیم نهایی رسید، همیشه نگرش را بر مهارت ترجیح دهید. آموزشِ نحوهٔ چیدنِ میز یا آداب صحیح سرویس نسبتاً آسان است، اما آموزشِ نگرش بسیار دشوار. دریافتم آموزشِ «آدمهای خوشبرخورد» بسیار آسانتر از «خوشبرخورد کردنِ آدمها»ست. بهدنبال مهربانی، اشتیاق، بردباری و همدلی باشید. در طول سالها همچنین دریافتم مشتریان معمولاً اشتباهاتِ پیشخدمتهای بردبار و مؤدب را راحتتر میبخشند. راه خوبِ سنجشِ عملکردِ یک پیشخدمت این است که به میزان انعامِ دریافتیِ او از برشی گسترده از مهمانان نگاه کنید. اغلب، سرویس خوب، انعام خوب میآورد.
به خاطر داشته باشید شکایات مرتبط با سرویس همگی ناشی از پیشخدمتهای بیادب یا گستاخ نیست. بسیاری از آنها به عواملی مانند موارد زیر مربوطاند:
• زیاد منتظر سرویس ماندن
• درست نرسیدنِ سفارش
• دیر رسیدنِ غذا یا نوشیدنیها
• دیر و نابهجا نشستن و راحت نبودن
• دیر رسیدنِ صورتحساب
• مشکلات در حل مسائل صورتحساب
• ناآگاهیِ پیشخدمتها از غذا و نوشیدنیها
• پاسخگو نبودن به نیازهای ویژه
بسیاری از این مشکلاتِ سرویس بهخاطر نبودِ آموزشِ صحیح یا کمبود نیرو رخ میدهند. این به معنای آن نیست که باید بیشازحد نیرو بگذارید؛ که میتواند به سرویسی آزاردهنده و مزاحم منجر شود. افزونبراین، پیشخدمتهای شما انعامِ کافی—که منبع اصلی درآمدشان است—بهدست نخواهند آورد و در نتیجه زیاد نمیمانند.
تعداد میز به ازای هر پیشخدمت و نیروهای پشتیبان مانند باسِرها یا رانرها بستگی خواهد داشت به نوع رستوران شما، سطح سرویسِ مورد انتظار و حجمِ کار در دورههای اوج. برای سرویس کژوالِ میز، من بیش از چهار یا پنج میز برای هر پیشخدمت توصیه نمیکنم. باز هم بهترین راه برای کسب بینش دربارهٔ سطحِ درستِ نیروی انسانی این است که از رستوراندارانِ دیگری با عملیاتی مشابه از نظر کانسپت و اندازه بپرسید. به این رستورانها سر بزنید، مشاهده کنید، تعداد پیشخدمت به میز را بشمارید و دربارهٔ سطح نیرو صحبت کنید.
آموزش
استخدام درست فقط آغاز کار است؛ باید با آموزشِ درست پشتیبانیاش کنید. برای اینکه رستوران شما در ارائهٔ سرویسِ درست موفق شود، ابتدا باید تعریف کنید «سرویس خوب» در بسترِ رستورانِ شما و مشتریان هدفتان یعنی چه. اگر نتوانید راهنماهایی برای سرویسِ درست تعریف و برقرار کنید، آموزش کارکنان دشوار خواهد شد چه برسد به ملزمکردن آنها به رعایت هرگونه استاندارد.
سؤالات رایجی که مشتریان جدید و قدیمی میپرسند عبارتاند از: بهترین چیز منو چیست؟ اینجا چه چیز خوبی دارید؟ امروز چه توصیه میکنید؟ در عملیاتِ سطحبالا، مهمانان زیاد دربارهٔ توصیهٔ شرابِ مناسب با انتخابهای منو یا توصیهٔ منو متناسب با انتخاب شرابشان سؤال میکنند. سؤال رایج دیگر در فضای آگاهیِ امروز نسبت به کربوهیدرات و چربی این است که «چه چیزی خوشمزه اما سبک توصیه میکنید؟» از من همچنین دربارهٔ توصیفِ طعمِ برخی مواد اولیهٔ عجیب یا ناآشنا پرسیدهاند. گاهی اینگونه پرسشها برای یخشکنی بین مشتری و پیشخدمت است، اما اغلب درخواست واقعی برای خدمت است. پاسخهایی مانند «همهچیز» یا «از این یا آن زیاد میفروشیم» میتواند پیام اشتباه به مشتریان بدهد. این امر در بازتاب یک شکایت رایجِ مشتریان دربارهٔ سرویس دیده میشود: اینکه پیشخدمتها دربارهٔ غذا و نوشیدنیهای رستوران آگاه نیستند.
پیشخدمتهای شما نمیتوانند دربارهٔ آیتمهای غذا و نوشیدنی شما آگاه یا مشتاق باشند—چه برسد به اینکه آنها را بفروشند—اگر تنها چیزی که میدانند، همان چیزی باشد که سرآشپز یا مدیر (یا اگر دارید، سُمِلیه) به آنها گفته است. یکی از دوستانم که در یک بیستروی فرانسویِ سطحبالا پیشخدمت است اخیراً نزد من گله کرد که مدیر شراب دائماً به او و بقیهٔ پیشخدمتها فشار میآورد تا شرابهایی را بفروشند که هرگز نچشیدهاند.
بهترین راه برای آمادهکردنِ کارکنان سرویس برای پاسخدادن به پرسشهای مشتری با اعتمادبهنفس و اشتیاق—و فروشِ آیتمهای منو—این است که آنها را با مزهها، طعمها و بافتهای واقعیِ غذا و نوشیدنیهای شما آشنا کنید. در Zuni، برای تشویق پیشخدمتها که نهتنها غذای کارکنان را از روی منو سفارش بدهند، بلکه بهطور کامل از آیتمهای منو آگاه و با آنها آشنا شوند، اجازه میدادیم مجانی هر سالاد، پیشغذا یا ساندویچی با قیمت منوییِ ۸ دلار یا کمتر را داشته باشند، یا هر غذای اصلی با قیمت ۱۷ دلار یا کمتر را با ۵۰ درصد تخفیف. همچنین، با فروشندگان اصلیمان مرتب تست شراب ترتیب میدادیم؛ آنها نیز خوشحال بودند این خدمت را مجانی ارائه کنند چون میدانستند هرچه کارکنان ما دربارهٔ شرابهایشان آگاهتر باشند، بهتر میتوانند آنها را بفروشند.
یکی از دوستانم کارکنانش را بابت سرویس خوب با دادنِ ووچرهای ۵۰ دلاری برای آمدن به رستوران و غذاخوردن با دوستانشان پاداش میداد. این کار نقدهای ارزشمندی از غذا و سرویسی که استخدامهای جدید ارائه میکردند در اختیارش میگذاشت.
برخی میگویند اینها خیلی گران است، اما وقتی تفاوتِ هزینهٔ غذا و نیروی کارِ بین تهیهٔ غذای کارکنان (معمولاً باقیماندهٔ ویژههای روز قبل) و هزینهٔ واقعیِ آیتمهای منو را درنظر بگیرید، منافعِ سیاستِ تخفیف بهمراتب از هزینهها فراتر میرود. برای مثال، هزینهٔ واقعیِ آیتمی با قیمت ۱۰ دلار با فرض هزینهٔ غذا ۲۵ درصد چقدر است؟ ۲٫۵۰ دلار. برنامهٔ آموزشیِ غذا و نوشیدنی ارزانتری سراغ دارید؟ علاوه بر این، امتیاز کوچکی هم برای کارکنان شماست.
حوادث و اشتباهات رخ میدهند، پس جنبهٔ بسیار مهمِ ارائهٔ سرویس خوب این است که کارکنانتان را آموزش دهید اشتباهات و حوادث را فوراً رسیدگی و حل کنند. با این کار میتوانید آسیب را به حداقل برسانید و شانس حفظِ مشتریِ وفادار و راضی را افزایش دهید. هرچند مهم است پیشخدمتها را آموزش دهید فوراً به نگرانیِ مشتری پاسخ دهند، تجربهٔ من این است که بیشتر مشتریان میخواهند مدیر یا صاحب به سر میز بیاید و وضعیت را رسیدگی کند. شنیدنِ حرف از شخصِ «بالا» به مشتری اطمینان میدهد که مدیریت اهمیت میدهد. خیلیها حتی «رایگان» هم نمیخواهند؛ فقط میخواهند به رسمیت شناخته شوند. برای مثال، درست پیش از ترک نیویورک برای رفتن به کالیفرنیا، یکی از کارکنان سابقم، گامینی، مرا به ناهار در Isabella’s در آپر وست ساید منهتن برد. هنگام صرف غذا، کفِ لیوان آبِ گامینی جدا شد و آب روی دامنش ریخت. تا آن لحظه، سرویس بسیار خوب بود—یعنی کمککننده اما نامزاحم. ظرف چند ثانیه، پیشخدمت سر میز آمد تا عذرخواهی و آب را پاک کند، و ظرف یک دقیقه مدیر آمد تا وضعیت را ارزیابی و کنترل کند. او عذرخواهی کرد و سالادها و دسرها را مهمانِ خانه کرد. چیزی که میتوانست اتفاقی ناخوشایند باشد، به تأییدی پرطنین برای رستوران تبدیل شد. غذا خوب بود، اما فوقالعاده نبود؛ بااینحال گامینی به من گفت با توجه به واکنش کارکنان و مدیریت، دفعهٔ بعدی که دوستانی در شهر داشت، آنها را به Isabella’s خواهد آورد. اگرچه این اتفاق فقط شامل آبِ ریختهشده میشد، همان سیاست باید در هر موقعیتی که میتواند تجربهٔ مشتری از غذاخوردن را منفی کند اعمال شود.
تعریف سیاستها و رویهها
فرقی نمیکند چه اندازه یا چه نوع رستورانی دارید؛ باید یک سندِ مکتوب داشته باشید که سیاستها و رویههای شما را با جزئیات بیان کند. این کار تضمین میکند وظایف و مسئولیتهای کارکنان به شانس یا شنیدهها واگذار نشود. لازم نیست سندْ دستی ضخیم باشد؛ میتواند به سادگی دو صفحه باشد. اگر ترجیح میدهید کتابچهای رسمیتر داشته باشید و نمیخواهید وکیلی را برای نگارش از صفر استخدام کنید، میتوانید به www.restaurantville.com یا www.restaurantowner.com بروید و الگوهایی دانلود کنید و سپس آنها را متناسب با وضعیت خاص خود سفارشی کنید. این الگوها نسبتاً ارزاناند، اما شاید بخواهید وکیلی آنها را از نظر دقت و قابلیت اجرا مرور کند.
در ادامه یک برگهٔ سادهٔ سیاستها و رویهها که ما در Zuni استفاده میکردیم آمده است:
کُد پوشش
• پیراهن آبی الزامی است، ترجیحاً آکسفورد آستینبلند با یقه و دکمه. طرحهای گرافیکی مجاز نیست.
• شلوار باید تمامقد باشد. بدون چندرنگی یا نشانههای دیگر. جین آبی یا مشکیِ اتوخوردهٔ مرتب نیز قابل قبول است.
• کفش میتواند آکسفورد، رسمی، مشکیِ یکرنگِ ایروبیک/کراسترِینر یا پوشش مناسبِ مشابه باشد.
• کلاه یا هر پوشش سر مجاز نیست.
• پیشبند در تمام مدت شیفت الزامی است.
• ظاهر تمیز و مرتب در تمام مدتِ خدمت الزامی است.
رویههای آمادهسازی—سالن
• مطمئن شوید همهٔ میزها بهدرستی با لیوان، کارد و چنگال، دستمال، شمع و نمکدان/فلفلدان چیده شدهاند.
• پیشبندها و دستمالهای بار را از مدیر تحویل بگیرید.
• مطمئن شوید ایستگاههای پیشخدمت بهقدر کافی با کارد و چنگال، لیوان و نان و کره ذخیره شدهاند.
• ماشینهای قهوه، پارچهای آب و یخدانها را آماده کنید.
• ویژههای روز را از سرآشپز بگیرید.
رویههای آمادهسازی—بار
• روی بار را بررسی کنید تا مطمئن شوید تمیز است و با دستمال بار، شمع، همزن، خلالدندان و … آماده است.
• سینیهای چاشنی را بررسی کنید تا مطمئن شوید بهقدر کافی با قاچهای لیمو و لایم، زیتون، گیلاس و … پر شدهاند.
• در حضور مدیر، کشوی پول را بشمارید تا مطمئن شوید پول نقد و خُردِ کافی هست.
• از پر بودن یخدانها مطمئن شوید.
• هر ایستگاهِ پیشخدمت را با میوه، نی و … آماده کنید.
• وضعیت دستگاه مارگاریتا را بررسی کنید تا مطمئن شوید مخلوط کافی است. در صورت نیاز مخلوط بیشتر درست کنید.
• موجودیِ مشروبات را بررسی و هر کمبودی را به مدیر اطلاع دهید.
• پیشبندها و دستمالهای بار را از مدیر تحویل بگیرید.
• ایستگاهِ کارد و چنگال را بررسی کنید تا مطمئن شوید بهقدر کافی ذخیره شده است.
• ویژههای روز را از سرآشپز بگیرید.
حینِ بازبودنِ سالن
• هرچند سبکهای سرویس کمتر رسمی میشوند، اما نباید کمتر مراقب باشند.
• همهٔ مشتریان را با «خوش آمدیدِ» گرم استقبال کنید. شروعِ خوبی است.
• همهٔ تماسهای تلفنی را با «صبح/عصر/شببهخیر» پاسخ دهید.
• اگر مدیر/میزبان/میزبانه در دسترس نیست، همهٔ مشتریان را خوشآمد بگویید، بپرسید رزرو دارند یا نه و اگر میزی آماده است، آنها را مستقیم به میز راهنمایی کنید.
• لیوانهای آب را پر کنید و بهمحض مناسببودن—پس از ارائهٔ منو—بپرسید مشتری چیزی از بار میخواهد یا نه. حیاتی است که مشتری را خیره به میز و بیحوصله نگذارید.
• بهمحض مناسببودن به میز برگردید تا ویژهها را ارائه و سفارش را بگیرید.
• در طول غذا حداقل دو بار به میز سر بزنید برای هر درخواست ویژه یا سفارش نوشیدنیِ اضافه.
• اگر به هر دلیلی غذا دیر خواهد شد، یک نوشیدنیِ مهمانِ خانه پیشنهاد دهید و فوراً به مدیر اطلاع دهید.
• نیازهای مشتری را پیشبینی کنید؛ یعنی با دیدن اولین نشانهٔ خالیشدن لیوان، آب یا نوشیدنیِ دیگری پیشنهاد دهید.
• بابت هر اشتباه یا حادثه فوراً عذرخواهی کنید و مستقیم به مدیر اطلاع دهید.
• با مشتریانِ بیادب یا دشوار درگیر یا بحث نکنید. موضوع را فوراً به مدیر ارجاع دهید.
• بهمحض نخستین نشانهٔ پایانِ غذا یا نوشیدنی، پیشنهادِ جمعکردنِ لیوانها و بشقابهای خالی را بدهید.
• همیشه پیش از درخواستِ صورتحساب توسط مشتری، بپرسید آیا دسر و/یا قهوه میخواهند.
• همیشه صورتحسابها و خُرد را روی سینی انعام ارائه کنید.
• هنگام خروجِ مشتریان، شخصاً از آنها تشکر کنید.
حینِ بازبودنِ بار
• پس از نشستنِ مشتریان، آنها را خوشآمد بگویید.
• هرگز بار یا مشتریان را بدون مراقبت رها نکنید.
• سطحِ کاریِ یخ، آبجو، شراب، مشروبات و مخلوطها را حفظ کنید.
• از سرویس به مشتریانی که مظنون به مستی هستند خودداری کنید و مدیر را مطلع سازید.
• بلافاصله برای نوشیدنیها وجه دریافت کنید مگر اینکه مشتری «خودی» باشد، شام بخورد یا منتظرِ میز باشد، یا بخواهد حساب باز کند و کارت اعتباری معتبر ارائه دهد.
رویههای بستن—سالن
• همهٔ میزها را خالی کنید، صندلیها را وارونه روی میزها بگذارید و ایستگاههای پیشخدمت را پاکسازی و دوباره ذخیره کنید.
• نمکدان/فلفلدان، جا شکر و کچاپ را یکپارچهسازی و پر کنید.
• ماشینهای قهوه و اسپرسو را خاموش و تمیز کنید.
• از مدیر بخواهید سیستم فروش (POS) را صفر کند و همهٔ صورتحسابها، پول نقد و رسیدهای کارت اعتباری را برای راستیآزمایی ارائه دهید.
• پیشبندها و دستمالهای استفادهشده را در مخازن تعیینشده بیندازید.
• برگههای ورود/خروج را تکمیل کنید.
رویههای بستن—بار
• همهٔ یخِ یخدانها را آب کنید یا بریزید و یخدانها را با محلولِ ملایمِ سفیدکننده بشویید.
• فهرستِ مشروب، آبجو و شرابی را که برای پرکردنِ بار لازم است به مدیر ارائه دهید.
• روی بار، ایستگاه سرویس، دستگاه مارگاریتا، رَکهای سرعت و بطریها، گانِ نوشابه و … را پاک و تمیز کنید.
• همهٔ قاشقهای بار، چاقوهای پوستکنی، لیوانهای میکس و سایر تجهیزاتِ قابلشستوشوی بار را به آشپزخانه ببرید تا در ماشین ظرفشویی شسته شوند.
• سینیهای چاشنی را دوباره پر کنید و در یخچال بگذارید.
• چهارپایههای بار را وارونه روی بار قرار دهید.
• کیسههای زباله را به محلِ دفع ببرید.
• از مدیر بخواهید صندوق را صفر و تراز کند.
سیاستهای عمومی
• نوشیدن و سیگارکشیدن در حین خدمت مجاز نیست.
• نوشیدنیِ کارکنان پس از بستن فقط با تأیید مدیرِ شیفت مجاز است. نوشیدنیهای «کال»، «تاپشلف» یا پرمیوم مجاز نیستند.
• گوشیهای همراه نباید در سالن یا بار زنگ بخورند.
• غذای کارکنان نباید بیش از هشت دلار باشد. ویژهها با تخفیف در دسترساند، اما فقط با تأیید مدیرِ شیفت.
• در روزهایی که نمیتوانید کار کنید، خودتان مسئول پیدا کردن جانشین هستید.
• کارکنان نمیتوانند در ساعات کسبوکار در سالن بنشینند.
• بهعنوان مشتری، ماهی یکبار مجازید با ۵۰ درصد تخفیف غذا بخورید. این تخفیف شامل مهمانان شما نمیشود.
خدمترسانی
سرآشپز در آشپزخانه فضا را تعریف میکند، اما کارکنان سرویس و سالن شما بیشترین تفاوت را رقم میزنند در اینکه مشتریان میخواهند بارها و بارها برگردند یا نه.
مدتی است در جامعهٔ رستوران بحثی جاری است دربارهٔ اینکه کدام مهمتر است—غذای خوب یا سرویسِ خوب. در برنامهٔ «Forum» رادیویی خلیج سانفرانسیسکو در ۲۲ مارس ۲۰۰۵، این سؤال از سه منتقد برجستهٔ محلی پرسیده شد. دو نفر غذا را مهمتر دانستند، در حالیکه سومی سرویس را هماندازهٔ غذا، اگر نگوییم مهمتر، دانست.
اما صبر کنید؛ آن فقط نظرِ سه منتقد سانفرانسیسکویی بود؛ میگویید باید از دیگران هم بشنویم. باشد، بیایید از ویلیام گرایمزِ نیویورک تایمز بشنویم دربارهٔ گارسونهای ایتالیایی و سرویس: «آنها میفهمند هدف اصلی یک رستوران خوشحالکردنِ مشتریان است. اگر کارشان را درست انجام دهند، چیزی رازآمیز رخ میدهد. غذاخورها خودشان را قانع میکنند که یک غذای خوب، عالی بوده است.»
بعضی میگویند اینها همه حکایتاند. اما پژوهش هم پشتیبانی میکند. مطالعهٔ ۲۰۰۳ مدرسهٔ مدیریت هتلِ دانشگاه کرنل در نیویورک نیز بهنظر میرسد نشان میدهد سرویس مهمترین است. در این مطالعه، وقتی از گروه کنترلِ غذاخورهای رستوران خواسته شد تجربههای نارضایتبخشِ غذاخوردنی را که باعث شکایتشان شده بود توصیف کنند، شکایتهای تجربهٔ سرویس با نسبت دو به یک، شکایتهای کیفیتِ غذا را بهطور چشمگیر پشت سر گذاشت. یافتهٔ تکاندهندهٔ مطالعه این بود که تجربههای سرویسِ ضعیف اغلب باعث میشد مشتریان تصمیم بگیرند هرگز به رستوران خاطی برنگردند. بهطور مشابه، نظرسنجیِ ۲۰۰۲ مسترکارت نشان داد ۲۳ درصدِ پاسخدهندگان گفتند هرگز به رستورانی که از سرویسش ناراضی بودهاند برنمیگردند. قبول، این نظرسنجی علمی نبود، اما با توجه به اینکه دارندگانِ کارتِ مسترکارت در رستورانها بیش از هر دستهٔ سفر و سرگرمیِ دیگری خرج میکنند، این یافته بسیار مهم است.
در بیشتر موارد، سروِ غذاهای خوب بهشکلی یکنواخت، مشتریان را به داخل میآورد و باز هم برمیگرداند؛ و بااینحال سرویس خوب هم میتواند وفاداریِ مشتری ایجاد کند و به مراجعاتِ دوباره منجر شود. اما آخرین باری که شنیدید مشتریان برای یک رستورانِ جدید—چه سطحبالا، چه کژوال یا بیرونبر—فقط بهخاطر تمجیدِ منتقد از سرویس هجوم آورده باشند، کی بود؟ وقتی در Zuni غذایمان و دکورمان را ارتقا دادیم، نخستین موج بزرگ مشتریانِ جدید آمدند و ماهها آمدن ادامه یافت—فقط پس از گرفتنِ نقدِ غذاییِ عالی در نیویورک تایمز. نقدِ سرویس چشمگیر نبود. بااینهمه، میدانم هستهای از مشتریان داشتیم که سالها منظم برمیگشتند حتی با افزایش رقبا؛ چون ما مصمم بودیم آنها را به رسمیت بشناسیم و با آنها خوب رفتار کنیم؛ و همینطور تعدادی مشتری را بهخاطر سرویس ضعیف از دست دادیم.
سرویسِ خوب نهتنها میتواند نقشی مهم در موفقیت یک رستوران بازی کند، بلکه در محیط رقابتیِ امروز میتواند به رستورانِ جدیدِ شما برتری رقابتی بدهد. در واقع، بهوضوح به نظر میرسد از آنجا که مطالعه پشت مطالعه نشان میدهد سرویس در رستورانها اینقدر کم میآورد، با تمرکز بر سرویسِ خوب، میتوانید یک «پیشنهاد فروشِ منحصربهفرد» واقعاً معنادار خلق کنید—چیزی که مشتریان شما بشناسند و ارزش بگذارند. برای سنجش سطح نارضایتی مشتری از سرویس، این اظهارنظرِ ۲۰۰۲ تیم زاگات از Zagat Survey of Restaurants را در نظر بگیرید: «تا آنجا که نظرسنجیهای ما نشان میدهد، ۷۰ درصدِ شکایتها به سرویس مربوط است. غذا، دکور، قیمتها، سروصدا، سیگار، پارکینگ—همهٔ اینها رویهم بهسختی ۳۰ درصد را میسازند. این رقم حیرتآوری است.» این همهٔ ماجرا نیست. نظرسنجی ۲۰۰۲ مسترکارت دریافت که ۸۰ درصدِ شکایتهای رستوران به سرویس ضعیف مربوط است. گذشته از این، آیا خوب نیست بدانید ممکن است صرفاً با تمرکز بر مشتریانی که همین حالا بر سر میزهای شما نشستهاند—بهجای خرجِ پول برای دزدیدنِ مشتری از رقیبِ آنسوی خیابان یا پایین جاده—برتری رقابتی بسازید؟
یک گروه رستوران فاینداینیگ که از فلسفهٔ مشتریمحور برای خلق مزیت رقابتی استفاده میکند، Union Square Hospitality Group است که Gramercy Tavern و Union Square Café را در نیویورک اداره میکند. علاوه بر سروِ غذای عالی، یکی از دلایل اینکه این رستورانها سالبهسال ردههای بالای نظرسنجیِ زاگات را فتح میکنند، تمرکزِ لیزریِ سازمان بر ارائهٔ سرویسِ عالی است.
اما سرویس خوب فقط دربارهٔ خلق مزیت رقابتی یا تصویرِ برند نیست؛ کسبوکارِ خوبی هم هست. هر خردهفروشِ باتجربهای به شما خواهد گفت نگهداشتنِ مشتریانِ موجود آسانتر از جذبِ مشتریانِ جدید است. آیا میدانستید برآورد میشود جذب یک مشتریِ جدید میتواند پنج تا پانزده برابر گرانتر از گرفتنِ کسبوکارِ تکراری از مشتریِ فعلی باشد؟
اوایلِ دورانِ رستورانداریام، در دورههای اوج، با مشتریانِ پرتوقع مشکل داشتم. بعضیهایشان میگفتند: «این بهاندازهٔ کافی داغ نیست» یا «این چیزی نبود که فکر میکردم؛ میتوانم عوضش کنم؟» کلافه، نزد دوستِ خوبی رفتم که یک رستوران کژوالِ بسیار موفق را اداره میکرد تا مشورت بگیرم. پس از شنیدن غرغرهایم، از من پرسید: «گرمکردنِ دوبارهٔ غذا یا دادنِ یک نوشیدنی، سالاد یا دسرِ مهمانِ خانه به مشتری چقدر برایت خرج داشت؟» جواب دادم: «حدود ۱٫۵۰ تا ۲ دلار.» سؤال بعدیاش این بود: «امسال چقدر برای تبلیغ خرج میکنی تا مشتریِ جدید بگیری؟» گفتم: «حدود ۶۰۰۰ دلار.» گفت: «حسابکتاب کن؛ و دفعهٔ بعد که مشتریِ پرتوقعی داشتی، چیز کوچکی به او بده و در عین حال لبخند بزن. و یادت نرود، بهترین تبلیغِ دنیا یک مشتریِ خوشحالِ پرحرف است.»
برای مجموعِ اینها، نکات زیر را در نظر بگیرید. طبق انجمن ملی رستورانها، مشتریانِ تکراری ۶۰ درصد و ۸۰ درصدِ فروشِ رستورانهای فاینداینیگ و کژوال را تشکیل میدهند، بهترتیب. حال فرض کنیم بیستروی کژوال شما سالانه ۳۶٬۵۰۰ کاور انجام میدهد، یعنی میانگین ۱۰۰ نفر در روز، و ۸۰ درصد کسبوکار شما—یا ۲۹٬۲۰۰—از مشتریانِ تکراری خواهد بود. حال فرض کنیم ۱۰ درصد از مشتریانِ تکراریتان را بهخاطر سرویس ضعیف یا بیتفاوت از دست بدهید. یعنی سالانه ۲٬۹۲۰ مشتری—یا هشت نفر در روز—را از دست میدهید. بهعنوان یک مدیر رستوران، میگویم این یک زیانِ بزرگ است—نهتنها در مشتری، بلکه در درآمد بالقوه؛ و بسته به میانگین چک، ممکن است تفاوتِ بین سر به سر و سوددهی باشد. معنای همهٔ اینها این است که مشتریانِ تکراری خونِ حیاتبخشِ بدونِ آنکه بیشتر رستورانها دوام نمیآورند. و وقتی هزینهٔ جذبِ مشتریِ جدید را با نگهداشتنِ مشتریِ موجود مقایسه میکنید، آیا ارزش ندارد اندکی زمان، تلاش و پول روی میهماننوازی سرمایهگذاری کنید؟ پندِ داستان این است که وقتی صحبت از سرویس به مشتری میشود، همیشه به مثلِ قدیمیٔ «یک پرنده در دست، به از دو پرنده در بوش» گوش کنید.
بایدها و نبایدهای سرویس
متیو کانتر، مشاور رستوران
پس از سیویک سال در کسبوکارِ رستوران، احساس میکنم همهچیز را تجربه و دیدهام—از سرویس عالی گرفته تا سرویس ضعیف تا چیزی که انگار «هیچ سرویسی» نبود! آنچه در ادامه میآید بایدها و نبایدها، دیدگاهها و بینشهای من است از تجربهام بهعنوان مالک، مدیر، پیشخدمت (اگرچه زمانی که پیشخدمت بودم «گارسون» صدایم میکردند)، آشپز، اکسپِدیترِ آشپزخانه، بارتندر، باسر و البته مشتری.
هرگز سالن را بدون مراقبت رها نکنید مگر اینکه مطلقاً اجتنابناپذیر باشد و آنهم برای مدتی بسیار کوتاه.
مشتریان هرگز نباید کارکنانی را ببینند یا بشنوند که میان خود یا با مشتریانِ دیگر در حال شکایت یا مجادلهاند—حتی اگر به شوخی باشد.
• کارکنان نباید در حینِ خدمت، سرِ میزِ مهمانان بنشینند. اگر دعوت شدند، مودبانه توضیح دهید خلافِ سیاستِ خانه است.
• کارکنان نباید دستشان را—even casually—روی مهمان بگذارند. البته دستدادن و گهگاه آغوش یا بوسه گریزناپذیر است، اما باید فقط از سویِ مهمان آغاز شود.
• لیوانهای استفادهشده نباید با انگشتان داخلِ لیوانها از میزها جمع شوند—حتی اگر میز خالی باشد. استِموِر (لیوان پایهدار) وقتی پر است همیشه باید از پایه گرفته شود، و اسنیفترِ برندی باید در کفِ دست نگه داشته شود. همچنین حرکت خوشایندی است وقتی کانیاک، آرمانیاک و برخی لیکورها سفارش داده میشود، پیشنهادِ گرمکردن بدهید.
• آدابِ درست نیست که میز را پیش از تمامشدنِ مهمانان جمع کنید.
• هنگام گفتنِ ویژهها، پیشخدمتها باید بگویند «امروز داریم» یا «امروز سرآشپز آماده کرده»—هرگز «امروز من دارم».
• پیشخدمتها و کاپیتانها باید منو را بفروشند یا فروشِ بیشتر انجام دهند، اما هرگز نباید پرزور باشند یا مهمان را خجالت دهند تا چیزی را که شاید نمیخواهد سفارش دهد. با این حال، اهمیتِ فروختنِ آن سالادِ اضافه، پیشغذا، دسر یا لیوانِ شراب را دستکم نگیرید.
• یک پیشخدمت یا مدیر باید یک یا دو دقیقه پس از سروِ پیشغذا یا غذای اصلی به میز نزدیک شود تا از رضایت مشتری مطمئن شود.
• بازکردنِ درستِ یک بطری شراب—بهویژه شامپاین—تصادفی نیست. کارکنان باید آموزش ببینند و اجازه داشته باشند با شرابِ خانه تمرین کنند تا مهارت خود را کامل کنند.
اگر مدیریت زمانِ آموزشِ فردبهفردِ هر پیشخدمت را ندارد (که در واحدهای کوچک اغلب رخ میدهد)، از هر گروهِ کارکنان یک مربی تعیین شود. مطمئن شوید مربیان توانمند و مشتاقاند و اندکی اضافه پرداخت کنید. حتی اگر باتجربهاند، یک پیشخدمتِ جدید ممکن است به آموزش در سه شیفت نیاز داشته باشد، و اگر کمتجربهترند، به هشت تا ده شیفت.
تیمِ شما فقط بهاندازهٔ ضعیفترین حلقهاش قوی است. استخدام و آموزشِ کارکنان شما فوقالعاده مهم است. باور کنید، باسرِ اشتباه یا ظرفشورِ اشتباه میتواند با شکستنیها هزینهٔ زیادی روی دستتان بگذارد. به همین ترتیب، میزبان یا بارتندرِ اشتباه میتواند مشتریان را دلسرد کند و به کسبوکارتان آسیب بزند. خوشبختانه عکسِ آن نیز صادق است…
تا حالا باید روشن شده باشد که سرویسِ خوب نهتنها برای رقابتِ رستوران شما ضروری است، بلکه میتواند بر خطِ پایانیتان (سود) هم اثر بگذارد. همچنین، با ادامهٔ روندِ بیشتر بیرونغذاخوردنِ آمریکاییها، آنها انتظار تجربههای بهترِ غذاخوردن در هر مراجعه را خواهند داشت و شروع به تمرکزِ بیشتر بر سرویس خواهند کرد. بااینحال، تنظیمِ سطحِ درستِ سرویس برای هر نوع رستوران و موقعیتِ غذاخوردن میتواند ظریف و چالشبرانگیز باشد.
انتظارات مشتری
مردم برای انواع مختلفِ رستورانها به دلایل گوناگون میروند، و سطحِ انتظار از سرویس در هر مورد متفاوت خواهد بود. نکتهٔ مهمی که هنگام توسعهٔ سیاستِ سرویس باید به یاد داشت این است که سرویس نسخهٔ «یکاندازه برای همه» نیست و مانند سایر جنبههای کسبوکارتان باید با نوع رستوران، کانسپت و انتظاراتِ مشتریان هدف سازگار باشد. بااینحال، یک ثابت دربارهٔ سرویس وجود دارد: هرچه از مشتری انتظار میرود بیشتر خرج کند، انتظارش برای سرویسِ مراقبانه بالاتر خواهد بود. این به این معنا نیست که رستورانهای کژوال یا سریع باید سرویسِ شلخته یا گستاخانه ارائه دهند! اما توضیح میدهد چرا مشتریانِ رستورانهای فاینداینیگ معمولاً انتظاراتِ بسیار بالایی از سرویس دارند. برخی عوامل که میتوانند بر انتظارِ مشتری از سرویس اثر بگذارند عبارتاند از سنِ مشتری، میانگین درآمد و اندازهٔ خانواده. برای مثال، نتایج یک مطالعهٔ وفاداریِ مشتریانِ زنجیرهای که در ۲۰۰۳ توسط Restaurants and Institutions انجام شد نشان داد: بیبیبومرها بیش از «مچورها» (۵۷ ساله و بیشتر) و «پسابومرها» (۱۸ تا ۳۷ ساله) احتمالِ شکایت از سرویس داشتند؛ و خانوادههای دارای فرزند و افرادی که بیش از چهار بار در هفته بیرون غذا میخوردند، انتظاراتِ سرویسِ بالایی داشتند. تجربهٔ من هنگام مدیریت در Zuni یافتههای پژوهش را دربارهٔ سن و سرویس تأیید کرد. مثلاً عموماً دریافتم بومرها و مشتریانِ مسنتر بهمراتب سرویسمحورتر از پسابومرها بودند. هنگام کار در پیشخوانِ فروش بیرونبرِ Wrapsody یاد گرفتم برای مشتریانِ فست و سریع، سرعت و سهولت مهمتر از سرویسِ دوستانه است. این به این معنا نیست که کارکنان شما باید گستاخ یا بیادب باشند؛ اما یک خوشآمدگوییِ گرم و یک «سپاس» باید نهایت مکالمه باشد وقتی ۲۰ تا ۳۰ نفر در صف منتظر سرویساند.
کلیدِ توسعهٔ یک سیاستِ سرویسِ مؤثر این است که بهطور کامل انتظاراتِ سرویسِ مشتریانِ هدفتان را درک کرده و با آنها همنوا باشید. هرچه این را بهتر درک کنید، بهتر میتوانید پیشخدمتها را آموزش دهید. از خود بپرسید آیا مشتریانِ رستوران شما صرفاً برای خوردن آمدهاند یا برای «خوردن و نوشیدن» (dine)؟ آیا فقط به کمی پروتئین در معده نیاز دارند تا روز را بگذرانند، یا یک تجربهٔ کاملِ غذاخوردن میخواهند؟
وقتی سرویس مشکل است
همه میدانند سرویس مهم است. بااینوجود، به خطرِ تکراریشدن، مطالعه پشت مطالعه نشان میدهد سرویس در بیشتر رستورانها همچنان مشکل دارد. چرا؟ دو دلیل عمده هستند: برداشتِ عمومی از حرفهٔ سرویس و مدیریت ضعیف.
حتی مدیریت نیز میتواند برداشتِ ضعیفی از حرفهٔ سرویس داشته باشد. از آنجا که به گارسونها انعام داده میشود نه دستمزدِ کامل، بسیاری از مالکانِ رستوران آنها را حرفهای نمیبینند و بنابراین تلاش کافی برای آموزشِ کارکنانِ سالن—یا حتی رفتارِ محترمانه با آنها—نمیکنند؛ که به نگرشهایی منجر میشود که نمیتوانند برای مشتریان پنهان بمانند. برخلاف تصورِ رایج، پیشخدمتی یک شغلِ بنبست نیست. بسیاری از مالکان و مدیرانِ رستورانهای برترِ مستقل و زنجیرهای کشور کار را بهعنوان کارکنانِ پیشخوان و پیشخدمت آغاز کردند. همچنین، پیشخدمتها در برخی رستورانهای طراز اولِ شهرهای بزرگ درآمدی ۵۰ هزار دلار یا بیشتر در سال دارند. نه چندان دور، آشپز یا پختوپز در رستوران کمارزش شمرده میشد. امروز، آشپزی حرفهای بسیار محترم است. نهتنها سرآشپزها خوب جبران میشوند، برخیشان به سلبریتیهای میلیونر تبدیل شدهاند. امید من این است که با تداوم افزایشِ بیرونغذاخوردنِ آمریکاییها و با ادامهٔ تغییر اقتصادمان از پایهٔ تولیدی به پایهٔ خدماتی، برداشت از حرفهٔ پیشخدمتی تغییر کند و مثبتتر شود—همانطور که مدتهاست در اروپا بوده است.
دلیل دوم سرویس ضعیف—مدیریتِ ضعیف—از سه مشکل ناشی میشود: صاحبان و مدیران بیتجربه، شیوههای استخدامِ بد و آموزشِ ضعیف. به یاد داشته باشید، کسبوکارِ رستوران افراد زیادی را جذب میکند که به همهٔ دلایلِ اشتباه وارد آن میشوند. بسیاری از مالکان برای مقابله با فشارهای روزمرهٔ ادارهٔ کسبوکار تجهیز نشدهاند؛ چه برسد به استخدام، آموزش و مدیریتِ کارکنان. نمیتوانم بگویم چند داستان بیشمار از برخی پیشخدمتهای خوبم شنیدهام دربارهٔ کارکردن برای مالکان و مدیرانِ بیآماده، بیاحترام و بدخلق. سخت است پیشخدمتِ خوبی باشید وقتی در چنین محیطهایی کار میکنید. ارائهٔ سرویسِ خوب باید فلسفهای ذاتی در مالک و مدیریت باشد. به اصطلاح، بسیاری «حرفش را میزنند، اما عمل نمیکنند.»
کسبوکارِ سرویس، کسبوکارِ «آدمها»ست و دانستنِ چگونگیِ مدیریت و رفتار محترمانه با آدمها تا حد زیادی به ارائهٔ سرویسِ درست کمک میکند. واقعاً ساده است: کارکنانِ خوشحال، مهمانانِ خوشحال میسازند. از کارکنانتان مراقبت کنید و بابت کار و سرویس خوب پاداش بدهید—خواه با تحسین، کارت هدیه یا هر پاداشی که از عهدهاش برمیآیید. آنها نیز در عوض به شما احترام خواهند گذاشت و با سرویسِ خوب و وفاداریِ طولانی جبران خواهند کرد. برای مثال، پس از یک دورهٔ شلوغِ بهخصوص، علاوه بر تشکر از کارکنان سرویس، همیشه سعی میکردم به آشپزخانه برگردم و از همه—از ظرفشور تا سرآشپز—تشکر کنم. همیشه قدردانی را در چهرههایشان میدیدم. نتیجه این شد که هم در آشپزخانه و هم سرویس، کارکنانی داشتیم که سالها کنارمان ماندند.
مزیت مهمِ دیگرِ رفتارِ محترمانه با کارکنان این است که شهرت شما بهعنوان کارفرما میتواند بر توانِ شما در استخدام اثر بگذارد. در محلهٔ Zuni، «رؤسای بد» شناختهشده بودند و برای استخدام و نگهداشتن کارکنان مشکل داشتند. با این حال، درحالیکه محترمانه و منصف هستید، باید قاطع هم باشید. با الگو بودن رهبری کنید و به خاطر داشته باشید: «آنچه اجازه میدهید، ترویج میکنید.»
