A Good Egg Dining Group
بیش از ۳۰۰ کارمند
اوکلاهما سیتی، اوکلاهما
صاحب رستوران از سال ۲۰۰۰
www.goodeggdining.com
کیت پاول و همسرش هدر اولین رستورانشان را در سال ۲۰۰۰ افتتاح کردند. امروز آنها صاحب A Good Egg Dining Group هستند که شامل شش رستوران بسیار موفق و محبوب (Cheever’s Café، Iron Starr Urban BBQ، Red PrimeSteak، Market-C، Republic Gastropub، Pops) و همچنین یک شرکت کترینگ (Cheever’s Catering) است.
کیت پیشتر در حوزهی توزیع مواد غذایی کار میکرد و سالها در شرکت Ben E. Keith Foods مشغول بود. او آموخت که باید ساده عمل کند، تکالیفش را انجام دهد و تمرکزش را روی آنچه داخل چهار دیوار رستوران میگذرد بگذارد. شش رستوران موفق در ۱۰ سال؟ به حرفهای کیت دقت کنید…
چطور وارد کار رستوران شدید؟
من در زمینهی توزیع مواد غذایی سابقه داشتم. ۱۱ سال در شرکت منطقهای Ben E. Keith Foods در فورتورث تگزاس و اوکلاهما سیتی کار کردم. در سال ۹۵ که به اینجا آمدم، با هدر آشنا شدم که او هم در Ben E. Keith کار میکرد.
مادر هدر در کودکی او در چند رستوران نقش داشت. من فقط یکبار در زندگیام در رستوران کار کرده بودم، پیش از اینکه Cheever’s را بخریم. Cheever’s مشتری من بود و صاحب قبلی قصد داشت کنار بکشد. فرصت خوبی بود.
هر دو میخواستیم کاری متفاوت انجام دهیم. Cheever’s را همانطور که بود خریدیم، همراه با ملک. تنها راه ورودمان همین بود، چون پول کم داشتیم. نه تجربهای در رستورانداری داشتیم، نه حتی در جذب سرمایه.
هدر دو سال تمام کار میکرد و هر دلاری که من در Ben E. Keith درمیآوردم (پس از پرداخت هزینههای شخصی) وارد کسبوکار میشد. سرانجام اندکی سود کردیم و آن زمان من شروع به آشپزی کردم. روزها در Ben E. Keith بودم و شبها حدود ۱۲ تا ۱۸ ماه آشپزی میکردم.
چرا تصمیم گرفتید با وجود کار مطمئن، ریسک کنید؟
ریسک بزرگی بود. من جایگاه خوبی داشتم، شرکت Ben E. Keith یکی از بهترینها در کشور است. میتوانستم همانجا بمانم و راحت باشم. اما وسوسهی داشتن کاری برای خودمان، قویتر بود.
ساختمان Cheever’s در سال ۱۹۰۴ ساخته شده بود. همهچیز دربارهاش جذاب بود: ساختمان قدیمی، رستوران، اندازه. ما در توزیع، مدام در آشپزخانهی بهترین رستورانها بودیم. خوبیها و بدیها را دیدیم و آنها را فیلتر کردیم. وقتی صاحب قبلی پیشنهاد داد، بدون تردید وارد شدیم.
برای خرید Cheever’s وام گرفتید؟
بله. وام رهنی برای ملک گرفتیم. رابطهی ما با بانکدار کمک کرد. دوستان نه گفتند، اما پدر و مادرهایمان کمی پول دادند تا پیشپرداخت بانک جور شود. ریسکیترین کاری بود که والدینمان کرده بودند.
هیچوقت پشیمان شدید؟
تقریباً هر ماه در ۱۸ ماه اول. هر حقوقی که میگرفتم خرج قبوض شخصی میشد و باقی وارد کسبوکار. به فروشندگان دیر پرداخت میکردیم. هدر بهعنوان مدیرکل ۸۰–۱۰۰ ساعت در هفته کار میکرد. خیلی سخت بود.
روی چه چیزی تمرکز داشتید؟
روی آنچه داخل چهار دیوار رستوران میگذشت:
- تجربهی عالی مشتری
- کیفیت محصول
- رضایت کارکنان
هیچوقت در کیفیت غذا یا رضایت کارکنان کوتاهی نکردیم. تبلیغات سنتی نکردیم. روزنامه، رادیو، تلویزیون نخریدیم. فقط تمرکز بر تجربهی داخل رستوران.
بهترین نیروها جذب شدند. فرهنگ ما همیشه این بوده که کارکنان را خوشحال نگه داریم.
وقتی Iron Starr را باز کردید، اولین تجربهی شعبه دوم بود؟
بله، و فهمیدیم باز کردن شعبه دوم برای یک مفهوم موجود، راحتتر از خلق یک مفهوم جدید است.
بعد Republic Gastropub را باز کردیم: تلویزیونهای بزرگ، ۱۰۰ آبجو از شیر، ۲۵۰ بطری.
چرا کارتان موفق شد؟
همیشه بر کارکنان تمرکز کردیم. افراد عالی استخدام کردیم. مثلاً برای Republic یک متخصص نوشیدنی آوردیم که ۱۰ سال سابقه در توزیع داشت.
آیا هدفمان بزرگترین شدن است؟ نه. اما ایدههای زیادی داریم و نمیخواهیم هدر بروند.
الان ۳۰۰ کارمند داریم که به تصمیمهای درست ما وابستهاند. محتاطانه پیش میرویم.
ارزشهای اصلی شما «خلاقیت، کار تیمی و فرصت شغلی کامل» هستند. خلاقیت یعنی چه؟
تشویق به اینکه خودشان باشند. ایدهها از همه میآید: ظرفشور، پیشخدمت، سرآشپز، مدیر. نمیخواهیم حس شرکتی خشک داشته باشیم.
فرصتهای شغلی و کار تیمی؟
ترجیح میدهیم ارتقا از داخل سازمان باشد. با کارکنان صحبت میکنیم تا مسیر زندگیشان را بدانیم. اگر بخواهند به سفر، سمینار یا آزمون تخصصی بروند، هزینهاش را میدهیم.
کار تیمی از بالا شروع میشود. جلسات گردهمایی داریم و کارکنان پیشنهاد میدهند چه چیزی تجربه مشتری را بهتر میکند.
بازاریابی دهانبهدهان؟
بله، زمان میبرد ولی موفقیتش تضمینیتر است. تبلیغات سنتی بیاثر است، چون مشتری اصلی در شعاع ۵–۱۰ مایلی است.
قبلاً مجلات محلی امتحان کردیم، ولی الان بیشتر بر شبکههای اجتماعی و یک مدیر ارتباطات تمرکز داریم. او باعث حضور ما در رویدادها و خیریهها میشود.
چه نوع افرادی استخدام میکنید؟
مهمترین ویژگی: آدم خوب بودن. تجربه رستورانی لازم نیست. اگر کسی بهترین چمنزن کشور باشد، در هر کاری هم عالی خواهد بود. ما جای مناسب برایش پیدا میکنیم.
نگاهتان به زندگی کاری کارکنان؟
میخواهیم پنج روز در هفته، ۵۰ ساعت کار کنند (۶۰ ساعت در مواقع شلوغ). روز تعطیل باید واقعاً استراحت کنند. از اول میگوییم: «خانوادهات اولویت اول است. ما دوم.»
چه چیز شما را غافلگیر کرده است؟
داشتن یک رستوران خیلی سخت است. دو رستوران، دو برابر کار. اما وقتی به سه، چهار یا پنج رسیدیم، کنترل راحتتر شد.
چالش اصلی که بسیاری شکست میخورند، این است: رستوران اول سودده نیست، شعبه دوم میزنند و حالا دو تا ضررده دارند!
ترک کار نیروها (Turnover)؟
بزرگترین دشمن ماست. وقتی نیرو زیاد عوض شود، هزینهها بالا میرود. اما وقتی ثبات داریم، سودآوری چند درصد بیشتر میشود.
چرا بسیاری از رستورانها در ۳–۵ سال اول شکست میخورند؟
- انجام ندادن تحقیقات کافی
- نداشتن سرمایهی در گردش
- قرارداد اجاره بد
- نداشتن مفهوم روشن
همهاش برمیگردد به «تکالیف انجام نشده».
آینده؟
چند ایدهی جدید داریم که به اوکلاهما سیتی کمک میکند. شش ماه صبر میکنیم، بعد احتمالاً دو شعبه جدید در سال آینده باز میکنیم.
نکات کلیدی کیت (خلاصه):
- تمرکز بر آنچه داخل چهار دیوار میگذرد.
- از همهی اعضای تیم یاد بگیر؛ همهچیز را نمیدانی.
- آدم خوب مهمتر از تجربه است.
- خانواده کارکنان اولویت اول است.
- اگر رستوران اول ضررده است، دوم مشکل را حل نمیکند.
- «سنگین بودن» در بخش حقوق اشکالی ندارد اگر افراد عالی باشند.
