فصل دهم – ایجاد فرهنگی از همکاری
روز بعد از جلسهی استراتژیک، فضای رستوران پر از وعده و شور بود—و این انرژی در هفتههای بعد هم محو نشد. تیم پرشور و خلاق ما حالا در مسیر آیندهی رستوران سهم داشت و همین حس مالکیت باعث شد سختتر و با انگیزهتر کار کنند.
ما از همان یک روز، دستاورد عظیمی داشتیم؛ نمیتوانستم صبر کنم تا راههای بیشتری برای وارد کردن همکاری به فرهنگمان طراحی و اجرا کنیم. ما طلا کشف کرده بودیم و من بیپروا حریصتر شدم.
من میخواستم همکاری یعنی همه، هر روز.
رقیبان شایسته را انتخاب کن
سایمون سینک در بازی بینهایت دربارهی «رقیب شایسته» مینویسد: شرکتی که در یک یا چند زمینه از تو بهتر است، و نقاط ضعف تو را آشکار میکند تا تو در مسیر رشد دائم بیفتی.
این مرا به یاد شامی انداخت که من و دنیل در سال ۲۰۰۶ در پر سه داشتیم. تجربهای خیرهکننده بود. از بازیگوشی «کرنت سالمون» گرفته تا لوکسبودن ظروف سفارشی، و حتی بهیادماندنیترین بخشش: سرویس شکلاتهای ترافل با بیستوچهار طعم متفاوت که گارسون با دقتی جادویی توضیح داد.
اما در پایان، یک فنجان قهوهی «فقط معمولی» سرو شد—و همین به یادم آورد که جزئیترین ضعف، وقتی همهچیز بینقص باشد، بزرگ جلوه میکند.
به شور و اشتیاقشان وصل شو—و کلید را بده
ما در تیم جوانانی داشتیم که عاشقانه به چیزهای خاصی مثل قهوه، آبجو، یا چای علاقهمند بودند. من نوشتم: «جیم باید مسئول برنامهی قهوه باشد.» و همین آغاز برنامههای مالکیت در EMP شد.
کِرک مسئول آبجو شد و آن را به یکی از بهترین برنامههای کشور تبدیل کرد. سامبث مسئول چای شد و تیم را به دنیای دقیق و زیبای دمآوری چای برد. لئو رویتسچک، که روزی بدبین و منتقد بود، وقتی مالکیت برنامهی کوکتل را گرفت، تبدیل به یکی از بزرگترین سفیران رستوران شد. و جیم، با برنامهی قهوه، یک تجربهی نمایشی و آموزشی خلق کرد که هر فنجان قهوه را به اوج رساند.
این مالکیتها نهتنها کیفیت خدمات را بالا برد، بلکه اشتیاق افراد را به بقیه منتقل کرد. و همین اشتیاق، فرهنگ را شعلهورتر میکرد.
برد/برد/برد
استیو الس، بنیانگذار چیپوتل، میگفت وقتی به تیم مسئولیت میدهی، آنها مسئولتر میشوند. همانطور، در EMP، سپردن مالکیت باعث شد همه برنده باشند: تیم انگیزه گرفت، کیفیت خدمات بهتر شد، و مشتریان تجربهای غنیتر داشتند.
حتی در بخشهای ظاهراً کوچک مثل «چین، لیوان و نقره» (CGS)، توجه دقیق یکی از کارکنان باعث صرفهجویی عظیم در هزینهها شد. تغییر قفسههای شستوشو یا افزودن زیرانداز لاستیکی ساده، هزاران دلار برای رستوران نگه داشت.
«ممکن است جواب ندهد» دلیل بدی برای امتحان نکردن است
بله، واگذاری مسئولیت به تازهکارها پر از خطا بود. اما اینها سرمایهگذاریهای کوتاهمدت با بازده بلندمدت بودند. اغلب، بهترین زمان برای دادن مسئولیت بیشتر، قبل از آمادهشدن کامل فرد است.
ما اشتباهات را تنبیه نمیکردیم، فقط حوزهای دیگر برای بروز تواناییشان میدادیم. باور داشتیم که «شاید جواب ندهد» بدترین دلیل برای امتحان نکردن است.
بهترین راه یادگیری، آموزش است
پدرم همیشه میگفت: بهترین راه یادگیری، آموزش است. بنابراین، آموزش را به بخشی از فرهنگمان تبدیل کردیم.
جلسات «هپی آور» و نشستهای پیش از سرویس فرصتی شدند تا کارکنان عادی، نه فقط مدیران، آموزش بدهند. موضوعات از تاریخ پارک مدیسون گرفته تا تکامل طراحی منو گسترش یافت.
این تجربهها آنها را به رهبران کوچک تبدیل کرد، اعتمادبهنفسشان را در سخنرانی و هدایت تیم بالا برد، و حتی نحوهی برخوردشان با مهمانها و همکاران را متحول کرد.
اجباری کن
گاهی لازم است مشارکت را اجباری کنی. برای مثال، در EMP هر رزروکنندهی جدید موظف بود تغییری در دفتر رزرو ایجاد کند. همین کار ساده یخها را میشکست و از همان روز اول به او میگفت: «ما تو را برای مشارکت استخدام کردهایم.»
به هر ایدهای گوش کن
وقتی اینهمه برای تشویق به ایدهپردازی وقت میگذاری، باید مطمئن شوی که به همه ایدهها گوش میدهی. حتی اگر بد باشند، فرصت آموزشاند. یک رهبر واقعی میداند پشت هر ایدهی خام، جرقهای از نبوغ میتواند پنهان باشد.
رهبران بزرگ، رهبر میسازند
گاهی مدیران قدیمی از واگذاری مسئولیت مقاومت میکردند. ما یادآوری میکردیم: رهبری واقعی یعنی رهبر ساختن. تو نمیخواهی صد کلید داشته باشی، فقط یک کلید: کلید در اصلی.
همکاری، پایهای شد که «مهماننوازی غیرمنطقی» بر آن بنا شد. این فرهنگ باعث شد تیم مسئولتر، آگاهتر، و بااعتمادبهنفستر شود، و مهمتر از همه: همه بدانند که چشمانداز ما حاصل خلق جمعی است.
