فصل دهم – جاده موفقیت با اشتباهات خوب مدیریتشده سنگفرش شده است
سپتامبر ۱۹۹۴ به دالاسِ تگزاس سفر کردم تا تور معرفی و تبلیغ کتاب The Union Square Cafe Cookbook را آغاز کنم. در طول شامی که به افتخار من، توسط مالک تاکستانهای “سن سبا”، دکتر مارک لمون، در هتل “منشن اَت ترتل کریک” برگزار شده بود، فرصتی پیدا کردم تا کنار “استنلی مارکِس” بنشینم؛ غول فروشگاههای زنجیرهای که خانوادهاش در سال ۱۹۰۷ فروشگاه لوکس “نیمن مارکِس” را در دالاس تأسیس کرده بودند. مارکس در آن زمان نزدیک به نود سال داشت و بیش از نیم قرن با نبوغش در بازاریابی و خردهفروشی، این برند را گسترش داده و شهرت آن را برای خدمات فوقالعاده تثبیت کرده بود.
مشخص شد که او هم مایل بوده مرا ببیند؛ هرچند که طی سالها چندین بار در کافه “یونیون اسکوئر” غذا خورده بود، اما هرگز فرصت ملاقات خصوصی پیش نیامده بود.
آن شب باید شبی فوقالعاده میبود—من کنار یک چهره افسانهای نشسته بودم که شرکتش را عمیقاً تحسین میکردم—اما ذهنم جای دیگری بود. رستوران “گرامرسی تاورن” تازه در اواخر جولای افتتاح شده بود و به دلیل هیاهوی رسانهای اولیه، حالا داشت در مطبوعات ضربه میخورد. این موضوع حسابی ذهنم را مشغول کرده بود، همانطور که عملکرد “یونیون اسکوئر کافه” که کمی متزلزل شده بود. این کافه به کار کردن بدون حضور دائمی من عادت نداشت. من به تعهدم خیانت کرده بودم—تعهدم به اینکه فقط زمانی گسترش پیدا کنم که مطمئن باشم کیفیت در شعبههای قبلی قربانی نمیشود. این نگرانیها را با استنلی در میان گذاشتم و به او گفتم احساس گناه میکنم که به این زودی بعد از افتتاح “گرامرسی تاورن” از شهر خارج شدهام.
گفتم: «باز کردن این رستوران جدید شاید بدترین اشتباهی باشه که تا حالا مرتکب شدهام.»
استنلی لیوان مارتینیاش را زمین گذاشت، به چشمهایم نگاه کرد و گفت: «خب که چی، اشتباه کردی. باید یه چیز مهم رو بفهمی. خوب گوش کن: جاده موفقیت با اشتباهاتی سنگفرش شده که بهخوبی مدیریت شدهاند.»
حرفهایش تمام شب در ذهنم ماند. مدام برای خودم تکرارشان میکردم، و این به نقطه عطفی در نحوه نگاه من به کسبوکار تبدیل شد. مشکل این نبود که سادهلوحانه به کمال باور داشتم—کمال در کسبوکار غیرممکن است. بهعنوان یک سیاست شرکتی، مفهوم کمال میتواند خطرناک باشد، و تلاش بیهوده برای دستیابی به آن، باعث میشود تیمتان از پذیرش ریسکهای هوشمندانه بترسد. چطور میتوانستم از کارکنانم انتظار داشته باشم “افسانههای مهماننوازی” خلق کنند، وقتی مشغول بازی امن برای پرهیز از اشتباه بودند؟
درس استنلی مرا به یاد حرفی از پدربزرگم “ایروینگ هریس” انداخت: «تعریف کسبوکار، مشکل است.» فلسفه او به یک حقیقت ساده خلاصه میشد: موفقیت نه در حذف مشکلات، بلکه در هنر حل خلاقانه و سودآور آنهاست. بهترین شرکتها آنهایی هستند که با حل مؤثرتر مشکلات، خود را متمایز میکنند.
در واقع، کسبوکار یعنی حل مسئله. ما انسانها همگی جایزالخطا هستیم. اگر میخواهید در رستورانداری—یا هر کسبوکار دیگری—موفق شوید، باید اجتنابناپذیری اشتباهات را بپذیرید و حتی از آن استقبال کنید. پذیرش و در آغوش گرفتن اشتباهات جاری، بهعنوان فرصتی برای یادگیری، رشد و سودآوری، حیاتی است. بهترین ضربهزنهای بیسبال ممکن است در هفت نوبت از هر ده نوبت، ناکام شوند، اما با معدل ضربهزنی ۰٫۳۰۰ وارد تالار مشاهیر شوند.
ما همچنین باید انتظار غیرمنتظره را داشته باشیم. هیچوقت از قبل نمیدانیم توپ بعدی بالا و نزدیک خواهد آمد یا پایین و دور. آیا فستبال است یا فُرکبال یا ناکلبال؟ راز بازی برای ما این است که اشتباهات را پیشبینی کنیم، آنها را مهار کنیم و به شکلی سازنده با آنها روبهرو شویم تا در نهایت در موقعیتی بهتر از زمانی قرار بگیریم که اصلاً اشتباهی رخ نداده بود.
دوست دارم کارکنانمان را نه بهعنوان پیشخدمت، بلکه بهعنوان موجسوار ببینم. موجسواری ورزشی طاقتفرساست و هیچکس آن را به اجبار دنبال نمیکند. کسی شما را مجبور به موجسواری نمیکند، اما اگر انتخابش کردید، دیگر فایدهای ندارد که انرژیتان را صرف رام کردن اقیانوس و امواجش کنید. امواج مثل اشتباهاتاند—میتوانید مطمئن باشید که همیشه موج دیگری در راه است، پس انتخاب شما این است که دوباره روی تخته برگردید و منتظر موج بعدی باشید. اینکه چقدر بهتر از نفر کناریتان آن موج را سوار شوید، معیار پیشرفت و تمایز شماست.
شیوهای که یک شرکت با موجهای سخت کنار میآید و اشتباهات را مدیریت میکند، میتواند قلب، روح و استعدادش را تعریف کند. در غیر این صورت، هنرِ کسبوکار وجود نخواهد داشت. خوشبختانه شرکت ما پر از موجسوار است—چون در رستورانداری همیشه میتوان روی موج بعدی حساب کرد.
در رستورانهایمان، ما هر نوع اشتباه، حادثه و سختی را تجربه کردهایم. یکبار یک آرایش بزرگ گل خشک در سالن غذاخوری آتش گرفت و شعلهها تا سه متر بالا رفتند. ما قطعی برق و سیل را پشت سر گذاشتهایم؛ گاهی با اورژانس تماس گرفتهایم چون مهمانی وسط سالن بیهوش شده است. حتی یکبار یک موش از روی رومیزی سفید مهمانی عبور کرد، یا یک سوسک داخل سالاد کسی پیدا شد.
وقتی سیگار کشیدن هنوز مجاز بود، یک نخ سیگار دو اینچی از بالکن طبقهی بالا پرت شد و افتاد وسط کاسه ریزوتوی مهمانی در “یونیون اسکوئر کافه”. یک مرد مست، شلوارش را پایین کشید و از پشت پنجرهی سالن جلویی، مهمانها را مسخره کرد. پیشخدمتها گاهی ناخواسته سوپ یا روغن زیتون روی شالهای گرانقیمت که روی پشتی صندلیها آویزان بود میریختند و ما لباسها را سریع به خشکشویی میفرستادیم.
اما بدترین اشتباه این است که بعد از رخ دادن آن، راهی پیدا نکنیم که در موقعیتی بهتر از قبل قرار بگیریم. ما به این رویکرد میگوییم «نوشتن یک فصل پایانی عالی». هر اشتباهی که اتفاق افتاده، دیگر افتاده است، و فردی که در معرض آن بوده، بهطور طبیعی میخواهد داستان را برای هر کسی که گوش بدهد، تعریف کند—و این کاملاً قابل انتظار است.
هرچند ما نمیتوانیم اتفاق را پاک کنیم، اما این قدرت را داریم که آخرین صحنه را همانطور که میخواهیم بنویسیم. اگر این کار را خوب انجام دهیم، میتوانیم دل مهمان را دوباره بهدست بیاوریم. آنوقت وقتی مهمان داستان را برای دیگران تعریف میکند، ناگزیر است روی نحوهی واکنش عالی ما تمرکز کند. به این ترتیب، میتوانیم یک اشتباه را به فرصتی مثبت تبدیل کنیم.
برای مؤثر بودن، این «فصل آخر» باید خلاقانه، مؤدبانه، سخاوتمندانه و صادقانه نوشته شود. گاهی حتی وقتی مهمان اشتباه کرده، ما فصل آخر را عالی مینویسیم. اگر کسی لیوانش را در بار بریزد، ما بدون حرف اضافه، یک دور دیگر برایش میریزیم. یکبار کودکی لیوان اسپرایتش را روی میز ریخت، ما برای هر شش نفر خانوادهاش نوشیدنی رایگان سفارش دادیم. اگر مهمانی غذایش را دوست نداشته باشد، آن را از صورتحساب حذف میکنیم.
تجربه به من نشان داده که وقتی شما یک اشتباه را میپذیرید و صادقانه پشیمانی خود را ابراز میکنید، مهمانها تقریباً همیشه به شما فرصت میدهند تا دوباره دلشان را بهدست بیاورید.
برای مثال، اشتباهی ساده مثل افتادن یک بشقاب غذا: اگر پیشخدمتی که برای میز شش نفره غذا میبرد، یکی از بشقابها را بین راه بیندازد، پنج نفر غذا دارند اما ششمین نفر هیچچیز ندارد. آیا همه را منتظر میگذاریم؟ یا یک نفر را معذب میکنیم تا بقیه غذا بخورند؟ ما پنج بشقاب آماده را سرو میکنیم و برای نفر ششم، با توجه به اینکه چه خورده، سریع یک غذای کوچک رایگان—مثل سوپ یا سالاد—میآوریم تا در حالی که غذای اصلیاش دوباره آماده میشود، لذت ببرد.
پنج A برای مدیریت مؤثر اشتباهات
- Awareness – آگاهی
بسیاری از اشتباهات هرگز اصلاح نمیشوند چون کسی حتی متوجه نمیشود که اتفاق افتادهاند. اگر آگاه نباشید، هیچ کاری از پیش نمیبرید. - Acknowledgement – پذیرش
«پیشخدمت ما دچار یک حادثه شد و ما فوراً یک بشقاب جدید برای شما آماده میکنیم.» - Apology – عذرخواهی
«واقعاً متأسفم که این اتفاق برایتان افتاد.»
(بهانه آوردن جزو این پنج A نیست. گفتن جملاتی مثل «ما کمبود نیرو داریم» مناسب و مفید نیست.) - Action – اقدام
«لطفاً فعلاً از این لذت ببرید. سفارش تازه شما تا چند دقیقه دیگر آماده خواهد شد.»
باید بگویید چه کار میخواهید بکنید و بعد حتماً آن را انجام دهید. - Additional generosity – سخاوت اضافه
مگر اینکه اشتباه مربوط به کندی سرویس بوده باشد، من به کارکنانم میگویم که همیشه چیزی اضافه—مثل یک دسر یا نوشیدنی رایگان—برای تشکر از مهمانها که با ما همراهی کردند، بفرستند. برای اشتباهات جدیتر، یک غذای کامل یا حتی کل وعده را رایگان میکنیم.
مگر در مواردی که اشتباه واقعاً جدی باشد (مثل مسمومیت غذایی یا زمین خوردن کسی روی روغن زیتون)، گاهی مفید است که کمی شوخطبعی را هم وارد «فصل پایانی» کنیم.
یکبار حوالی ظهر در رستوران Eleven Madison Park بودم که سناتور سابق نبراسکا، «باب کری»—که از زمان ریاست دانشگاه The New School یکی از مشتریان دائمی ما بود—وارد شد. وقتی مرا دید، گفت:
«شنیدی دیشب توی گرامرسی تاورن چه اتفاقی افتاد؟ ما یک مهمانی شام توی سالن خصوصی داشتیم.»
چون چیزی نشنیده بودم، کمی خجالت کشیدم—باید کارکنانم مرا در جریان میگذاشتند.
پرسیدم: «خب، چطور بود؟»
گفت: «خوب بود، فقط اینکه یک سوسک توی سالاد دوست من بود.»
گفتم: «خدای من! واقعاً متأسفم. امیدوارم تیم ما خوب با موضوع برخورد کرده باشه. گفتید بهشون؟»
سناتور جواب داد: «آره، طرف کمی ناراحت شد، اما کارمندانت فوقالعاده با موضوع کنار اومدن.»
بعد از اینکه سناتور را سر میز نشاندیم، به مدیر رستوران گفتم: «دیشب یک مشکل با سالاد در گرامرسی تاورن پیش اومده. باید اینجا یک فصل آخر عالی بنویسیم.»
برای او توضیح دادم و گفتم: «چه سناتور یا مهمانش سالاد سفارش بدهند یا نه، یک سالاد شکیل با یک تکه کاغذ کوچک روی آن بفرستید که رویش نوشته باشه: RINGO. بعد هم بگویید: “دنی خواست مطمئن بشید که فقط گرامرسی تاورن نیست که میتواند سالادتان را با یک بیتل تزئین کند.”»
خوشبختانه این اشتباه جدی نبود؛ کسی بیمار نشد یا آسیبی ندید. اما از آن به بعد، سناتور دیگر نمیتوانست داستان «سوسک در سالاد» را بدون یادآوری «فصل آخر» ما تعریف کند.
بیشتر اشتباهات، مثل همین مورد، بهسادگی قابل جبراناند. اما وقتی هر نوع شکایتی دریافت میکنیم، مأموریت ما دو بخش دارد:
۱. یادگیری و کسب منفعت از آن اشتباه
۲. نوشتن یک فصل پایانی عالی که باعث شود در موقعیتی بهتر با مهمان قرار بگیریم تا حتی بهتر از زمانی باشد که اصلاً اشتباهی رخ نداده بود.
زمانبندی در رسیدگی به اشتباهات حیاتی است. وقتی مشکلی پیش میآید، لازم است مدیر شیفتی که در زمان وقوع اشتباه مسئول بوده، نهایت تلاشش را بکند تا ظرف ۲۴ ساعت با مهمان ارتباط بگیرد. در همین حال، ما بلافاصله عملکردمان را بررسی و تحلیل میکنیم تا دقیقاً بفهمیم چه اتفاقی افتاده است.
(وقتی یک پرتابکننده بیسبال توپ چرخشی بدی پرتاب کند که با ضربه به هومران تبدیل شود، مطمئن باشید فردایش ویدئو را تماشا میکند تا از تکرار اشتباه جلوگیری کند.)
مهم نیست چقدر تلاش کنید اتفاق را پاک کنید—نمیتوانید. چرا باید صبر کنید تا نامه دوم یا سوم از کسی برسد که حالا گزارش اشتباه شما را برای اتاق بازرگانی، منتقد رستوران نیویورک تایمز و نظرسنجی زاگات هم فرستاده است؟ بهتر است خودتان پیشقدم شوید:
۱. سریع و با احترام پاسخ دهید. شما در نهایت مشکل را حل خواهید کرد، پس بهتر است همین ابتدا این کار را انجام دهید؛ معمولاً هزینهاش هم کمتر است.
2. در سمت سخاوت اشتباه کنید. عذرخواهی کنید و مطمئن شوید ارزش جبرانی که ارائه میدهید، بیشتر از هزینه اولیه اشتباه است.
3. همیشه یک فصل پایانی عالی بنویسید. مردم عاشق تعریف کردن داستانهای مربوط به سختیها هستند. از این نیروی قوی به نفع خودتان استفاده کنید و آخر داستان را همانطور که میخواهید روایت شود، بنویسید. تمام تخیل و خلاقیت خود را در پاسخ به کار ببرید.
4. از اشتباه درس بگیرید. هر اشتباه تازه را به ابزاری آموزشی برای کارکنان تبدیل کنید. مگر اینکه اشتباه به دلیل نبود صداقت رخ داده باشد، فردی که آن را مرتکب شده، در واقع به تیم کمک کرده تا فرصت تازهای برای پیشرفت بهدست آورد.
5. هر روز اشتباهات جدید مرتکب شوید. وقتتان را صرف تکرار اشتباهات قبلی نکنید.
وقتی از یک مشکل در یکی از رستورانها باخبر میشوم، همیشه قبل از تماس با مهمان، میخواهم نسخه ماجرا را از زبان کارمند مربوطه بشنوم؛ چون اولین مسئولیت ما در فرهنگ «مهماننوازی آگاهانه» این است که طرف تیم خودمان باشیم. اگر شکایت مربوط به «برخورد بد» یک پیشخدمت باشد، ما دقیقاً میفهمیم چه اتفاقی افتاده و از آن دانش برای کمک به پیشرفت فرد استفاده میکنیم.
گاهی متوجه میشویم که خود مهمان با حالتی بد وارد شده است. حتی در آن صورت هم فرصتی هست تا بیاموزیم چطور به روحیه چالشبرانگیز مهمان واکنش بهتری نشان دهیم. اما اگر پیشخدمت همان اشتباهات را تکرار کند—مثلاً دوباره چیزی بریزد یا شکایات مکرر از برخوردش دریافت کنیم—آن وقت باید درباره توانایی کلی او برای برتری یا پایبندی به اولویتهایمان تصمیمگیری کنیم.
گاهی وظیفه ما این است که برای حل مشکلاتی که حتی تقصیر ما نیستند، تا جای ممکن برای مهمانها قدم اضافه برداریم.
یک روز در رستوران Tabla، زنی برای ناهار آمد و فهمید که کیف پولش را در تاکسی جا گذاشته است. آن روز یک کارآموز تابستانی از دانشگاه کورنل پشت میز پذیرش کار میکرد. او تلاش کرد زن مضطرب را آرام کند، به او اطمینان داد که ما قطعاً اعتبار او را قبول میکنیم و از او خواست که راحت بنشیند و از ناهارش لذت ببرد.
این حرکت خوب بود، اما من فکر کردم میتوانیم حتی بهتر عمل کنیم. مدیر کل تَـبلا، “رندی گاروتی” را صدا زدم و گفتم:
«رندی، این خانم قراره به همه بگه که توی راه به تَـبلا کیفش رو توی تاکسی جا گذاشته. میدونم که میتونیم از این موضوع یک افسانه مهماننوازی بسازیم.»
به او سناریو ندادم، اما میدانست منظورم از «خلق افسانه» چیست. رندی با او صحبت کرد و فهمید که او تلفن همراهش را هم در تاکسی جا گذاشته است. بلافاصله یکی از کارکنان را مأمور کرد که مدام شماره موبایل او را بگیرد.
در همین حین، زن سر میز نشست، دوستش رسید و آنها سفارش ناهار دادند. بعد از نیم ساعت تماس پیدرپی، بالاخره صدایی مردانه پاسخ داد—راننده تاکسی بود که حالا در برانکس بود. او تأیید کرد که کیف و تلفن هر دو در ماشینش هستند.
بدون اطلاع زن، یکی از کارکنان را فرستادیم تا راننده را پیدا کند و کیف و تلفن را بیاورد. درست قبل از اینکه صورتحساب روی میز بیاید، هر دو وسیله را به دستش رساندیم. او شگفتزده و خوشحال شد—ما یک کابوس را به یک افسانه مهماننوازی تبدیل کرده بودیم.
رفت و برگشت تاکسی برای ما ۳۱ دلار هزینه داشت، اما بعید میدانم آن زن تا حالا کمتر از صد برابر این مبلغ برای تَـبلا تبلیغ دهانبهدهان نکرده باشد.
چند سال پیش، یک شب در Eleven Madison Park زوجی برای جشن سالگردشان آمدند. مدیر سالن به آنها تبریک گفت و یک لیوان شامپاین رایگان به هر کدام تعارف کرد. خیلی خوشحال شدند. سپس مرد پرسید:
«شما از شراب اطلاعات خوبی دارید؟»
مدیر سالن جواب داد: «از لیست شراب خودمان خیلی خوب سر در میآورم. برای انتخاب شراب شام به کمکی نیاز دارید؟»
مرد گفت: «نه، یک سؤال فنی دارم. ما یک بطری شامپاین خیلی خاص در خانه داریم که میخواستیم بعد از شام با هم بنوشیم، اما چون گرم بود، قبل از آمدن اینجا گذاشتمش توی فریزر. فکر میکنید منفجر میشه؟»
مدیر سالن گفت: «بله، منفجر میشه.»
مرد با وحشت بلند شد و به همسرش گفت: «خدای من عزیزم، باید برم خونه قبل از اینکه بطری بترکه.»
مدیر سالن فرصت نوشتن یک «فصل آخر عالی» را دید و گفت: «شما اینجا برای جشن سالگردتون هستید و ما میخوایم شب خوبی داشته باشید. اگر آدرستون رو بدید، من خودم میرم خونهتون و بطری رو از فریزر درمیارم.»
مرد گفت: «باشه، موافقم.» و با دربان ساختمانش تماس گرفت تا هماهنگ کند. مدیر سالن با تاکسی رفت، شامپاین را از فریزر به یخچال منتقل کرد و کنار آن چند شکلات دسر و یک قوطی کوچک خاویار گذاشت، همراه با یک یادداشت: «سالگردتان مبارک از طرف Eleven Madison Park». آنها تبدیل به مشتریان دائمی ما شدند.
در رسیدگی به اشتباهات، هدف ما همیشه این است که مسیر را تغییر دهیم تا نتیجهای مثبت خلق کنیم و تجربهای بسازیم که برای دلایل درست، بهیادماندنی باشد. گاهی این کار نیازمند تلاشی ورزشی—چه به معنای واقعی و چه بهطور استعاری—بوده است.
یک شب، Tabla را برای یک مهمانی خصوصی بسته بودیم که زوجی برای شام وارد شدند.
مرد با تعجب گفت: «چی؟ بستهاید؟»
مدیر وقت رستوران، “ریچارد کورین” پاسخ داد: «بله، امشب یک مراسم خصوصی داریم.»
مرد گفت: «پس چرا یکی از کارکنانتان برای امشب به ما رزرو داده؟»
مشکل بدتر هم شد وقتی فهمیدیم آنها از ایالت نیوهمپشایر، مسافت ۲۵۰ مایلی را راندهاند تا فقط در Tabla شام بخورند. ریچارد در مخمصه بدی قرار گرفته بود—واضح بود که نمیتواند آنها را بنشاند. زوج عصبانی از رستوران بیرون رفتند و در امتداد خیابان مدیسون به سمت شمال راه افتادند.
ریچارد و متردی به مدت یک دقیقه مات و مبهوت نشسته بودند، تا اینکه ناگهان به فکر راهحل افتادند. آنها از رستوران بیرون زدند و چند خیابان را دویدند تا به زوج رسیدند. ریچارد گفت: «واقعاً بابت شرایط امشب در Tabla متأسفیم. میخواهیم شما حتماً دوباره برگردید.» او به آنها یک کارت هدیه برای شام آینده در Tabla داد.
سپس با موبایلش به Gramercy Tavern زنگ زد تا مطمئن شود یک میز فوری برایشان آماده است و وعده داد که هزینه شام آن شب را هم میپردازیم. آنها پذیرفتند و متردی شخصاً آنها را تا خیابان بیستم شرقی برد تا مطمئن شود بهخوبی پذیرایی میشوند.
بعدتر، ریچارد نامهای دستنویس برایشان فرستاد و دوباره عذرخواهی کرد. این زوج با او در تماس ماندند و در نهایت به مشتریان دائمی Tabla تبدیل شدند، بهطوریکه تقریباً هر ماه، مسافت ۵۰۰ مایلی رفتوبرگشت را برای شام در آنجا طی میکردند.
ما بیشتر به ایجاد رابطهای خوب علاقهمندیم که از نحوهای که مردم درباره عبورمان از اشتباهات حس پیدا میکنند، شکل میگیرد.
یک روز گرم تابستانی، درست قبل از ناهار، کمپرسور هوا در Eleven Madison Park از کار افتاد. بیش از ۱۰۰ نفر رزرو داشتیم و دمای هوا در اواسط دهه ۸۰ فارنهایت بود و هر لحظه بالاتر میرفت. برای یکی از مدیرانمان، این بحران به فرصتی برای نوشتن یک «فصل پایانی عالی» تبدیل شد.
اول، او دو پنکه ایستاده خرید تا میز پذیرش را که دو رزروکننده عرقریزان در آن گیر افتاده بودند، خنک کند. او بهخوبی فهمیده بود که لازم است کسانی که در خط مقدم مهماننوازی هستند، راحت بمانند تا بتوانند به تماسگیرندگانی که برای دو یا سه هفته بعد رزرو میخواستند، پاسخ دهند.
سپس به فروشگاه Woolworth نزدیک رفت و تمام موجودی پنکههای کوچک باتریخور را خرید. وقتی مهمانها وارد «سونا» (یعنی سالن غذاخوری بدون کولر) شدند، علاوه بر یک عذرخواهی صمیمانه بابت خرابی سیستم، یک پنکه کوچک هدیه گرفتند. فضای سالن، بهجای خصمانه بودن، حالوهوای جشنی پیدا کرد. نیویورکیها اغلب با شوخطبعی با بحرانها کنار میآیند و آن روز هم مهمانها از تازگی ماجرا لذت بردند.
یکی از چالشبرانگیزترین روزهای حرفهای من، نتیجه یک موج گرمای دیگر بود. آوریل ۲۰۰۲ بود، تنها چند هفته بعد از افتتاح Blue Smoke، و به شکلی غیرعادی برای بهار، دما به بالای ۹۰ فارنهایت رسیده بود. این گرمای بیسابقه باعث یک قطعی برق جزئی (brownout) در رستوران شد.
من خارج از نیویورک بودم که با تلفن همراه خبر رسید سیستم برقمان از کار افتاده. هم Blue Smoke و هم Jazz Standard آن شب کاملاً پر بودند و نیم ساعت بعد قرار بود درها را باز کنیم.
بین دو محل، حدود ۵۰۰ رزرو داشتیم که حالا نمیتوانستیم انجام دهیم. فوراً به تیم مدیریتی ارشد زنگ زدم و دستور دادم با بیشترین تعداد ممکن از مهمانانی که رزرو داشتند تماس بگیرند یا پیام بگذارند و بگویند که به دلیل قطعی برق قادر به بازگشایی نیستیم، اما خوشحال میشویم زمان دیگری برای شامشان تنظیم کنیم.
تصمیم گرفتیم هر مهمانی که با وجود اطلاعرسانی باز هم سر رسید—که حدود ۲۰۰ نفر بودند—علاوه بر عذرخواهی، یک کیسه Blue Smoke to-go شامل سس باربیکیو، ادویه Magic Dust و یک کارت هدیه ۵۰ دلاری بدهیم. همچنین برای همان شبشان رزرو جای دیگری گرفتیم. ۷۵ نفر را به Eleven Madison Park فرستادیم و هزینه شامشان را هم پرداختیم.
(اینکه آنقدر فراتر از حد معمول عذرخواهی کردیم، نشان میدهد در روزهای اول Blue Smoke چقدر نسبت به عملکردمان حساس و دفاعی بودیم.)
در نهایت، برقکارها و مهندسها سیستم را موقتاً طوری راه انداختند که بتوانیم کمی کولر به سالن برسانیم و حدود ۲۴ مهمان مقاوم را بنشانیم. حتی بدون هواکشهای آشپزخانه، کارکنان با حرفهایگری کامل آنها را سرویس دادند—نمایشی از آرامش و کارایی در گرما و دود طاقتفرسا.
اداره یک شرکت که رستورانهایش به مهماننوازی و خدمات برتر مشهورند، گاهی شمشیر دو لبه است. شرط میبندم ما به همان اندازه، یا حتی بیشتر از بقیه رستورانها، نامه شکایت دریافت میکنیم، دقیقاً چون استاندارد را آنقدر بالا گذاشتهایم که کوچکترین لغزش، «مایه ناامیدی کامل» به نظر میرسد. آنها حق دارند ما را مطلع کنند.
سال ۱۹۹۵، در ماههای ابتدایی Gramercy Tavern، میزبان یک گروه ششنفره به پیشخدمت گفت که غذای سالمونش را دوست ندارد و غذای دیگری خواست. مدیر شیفت متوجه شد و به پیشخدمت گفت سالمون را در صورتحساب بگذارد، چون چیزی از آن کم نداشت و مهمان بیش از نصفش را خورده بود.
زن، که میزبان یک جلسه کاری بود، برای پرهیز از صحنه ناخوشایند، حرفی نزد. اما هنگام خروج، برایش یک بسته «باقیمانده سالمون» دادند—عمداً و نه از سر اشتباه.
بعدتر در نامهای به من نوشت:
«باورم نمیشود چقدر این رفتار توهینآمیز و منفعل-پرخاشگرانه بود. این چیزی نیست که از یکی از رستورانهای شما انتظار داشته باشم.»
او کاملاً حق داشت و من وقتی شنیدم، شرمنده شدم.
این اتفاق نقطه عطفی در کار من بود. تا آن زمان، مهماننوازی برایم فقط یک غریزه شخصی بود؛ هرگز تعریف نکرده بودم که «مهماننوازی» یعنی چه—یا نبود آن چه شکلی دارد. در نتیجه، بهطور شفاف هم برای دیگران توضیح نداده بودم.
آن روزها تازه دو رستوران داشتم و در ۹ سال اول Union Square Cafe، همیشه در محل بودم و در لحظه مشکلات را میدیدم و حل میکردم—با «نشان دادن» راه درست، نه با آموزش دلیلش. هرگز قوانین مشخصی برای رسیدگی به اشتباهات یا بحرانها تدوین نکرده بودم.
در جلسه هفتگی مدیریت، بعد از این ماجرا، فهمیدم خیلی از اعضای تیم دقیقاً همان کاری را که آن مدیر کرده بود، انجام میدادند—حذف نکردن غذا از صورتحساب برای اینکه «حقمان خورده نشود». برعکسِ باور من که «با بخشیدن بیشتر، بیشتر بهدست میآوری»، آنها روی محافظت از خود برای کم ضرر کردن تمرکز داشتند.
این مدل کسبوکار شاید برای برخی جواب بدهد، اما من با آن راحت نیستم. نمیگویم اصل «سخاوتمند بودن» ذاتاً برتر از اصل «محافظت سرسختانه از خود» برای بیشینهکردن سود است، اما این روش من در رستورانهایم است—و تا امروز هم نقش بزرگی در موفقیتمان داشته.
آیا برای ماندن در بازی هستی؟
تقریباً همیشه ارزش دارد که هزینه کوتاهمدت بیشتری را بپردازی، اگر میخواهی در بلندمدت برنده شوی. من مطمئنم که «میدهی تا بگیری» و حتی بیشتر از آن، «اول بده تا بیشتر بگیری». سخاوت روح و رویکردی مؤدبانه و بخشنده در حل مسئله، با استثناهای اندک، مؤثرترین راهی است که میشناسم برای کسب حسننیت پایدار در کسبوکار.
فهمیدم یکی از مهمترین نقشهایم، بهعنوان رهبر شرکت، این است که از ابتدا مشخص کنم چه چیزهایی غیرقابل مذاکرهاند. اینطور اگر کارکنان با این موارد راحت نبودند، میتوانستند تصمیم بگیرند که با ما کار نکنند.
هیچ اشتباهی قبل از ماجرای «بسته غذای باقیمانده» به این شدت به من نشان نداده بود که چقدر ضروری است ارزشهای اصلی و چشماندازم را شفاف بیان کنم.
آموزش ما در طول سالها بهشدت پیشرفت کرده و الان خیلی صریح «میز را برای کارکنان میچینم». کاملاً روشن میکنم که اگر مهمانی چیزی را که سفارش داده دوست ندارد، بیچونوچرا آن را از صورتحساب حذف میکنیم. این وظیفه پیشخدمت است که نارضایتی مهمان را قبل از اینکه خودش چیزی بگوید، احساس کند.
(در مورد همان مدیر، راهمان را جدا کردیم، چون بهمرور روشن شد که دیدگاهمان درباره کسبوکار متفاوت است.)
هرچند لغزشهای مهماننوازی، خوشبختانه، هر روز اتفاق نمیافتند، اما ما نمونههای کافی برای یادگیری داریم.
در روزهای اول Tabla، سرآشپز فلوید کاردوز بهشدت معتقد بود که او و تیمش نمیتوانند برای میزهایی با بیش از هشت نفر، غذای باکیفیت بپزند. فلوید از مدرسه سختگیر فرانسوی آمده بود و هفت سال دستیار سرآشپز در رستوران بسیار سطحبالای Lespinasse بود.
من ترس او را درک میکردم، اما با موضعش موافق نبودم. وقتی یک میز هشتنفره یا دو گروه ششنفره همزمان وارد میشوند، سفارشها میتواند روند آشپزخانه را مختل و نظم سرویس را به هم بزند. هماهنگ کردن ایستگاههای مختلف آشپزخانه و سالن برای چنین حجم بزرگی دشوار است و سرویس به میزهای کوچکتر هم ممکن است متوقف شود.
ما با محدودیت «حداکثر هشت نفر» فلوید کنار آمدیم تا شبی که یکی از وفادارترین مشتریانمان با رزرو برای هشت نفر آمد و مهمان نهمی را هم همراه آورد. فلوید قاطعانه از نشاندن آنها خودداری کرد و تمام گروه را مجبور به ترک Tabla کرد.
این اتفاق برای هیچکس نباید میافتاد، اما میزبان آن شب «فرن مالیس» بود—مدیر «شورای طراحان مد آمریکا» و برگزارکننده شوهای معروف «هفتم در ششم» در برایانت پارک، که از دوستان و مهمانان مکرر ما بود. او ناامید و بهحق عصبانی شد.
وقتی شنیدم، فوراً با فلوید جلسه گذاشتم. پیامم جدی و روشن بود:
«سیاستها فقط راهنما هستند که میتوان آنها را بهنفع مهمان شکست. ما اینجاییم تا خواسته مهمان را برآورده کنیم، تمام.»
فلوید در ابتدا سرسختانه دفاع کرد، اما بهافتخار او باید بگویم که گوش داد، اثر واکنشش را فهمید و رویکردش را کاملاً تغییر داد. از آن پس، Tabla توانست میزهای ۹، ۱۰، ۱۲ و حتی ۱۶ نفره را بدون افت کیفیت سرویس بدهد—و این انعطافپذیری منبع مهمی از مهماننوازی و سودآوری شد.
با این حال، حیف که قبل از آموختن این درس و پیشرفت رستوران، یک مهمان وفادار را آزرده کردیم.
نوع بدتری از اشتباه، آنهایی هستند که به شخصیت و صداقت آسیب میزنند—مثل دزدی، فریب یا بیاحترامی.
پاییز سال ۲۰۰۰، در مقالهای در مجله Gourmet، یک متردی ناشناس در Union Square Cafe متهم شد که ۵۰ دلار رشوه (که در یک دست دادن پنهان شده بود) از یک مهمان بدون رزرو گرفته تا بلافاصله برایش میز پیدا کند. این مهمان در واقع خبرنگاری بود که بهطور مخفی به چند رستوران مطرح سر زده بود تا ببیند کجا میتوان با پول «میز خرید».
خواندن این مطلب برایم عمیقاً ناراحتکننده بود. Union Square Cafe بهطور علنی تحقیر شده بود و ما حتی نمیدانستیم چه کسی این کار را کرده است. مجبور شدیم از کل تیم جلوی سالن بپرسیم آیا این ماجرا درست است یا نه (هیچکس اعتراف نکرد) و همین پرسشها به روحیه تیم لطمه زد.
من از راه انداختن «شکار جادوگر» امتناع کردم. در عوض، خواستم این اتفاق را به یک تجربه یادگیری گروهی تبدیل کنم. سریعاً تصمیم گرفتم «فصل پایانی» این ماجرا را بنویسم—در این مورد، یک نامه به سردبیر که در شماره بعدی Gourmet چاپ شد.
در نامه نوشتم:
«با وجود موفقیت عملیات مخفی Gourmet، بهشدت مخالفیم که کسی از کارکنان ما انعامی را بهعنوان انگیزه برای پیدا کردن میز در لحظه بپذیرد. از اینکه یکی از اعضای تیممان استانداردها را زیر پا گذاشته، عمیقاً شرمندهایم و بالاتر از همه، از صدها هزار مهمان Union Square Cafe که در طول ۱۵ سال گذشته بهطور عادلانه رزرو کردهاند، عذرخواهی میکنیم.»
این داستان پایانی خوش پیدا کرد: بعدها با نویسنده مقاله، «بروس فیلر»، آشنا شدم. او در مقالهای دیگر برای Gourmet به Union Square Cafe برگشت تا راز «فرهنگ مهماننوازی» ما را کشف کند و برای آن مطلب جایزه جیمز بیرد را برد. بد نبود برای یک فصل آخر!
من بهشدت به دیدن اینکه شرکتهای دیگر چگونه با اشتباهاتشان برخورد میکنند، علاقهمندم.
یکبار در فروشگاه زنجیرهای Bloomingdale’s، برای آشپزخانه خانهمان چند وسیله خریدم، از جمله یک همزن برقی. چند هفته گذشت تا همسرم، «آدری»، خواست با آن کیک درست کند. وقتی جعبه را برای اولینبار باز کرد، فهمید تیغهها داخلش نیست.
ماهها بعد، وقتی بچهها به مدرسه برگشتند، آدری فرصت پیدا کرد تا همزن را به Bloomingdale’s برگرداند. رسید خرید را نداشت و شروع کرد به توضیح دادن: «واقعاً شرمندهام، تابستان را نبودم، رسید رو پیدا نمیکنم و این اولین فرصتم برای برگشت دادن…»
فروشنده حرفش را قطع کرد و گفت یکی از بهترین پاسخهای مهماننوازی که تا بهحال شنیدهام:
«بیشتر از این لازم نیست بگید! حتی لازم نبود جعبه رو بیارید. میتونستید فقط زنگ بزنید. بذارید همین حالا دو تا تیغه جایگزین براتون بیارم.»
آدری آنقدر تحت تأثیر قرار گرفت که پنج کالای دیگر هم از همان بخش خرید. در واقع، Bloomingdale’s به جای اینکه فقط مشکل را حل کند، رابطهاش با ما را بهتر از زمانی کرد که اصلاً مشکلی وجود نداشت.
ماجرا حتی جالبتر شد. همان فروشنده وقتی دید آدری به انبر و کفگیر باربیکیو نگاه میکند، گفت:
«این امروز تخفیف داره. کوپن ما رو دارید؟»
آدری گفت: «نه.»
فروشنده گفت: «چه حیف، امروز سی درصد تخفیفه. صبر کنید—میرم از دفتر یک کوپن براتون بیارم.»
در مسیر رفتن به دفتر، دو تیغه همزن را از مدل نمایشی روی قفسه برداشت و با کوپن برگشت.
«بیشتر لازم نیست چیزی بگی!» همیشه راهحلی وجود دارد اگر ذهنتان برای یافتنش باز باشد.
نمونه دیگری از شرکتی که خوب از پس اشتباه برآمد، خطوط هوایی JetBlue بود. کمی بعد از آغاز فعالیت این شرکت، «ریچارد کورین» پروازی به فلوریدا رزرو کرده بود تا والدینش را ببیند. روز قبل از پرواز، هم یک تماس تلفنی و هم یک ایمیل دریافت کرد که از او میخواست فوراً با JetBlue تماس بگیرد.
وقتی تماس گرفت، ابتدا شرکت رزرو او را تأیید کرد، سپس اشتباهش را پذیرفت:
«پرواز شما رو بیشازحد فروختهایم.»
سپس به ریچارد حق انتخاب داد:
یا طبق برنامه فردا سفر کند، یا صندلیاش را واگذار کند و در عوض، سفری رایگان به پالم بیچ در تاریخی دیگر دریافت کند.
معمولاً بیشتر خطوط هوایی این مشکل را دقیقاً قبل از پرواز یا حتی پس از سوار شدن مسافران مطرح میکنند. این اولین بار بود که ریچارد میدید یک ایرلاین ۲۴ ساعت قبل تماس میگیرد و چنین انتخابی میدهد.
ریچارد صندلیاش را واگذار کرد، یک سفر رایگان گرفت و تقریباً هیچ اختلالی در برنامهاش ایجاد نشد—چون تنها دو ساعت بعد از پرواز اصلی، حرکت کرد.
Bloomingdale’s و JetBlue هر دو با بهکارگیری کامل «پنج A» فصلهای پایانی فوقالعادهای برای آدری و ریچارد نوشتند و مشتریان وفادار و حتی مبلغان پرشور برای برند خود ساختند. تجربه ریچارد همچنین باعث شد شرکت ما بخواهد رابطه تجاری محکمی با JetBlue بسازد. امروز این ایرلاین حامی مالی رویداد Big Apple Barbecue Block Party و همچنین شام و حراج سالانه Autumn Harvest در Eleven Madison Park است که به نفع سازمان خیریه «Share Our Strength» برگزار میشود.
استنلی مارکِس کاملاً حق داشت. با نگاه کردن به اشتباهات بهعنوان فرصتهایی برای ترمیم و تقویت روابط—بهجای اجازه دادن به آنها برای نابود کردن روابط—یک کسبوکار در واقع مسیر موفقیت و خوشاقبالی خودش را هموار میکند.
و اشتباهات، بهترین شکل امنیت شغلی هستند که میشناسم. درست مثل امواج در اقیانوس، میتوانی با اطمینان شرط ببندی که همیشه موج (یا اشتباه) دیگری پشت سر موردی که الان با آن مواجهی هست.
تا زمانی که مصمم باشی خودت و شرکتت را با نحوه برخورد عالی با اشتباهات متمایز کنی، همیشه کار و فرصت خواهی داشت.
