فصل سیزدهم – هنر مهماننوازی
۲۰ نوامبر ۲۰۰۴ روزی بود که هیچوقت فراموشش نمیکنم. موزه هنر مدرن نیویورک (MoMA) که برای خانوادهی عاشق هنر من، همردیف شگفتیهای هفتگانه جهان بود، در سال ۲۰۰۱ برای بازسازی اساسی تعطیل شده بود. حالا، سه سال بعد، در این روز مهم و خاص دوباره افتتاح میشد؛ آن هم با یک توسعهی خیرهکننده که تمام دنیای هنر منتظرش بود. و گروه «یونین اسکوئر هاسپیتالیتی» هم بخشی از این ماجرا بود؛ نه با یک رستوران، بلکه چهار واحد غذاخوری در مجموعهی موزه.
برای ما، این فقط راهاندازی و مدیریت خدمات غذایی MoMA نبود، بلکه انجام این کار همزمان با بازگشایی پر سر و صدای یک مؤسسهی شناختهشده جهانی بود. فشار و توجه رسانهای آنقدر زیاد بود که حس بیحسی و آرامش غیرواقعی پیدا کرده بودم.
به عنوان یک تاجر، همیشه دو صدای درونی را میشنوم: یکی تشویقم میکند که موفق شوم، گسترش پیدا کنم و رشد کنم؛ دیگری با لحنی محتاط و دوپهلو میگوید: «آهستهتر، عمیقتر.» گاهی باید چند ضربه محکم بخورم تا روحیه رقابتیام روشن شود و بگویم: «باشه، آمادهام.» واقعاً دلم میخواست شرکتمان برنده قرارداد مهم MoMA شود، اما حالا که برنده شده بودیم، با خودم فکر میکردم نکند لقمه بزرگتر از دهانمان برداشتهایم.
موزه برای آماده شدن تا تاریخ اعلامشده (۲۰ نوامبر) با هزار جور مانع و تأخیر ساختمانی دستوپنجه نرم کرده بود و از ما هم خواسته بود که در همان روز آماده باشیم. شرایط را سختتر اینکه MoMA تصمیم گرفته بود در آن روز ورود برای عموم رایگان باشد — یعنی ۲۰هزار نفر به موزه میآمدند. هیچ راهی نبود که جلویشان را بگیریم؛ چه آماده باشیم و چه نه، باید سرویس میدادیم. با اینکه فقط چهار روز برای آموزش کارکنانمان وقت داشتیم، موفق شدیم «کافه ۲» — نسخه تازهای از کافهتریای سنتی موزه — را همان روز باز کنیم و حدود ۱۵۰۰ نفر را آنجا سرویس دهیم. ۵۰۰ نفر دیگر در «تراس ۵» (کافهای برای دسر و غذاهای سبک) پذیرایی شدند و ۲۵۰ نفر هم در «بار روم» رستوران «مدرن» — تنها بخشی که اصلاً کمی آماده بود — سرویس گرفتند.
چند شب قبل از افتتاح، مدام کابوس میدیدم که مدیران و اعضای هیئتامنای موزه با نگاه نارضایتی ما را زیر نظر گرفتهاند و از خودشان میپرسند چرا ما را انتخاب کردهاند.
از آنجایی که استفاده از شعله باز در «کافه ۲» و «تراس ۵» ممنوع بود (آشپزخانه در زیرزمین بود و هیچ آسانسور خدماتی به طبقه پنجم نداشتیم)، کارکنان تازهکارمان مجبور بودند با چرخدستیهای سفید پر از غذا و ظرف، بین بازدیدکنندگان و در آسانسورهای عمومی بالا و پایین بروند.
کارکنان جدید آن روز با روحیهی مثبت آمده بودند، اما نگران بودم که آیا بهاندازه کافی برای موج عظیمی که میدانستم در راه است آمادهشان کردهایم یا نه. ظرف سه ماه، تعداد کارکنان کل مجموعهی ما تقریباً ۵۰٪ زیاد شده بود — از ۶۵۰ نفر به بیش از ۱۰۰۰ نفر — و این افزایش را در شرایط نهچندان استاندارد انجام داده بودیم؛ وقت کافی برای مصاحبه، استخدام و آموزش نداشتیم.
حتی جای مشخصی برای آموزش نبود؛ به دلیل تأخیر ساختوساز، مجوز بهرهبرداری نگرفته بودیم و تازه از اکتبر فضاها قابل استفاده شده بودند. حتی رختکن یا سرویس بهداشتی برای کارکنان وجود نداشت.
در روز افتتاح، وقتی صف طولانی مهمانان «تراس ۵» را دیدم که تا نزدیک تابلوی «رؤیا» اثر هانری روسو کشیده شده بود، دو حس متضاد داشتم:
۱. «وای خدای من! ما رستورانی باز کردهایم که یکی از بزرگترین شاهکارهای هنری جهان درست جلوی درش است!»
۲. «وای خدای من! این مردم ممکن است شاهکار را خراب کنند و من مسئولش باشم!»
شجاعت رشد یعنی شجاعت رها کردن
وقتی در کسبوکار — نه فقط رستوران — توسعه میدهید، این فرآیند بسیار چالشبرانگیز است؛ مخصوصاً برای رهبرانی که بهخاطر وسواس در کنترل همه جزئیات به جایگاه بالا رسیدهاند. باید یاد بگیری رها کنی. باید خودت را با سفیرانی احاطه کنی — افرادی که میدانند چطور به هدف برسند، تصمیم بگیرند و همزمان با دیگران همانطور رفتار کنند که تو میکنی. آنها میتوانند در چهارچوب فرهنگ کاریات آزادانه ابراز وجود کنند و از نقشی که در کمک به موفقیت کل تیم دارند راضی باشند.
افتتاح یک رستوران جدید میتواند بعضی مشتریان قدیمی را عصبانی کند. هر بار که وارد پروژه تازهای شدیم، درصدی از مشتریان وفادارمان تصمیم گرفتند با ما همراه نشوند. بعضی حتی به رستوران جدید سر نمیزنند؛ بعضی دیگر هم فقط یک بار از روی تعارف میآیند. اولین باری که این واقعیت را فهمیدم، برایم یک ضربه روحی بود: یعنی همه کارهای ما لزوماً برای کسانی که دوستمان دارند، دوستداشتنی نیست؟
این اتفاق آنقدر تکرار شد که فرصت پیدا کردم تحلیلش کنم. گاهی مشتریان قدیمی نمیتوانند رستوران تازه را بپذیرند، درست مثل فرزندی که از تولد خواهر یا برادر جدید چندان خوشحال نمیشود. آنها نگرانند که فراموش شوند. میتوانی در ذهنشان این جملات را بشنوی:
«چرا رفته سمت غذای هندی؟ حالا کباب راه انداخته؟ دیوانه شده؟ چی؟ یکی دیگه؟ بستنی یخزده؟ دیگه بسه! من رفتم. دیگه دوستم نداره.»
یکی از اولین کسانی که این نگرانی را با من در میان گذاشت، «پال گاتلیب» بود؛ ناشر وقت انتشارات Harry N. Abrams. پال از سال ۱۹۸۵ بیشتر روزها برای ناهار به میز ۲۴ کافه یونین اسکوئر میآمد و این کار را هجده سال ادامه داد. او دوست نزدیک و منتقد دلسوزی بود و زیاد با هم صحبت میکردیم. واکنشهایش اغلب پدرانه و مستقیم بود. وقتی در ۱۹۹۴ به او گفتم قصد دارم گرمرسی تاورن را باز کنم، گفت:
«نه! نمیتونی رستوران دوم باز کنی! دیگه اینجا پیدات نمیشه. همهچیز خراب میشه.»
چهار سال بعد، وقتی تابلای هندی و الون مدیسون پارک را باز کردم، همان نگرانی را ابراز کرد. اما جالب اینجاست که اوایل دهه ۹۰، حتی قبل از گرمرسی تاورن، خودش سعی کرده بود من را قانع کند رستورانی در MoMA باز کنم. پال، که از کودکی با موزه آشنا بودم و خانوادهام کلکسیونر جدی هنر مدرن بودند، به نمایندگی از هیئتامنا با من جلسه گذاشت و گفت اعضای موزه میخواهند یک رستوران سطح بالا داشته باشند.
با اینکه پیشنهادش جذاب بود، بعد از چند جلسه فکر گفتم آماده افتتاح دومین رستوران نیستم و نمیتوانم جایی وسط منهتن رستوران بزنم. زندگیام در پایینشهر بود و موفقیتمان را مدیون نزدیکی رستورانها به محل زندگیام میدانستم. از نظر اقتصادی هم عجیب بود که رستورانی فقط در ساعات کاری موزه فعال باشد، بدون ورودی جدا از خیابان.
پال سالها دوست و مشاور باقی ماند. تا اینکه سال ۲۰۰۱ خبر بزرگی داد: «موزه را میبندیم، یک بازسازی تاریخی در راه است و این بار میخواهیم رستورانی مستقل با ورودی خیابان داشته باشیم. جدی بگیرش.» این آخرین مکالمات مهم ما بود، چون چند هفته بعد ناگهان در ۶۷ سالگی درگذشت. همان پیشنهادش باعث شد من وارد رقابت بزرگی شوم که نتیجهاش میراثی از دوستیمان شد.
نوامبر ۲۰۰۱ اولین جلسهمان با مدیران MoMA، «جیمز گارا» و «مایک مارگیتیچ» بود. فهمیدیم که آنها میخواهند علاوه بر رستوران، سه کافه هم داشته باشند: دو تا برای بازدیدکنندگان و یکی برای کارکنان. همچنین شرکت انتخابشده، کترینگ بیشتر رویدادهای موزه را انجام میداد. مدیران حتی پیشنهاد دادند در شعبه موقت موزه در کویینز یک بوفه بزنیم، مخصوص نمایش معروف «ماتیس – پیکاسو»؛ چون احتمالاً این کار شانسمان را برای پروژه اصلی زیاد میکرد.
اما در همان زمان ما درگیر ساخت «بلو اسموک» بودیم و نمیتوانستیم هر دو پروژه را خوب انجام دهیم، پس با سختی زیاد، دوباره نه گفتیم. با این حال، رابطه را حفظ کردیم و در رویدادهای مشترک همکاری کردیم.
با اینکه در پروژه کویینز شرکت نکردیم، به موزه گفتیم که به پروژه اصلی علاقهمندیم. در طول یک سال بعد چند جلسه دیگر با مدیران، کیوریتورها و اعضای هیئتامنا داشتیم. حتی زمانی که مرکز فیلم موقت موزه به تئاتر گرمرسی (نزدیک سه رستوران ما) منتقل شد، یک همکاری تبلیغاتی انجام دادیم: اعضای موزه که برای تماشای فیلم میآمدند، کوپن دسر برای یکی از رستورانهای ما دریافت میکردند.
اواخر ۲۰۰۲، موزه مهلت ارسال پیشنهادها را اعلام کرد. وسوسهانگیز بود، ولی مطمئن نبودیم میخواهیم برنده شویم یا نه. عادت داشتیم پروژهها را خودمان انتخاب کنیم، نه اینکه انتخابمان کنند. اما این بار اطرافیانم — حتی کسانی که همیشه مخالف رشد سریع بودند — تشویقم میکردند. مادرم که معمولاً نگران رشد تجاری بود، حالا عضو کمیته چاپ و کتابهای مصور MoMA شده بود و از ایده رستوران ما در آنجا خوشحال بود. پدربزرگم که حامی موزه بود، هم تشویقم کرد. حتی خودم هم بیشتر به توان تیمم و نیتهایم اعتماد پیدا کرده بودم.
این پروژه را فقط یک فرصت تجاری نمیدیدم، بلکه افتخاری بزرگ میدانستم. همسرم «آدری» که میدانست این کار چهقدر زمانبر و طاقتفرساست، گفت: «باید این کار رو انجام بدی!» و همین کافی بود.
رقابت سه بخش داشت:
۱. چشمانداز خلاق ما برای رستوران، کافهها و کترینگ رویدادها
۲. ارزش مالی پیشنهادمان برای موزه (سرمایهگذاری و اجاره)
۳. تجربه و ظرفیت اجرایی برای عملی کردن پروژه
طراحی رستوران شبیه کارهای قبلیمان بود، ولی کافهها و سلف کارکنان چالش تازهای بودند. فضای کافی برای آشپزخانه کترینگ هم نبود و باید جایی بیرون از موزه اجاره میکردیم.
پیشنهاد ما ساده و ۱۱ صفحهای بود، ولی منطقی، خلاقانه و با تعهد مالی جدی. تصمیم گرفتیم به کسی در موزه لابی نکنیم تا انتخاب صرفاً بر اساس شایستگی باشد. چند جلسه مصاحبه فشرده داشتیم که برایم لذتبخش بود.
۹۰ روز بعد، تماس گرفتند که برنده شدهایم. بلافاصله یکی از اعضای هیئتامنا هم زنگ زد و تبریک گفت. ولی هنوز تا امضای قرارداد هشت ماه مذاکره مانده بود و نمیتوانستیم موضوع را علنی کنیم.
در این مدت، در مورد اجاره، طراحی، انتخاب سرآشپز و مدیر کل بحث کردیم. حتی موزه حق تأیید طراحی و انتصابات کلیدی را برای خودش نگه داشت تا استانداردهایش حفظ شود.
برای اسم رستوران، یاد حرف پدرم افتادم: «اسمش رو همون چیزی بذار که هست.» و «مدرن» انتخاب شد.
به خودم گفتم: «چه کسی گفته در موزه نمیتوان تجربه ناهارخوری لوکس و صمیمی داشت؟» یا «چه کسی گفته در کافهتریای موزه نمیتوان خوشآمدگویی گرم و غذای عالی سرو کرد؟» هدفمان این بود که تجربهای فراتر از استاندارد موزه ارائه کنیم.
برای کافهتریا، مشکل ممنوعیت پخت در محل وجود داشت. ایدهام این بود که غذا از آشپزخانه زیرزمین بیاید ولی تازه و سفارشی مونتاژ شود، بدون سینیهای پلاستیکی یا بستهبندی پلاستیکی. الهامم از «روستیسری»های رومی بود که غذاهای آماده اما تازه را بهصورت سفارشی سرو میکردند.
سه فضای غذاخوری MoMA را اینطور تعریف کردیم:
- کافه ۲: «تجدید نیرو» – غذای اصلی و سوخت بدن
- تراس ۵: «تازهسازی» – روبهروی شاهکارهای دائمی مثل ونگوگ و پیکاسو، با قهوه، دسر و نوشیدنی
- مدرن: «بازسازی» – رستورانی برای نشستن و لذت بردن کامل از غذا و مهماننوازی
معماران «بنتل و بنتل» که قبلاً با ما کار کرده بودند، انتخاب شدند. مهمترین انتخاب بعدی سرآشپز بود. میخواستم رستوران، مقصدی معتبر باشد، نه صرفاً یک رستوران موزهای.
بعد از بررسی ۳۰ گزینه و رد کردن بسیاری (چون سبکشان با فضای مدرن نمیخواند)، در نهایت با توصیه «آلن سَیلاک» سرآشپز «گابریل کرویتر» را پیدا کردیم — اهل آلزاس فرانسه، با سبک آشپزی شخصی، کلاسیک و عمیق.
با او به زادگاهش رفتیم تا ریشههای آشپزیاش را ببینم و ایدهها را بسازیم. دیدن روستا، خانواده، و غذاهای محلیاش به ما کمک کرد منویی شکل دهیم که ترکیبی از سنت آلزاسی و ذائقه نیویورکی باشد.
در طول این سفر، درباره غذاهایی مثل بکاوف (خوراک گوشت و سبزیجات با شراب سفید) و سوسیس جگر با ترافل حرف زدیم و ایدههایی برای نسخههای ارتقایافتهشان برای نیویورک پیدا کردیم.
گابریل و من توافق کردیم که هدف، تکرار آشپزی روستایی آلزاس نیست، بلکه آوردن روح آن به نیویورک است.
همزمان، «آنا ماری مورماندو» را برای مدیریت کل پروژه آوردیم — فردی با تجربه MoMA و رستورانهای لینکلن سنتر. او تیم ۳۰۰ نفره را در شرایط کمبود زمان و فشار بالا رهبری کرد.
به موزه گفتم: «برخلاف یک اثر هنری، رستوران شیء بیجان نیست که بتوان تا یک تاریخ مشخص روی دیوار گذاشت و انتظار داشت درست کار کند. نیاز به آموزش، تنظیم و تمرین دارد.» در نهایت، موزه با تأخیر بخشی از افتتاح موافقت کرد.
«مدرن» در فوریه ۲۰۰۵ شام را شروع کرد و منتقد نیویورک تایمز، «فرانک برونی»، یازده بار آمد قبل از نوشتن نقدش. نتیجه، دو ستاره بود. با اینکه انتظار بیشتری داشتیم، این نقد فشار روانی را برداشت و تیم را آزاد کرد تا راحتتر و گرمتر کار کند.
از آن زمان، «مدرن» جوایز زیادی برد و در مسیر تبدیل شدن به یکی از رستورانهای بزرگ نیویورک قرار گرفت.
MoMA برای ما حکم قاب طلایی داشت. مدیر موزه، «گلن لوری»، به من گفت: «درگیر هیبت موزه نشو. ما تو را بهخاطر خودت انتخاب کردهایم.» ولی برایم غیرممکن بود که «خیلی تلاش نکنم».
چرا کوهنوردی میکنم؟ چون همیشه قلهای بلندتر وجود دارد و سختی مسیر ارزش منظره بالای آن را دارد — درست مثل افتتاح رستورانهای جدید.
بعد از MoMA، پروژه بزرگ بعدیمان توسعه کسبوکار کترینگ بود: «هادسون یاردز کترینگ» در سال ۲۰۰۵، که مثل همیشه، با جامعه محلیاش پیوند خورد و با فلسفه مهماننوازی روشنمان اداره شد.
در مه ۲۰۰۵، قبل از مراسم جوایز جیمز برد، پسر پنجسالهام گفت: «فکر میکنم باید جایزه رو ببری. شیک شَک بهترین رستوران دنیاست.» همان لحظه، برایم باارزشتر از هر جایزهای بود.
آن شب، جایزه «برترین رستوراندار آمریکا» را گرفتم، نه به خاطر بهترین بودن در یک سبک، بلکه به خاطر اینکه توانسته بودیم مدل مهماننوازیمان را از یونین اسکوئر تا MoMA گسترش دهیم — از برگر روی بشقاب کاغذی تا کارپاچیو بره با ترافل روی چینی لیموژ، همیشه با هدف تغذیه و پرورش روح و جسم مهمان.
برای بیش از دو دهه، تلاش کردهایم جامعهای بسازیم که واقعاً در موفقیت رستورانها شریک باشد. وقتی مهمانان یکی از مکانهای ما را «خانه» خود میدانند، یعنی موفق شدهایم.
