فصل سوم – ریشه گرفتن رستوران
در آن هفتهها و ماههای نخست، خیلی زود فهمیدم که هیچ چیز نمیتواند مهمانان را بیشتر از منتظر ماندن برای میز رزروشدهشان یا غذایشان عصبانی کند. این اتفاق زیاد میافتاد، چون تلفن بهطور فزایندهای زنگ میخورد و من تقریباً به هر درخواست رزرو «بله» میگفتم.
هرچند رستوراندار درون من درگیرِ مهماننوازی بود، کارآفرین درونم به حجم بالای کار اعتیاد پیدا کرده بود. همیشه میخواستم ببینم در یک روز چند «کاور» (واژهای در اصطلاح رستورانی به معنای تعداد مشتری) میتوانیم سرویس بدهیم. این موضوع مهم هم بود، چون حجم بالاتر به معنی انعام بیشتر برای گارسونها بود. نمیتوانستم تعداد اندک گارسونهای خوبمان را از دست بدهم، و اگر آنها نتوانند درآمد کافی داشته باشند، حتماً میرفتند.
رستوران ۱۳۵ صندلی داشت و هر شب هدفم این بود که یک «رکورد شخصی» جدید در تعداد کاور بزنیم. ما معمولاً حدود یک «تِرن» کامل میزدیم — یعنی هر میز فقط یکبار در شب پر میشد — و برای چند هفته روی عدد حدود ۱۴۰ نفر ثابت مانده بودیم. سپس، یک شب که رکورد را شکستیم و به ۱۷۱ مهمان سرویس دادیم، تقریباً آشپزخانه و کل رستوران را به نابودی کشاندم.
هر رکورد تازه به رکورد بعدی منجر میشد. سیستم رزرو دستی طراحی کردم که در آن برای هر میز دو نفره دو ساعت زمان، برای هر میز چهار نفره نیم ساعت اضافه، و برای مهمانیهای پنج نفر یا بیشتر سه ساعت در نظر میگرفتم. این کار بهوضوح حداکثر استفاده از صندلیها را ممکن میکرد، اما هنوز هنر «زمانبندی سرویس» را یاد نگرفته بودم. مشکل این بود که با آشپزخانه کوچک ما، نشاندن بیش از بیست مهمان در هر پانزده دقیقه باعث انسداد کامل میشد — درست مثل فشار دادن حجم زیادی از مواد به داخل دهانه یک قیف، که جریان را کاملاً متوقف میکند.
در اولین شبی که مهمانان واقعی و پرداختکننده داشتیم، دو گروه به خاطر اینکه غذایشان هرگز نرسید، رستوران را ترک کردند. در هفتههای بعد، انتظارهای طاقتفرسا و ترک کردن رستوران بیشتر قاعده بود تا استثنا. فهمیدیم که گستردگی بیش از حد منو برای آشپزخانه کوچک و آشپزهای کمتجربهمان بلندپروازانه است. متنفر بودم از اینکه غذاهایی که دوست داشتم را حتی موقتاً حذف کنم، اما این کار را کردم. بیشتر شبها لحظهای میرسید که از سالن غذاخوری بیرون میرفتم و عرقریزان در آشپزخانه میایستادم، چون نمیتوانستم با مهمانان خشمگین روبهرو شوم. تماشای علی که تلاش میکرد از زیر دیوار بلند «دوپها» (برگههای سفارش که هر کدام نماینده یک میز مهمان گرسنه بود) خارج شود، امنتر بود تا مواجهه با تیرهای خشم در سالن.
وسواس من به اعداد بزرگ، گرههای وحشتناکی ایجاد کرده بود. اما عجیب این بود که حل کردن این چالشها برایم هیجانانگیز بود. (در واقع، این الگو هنوز هم بخشی از روش کار من است.) برگههای رزرو جدید طراحی کردم، چیدمان صندلیها را تغییر دادم، محدوده مسئولیت گارسونها را بازتعریف کردم، و زمان «تِرن» هر میز را دقیقتر محاسبه کردم — همه برای حداکثر کردن حجم کار بدون آسیب به کیفیت. این کار هم هنر بود و هم علم، و هر سرویس شام فرصتی تازه برای تنظیم ریتم، جریان و پیشرفت فراهم میکرد.
من رویکردی «ورزشی» به مهماننوازی پیدا کرده بودم — گاهی در حمله، گاهی در دفاع — ولی همیشه با هدف پیدا کردن راهی برای برد. در حمله، خلاقانه تجربه خوب را بهتر میکردیم (دسر اضافه با نوشته شکلاتی برای تولدها، یا شراب دسر برای مشتریان دائمی). در دفاع، روزبهروز بهتر میشدیم در جبران اشتباهات یا آرام کردن مهمانان ناراضی. بیش از پیش، خشمشان به خاطر نگرفتن رزرو در ساعت خاصی بود. در این شرایط، با غریزهام عمل میکردم که به تماسگیرنده نشان بدهم من طرف او هستم: «دوست دارم اسم شما را برای ساعت هشت بالای لیست انتظار بگذارم» یا «هیچ میزی دقیقاً ساعت هشت نداریم، ولی میتوانم برای هشت و چهلوپنج دقیقه برنامهریزی کنم» (که کمی زودتر از «یک ربع به نه» به گوش میرسد) یا «میتوانید یک بازه زمانی بدهید که اگر لغوی پیش آمد، به شما خبر بدهم؟» هدف، باز نگه داشتن گفتوگو و رساندن این پیام بود: من نماینده شما هستم، نه نگهبان دروازه!
برای کسانی که زیاد منتظر مانده بودند، معمولاً پاداشی بود — شراب دسر رایگان به وفور. یخچال قدیمی بار پشتی را که از رستوران «براونیز» آورده بودیم، دوباره راه انداختیم و اسمش را گذاشتیم «کابینت دارو»، چون پر بود از شرابهای دسر که سخاوتمندانه به عنوان عذرخواهی به مهمانان میدادیم. جز بدترین ناراضیها، این «دارو» معمولاً مؤثر بود. در سال ۱۹۸۵، دیدن شراب دسر به صورت لیوانی در منوی نیویورک نادر بود — این رسم بیشتر اروپایی بود — ولی من فهرستی گسترده از آنها ارائه دادم. این یکی از نخستین درسهایم در بهکارگیری «مهماننوازی دفاعی» بود، وقتی اوضاع طبق برنامه پیش نمیرود.
ما گرچه «شاتو دایکم» نمیدادیم، ولی مجموعهای از شرابهای شیرین درجهیک مثل Château Raymond-Lafon، Château Guiraud، Moscato d’Asti، Malvasia delle Lipari و Verduzzo di Cialla داشتیم. محبوبترین شراب دسر ما «وین سانتو» از توسکانی بود — شرابی کهرباییرنگ شبیه مادیرا که به مهمانان توصیه میکردیم بیسکوتی بادامشان را در آن بزنند. سنت ایتالیایی «بیسکوتو بانیو» (حمام بیسکویت) برای بیشتر مهمانان ما در ۱۹۸۵ تازگی داشت، اما برای من لذتی آموختهشده از دوران راهنمای تور بودن در رم در سال ۱۹۷۸ بود.
با این حال، پذیرش این حقیقت برایم سخت بود که برخی مهمانان غیرقابل راضیکردناند. یک بار بهوضوح به یاد دارم که میزی داشتیم که حتی بعد از پنج تلاش برای جبران اشتباهاتمان، از عصبانیتشان کوتاه نیامدند. با التماس گفتم: «واقعاً میخواهم بدانید چقدر برایم مهم است که دوباره اعتماد شما را جلب کنیم. میدانم برای غذایتان زیاد منتظر ماندید. زمان شما ارزشمند است و من حس بدی دارم. آیا کاری هست که بتوانم انجام بدهم تا دوباره به ما سر بزنید؟»
یکی از مردان سر میز گفت: «هیچ کاری نمیتوانی بکنی. ما دیگر هرگز برنمیگردیم.» هنوز هم آن بغضی که در گلویم نشست را به یاد دارم.
گفتم: «باشه، اما وقتی میروید، فقط بدانید که من حاضر بودم هر کاری بکنم تا دوباره به ما ایمان پیدا کنید.»
خوشبختانه چنین نتیجهای نادر بود. برعکس، مهمانان شروع کردند به برگشتن و درخواست شراب دسر، و این بار هزینهاش را خودشان میدادند. آن روزهای نخست پر از درسهای غیرمنتظره مدیریتی بود. یک روز، کمی بعد از افتتاح، به آشپزخانه رفتم تا علی را پیدا کنم. وقتی او را آنجا نیافتم، از پلههای باریک به زیرزمین و بخش آمادهسازی رفتم. باز هم خبری از علی نبود. در نهایت درِ یخچال بزرگ را باز کردم و او را همراه با دستیارش، مارسی اسمیت، در آغوش هم دیدم، کنار قفسه صدفها. هیچکدام حرفی نزدیم و من آرام عقب کشیدم. تا آن لحظه، از رابطه عاشقانهشان خبر نداشتم و میدانستم که باید با احتیاط با این وضعیت برخورد کنم. با پدرم تماس گرفتم (چون موضوعی بیخطر برای مطرح کردن بود). او گفت: «هر وقت آدمهای جذاب را در محیط پرتنش یک رستوران جمع کنی، یا با هم دعوا میکنند یا عاشق میشوند. این گزینه دوم احتمالاً بهتر است.» با این حال، هنوز نمیدانستم چه کنم.
چند هفته بعد، یکی از دوستانم از کالج ترینیتی، تام کاروزو، که تازه از آفریقا به نیویورک برگشته بود، به دیدن رستوران آمد. از بالکنِ مشرف به سالن پشتی که سقف ۷.۵ متری و یک نقاشیدیواری بزرگ در انتهایش داشت، رستوران را نشانش میدادم که ناگهان صدای ترکیدن شدیدی آمد و یکی از میلههای ۹ متری چراغ سقفی از سقف جدا شد و مثل آونگ تاب خورد. این میله سنگین فلزی به دیوار کوبیده شد و شکافی ۸ سانتی ایجاد کرد — فقط چند سانتیمتر با سر زنی که در آنجا شام میخورد فاصله داشت. اگر کمی جابهجا بود، ممکن بود او را بکشد و بیشک کار من را تمام کند.
زن شوکه شده بود و قلبم از ترس ایستاد. سریع پایین رفتم و پیشنهاد دادم او را به سالن دیگر ببرم و شامش را مهمان ما باشد. هر دو میلرزیدیم. اما او آنقدر مضطرب بود که ترجیح داد برود. حتی یادم نماند نام یا شمارهای برای پیگیری بگیرم. بعد از آن، با پیمانکار گفتوگوی بسیار جدی داشتم.
به یاد دارم که جمعه بعد از عید شکرگزاری، فقط پنج هفته پس از افتتاح، بود. اوضاع خوب پیش میرفت اما هنوز نقدی از ما منتشر نشده بود و پیشبینی میکردم آخر هفته تعطیلات آرامی داشته باشیم. به همین خاطر به علی، سرآشپز، و دستیارش (و دوستدخترش) مارسی، آخر هفته را مرخصی دادم تا به پپر پایک، اوهایو، بروند؛ جایی که قرار بود علی به خانواده مارسی معرفی شود — والدین آیندهاش. (روش بیتجربه من در برخورد با رابطهشان این بود که اصلاً به آن نپردازم و فقط دعا کنم همهچیز خوب پیش برود.)
اما پیشبینیام کاملاً اشتباه بود. جمعه شب، با هجوم رزروهای لحظه آخری، آنقدر شلوغ شد که مجبور شدم روی کتوشلوار و کراواتم لباس سفید آشپزخانه بپوشم و خودم آشپزی کنم. آشپزخانه غرق سفارش بود و مهمانها برای پیشغذا نیم ساعت و برای غذای اصلی هم همینقدر منتظر میماندند. از گرما و عرق خیس شده بودم و کراوات قرمز بروکس برادرزیم رنگ پس داد و پیراهن سفیدم را لک کرد. از ضعف و گرسنگی (چون تمام روز چیزی نخورده بودم) گیج شده بودم.
یک لحظه از آشپزخانه به سالن رفتم و دیدم یک مشتری مست در حال راه رفتن و داد زدن است که چرا نمیتواند سیبزمینی پخته سفارش دهد در این «رستوران مزخرف». تصمیم گرفتم با همان زبان خودش جواب بدهم. وقتی گفتم دیگر به او حتی یک قطره هم سرو نمیکنیم، فریاد زد: «نمیتوانی جلوی من را بگیری.»
گفتم: «چرا که میتوانم. صورتحسابت در راه است.»
گفت: «نمیتوانی مجبورم کنی پول بدهم.»
جواب دادم: «شاید نتوانم، ولی میتوانم ازت بخواهم از رستورانم بروی.»
گفتوگویمان به «نه میتوانی» و «چرا که میتوانم» تبدیل شد، در حالی که سینهبهسینه از سالن به سمت پلههای ورودی میرفتیم. نزدیک درِ ورودی، مشت سنگینی به فکم زد. من هم محکم جوابش را دادم و او را تا در هل دادم. ولی از آنجا توانست سرم را بین در و چهارچوب فشار دهد. دردناک بود — و وقتی دوباره به سمتم آمد، غریزی لگدی محکم به میانپایش زدم.
روی پیادهرو خیابان ۱۶ شرقی کز کرد و دوستانش که تمام این مدت بیعمل ایستاده بودند، کمکش کردند سوار تاکسی شود.
هفته بعد، روزنامه دیلی نیوز را باز کردم و فهمیدم منتقد رستورانش، آرتور شوارتز، آن شب در رستوران بوده و تمام دعوا را دیده است. (جالب اینجاست که در نقدش هیچ اشارهای به ماجرا نکرد، اما بعدها گفت همهچیز را دیده و امیدوار بود حالم بهتر باشد.)
شوارتز اولین منتقدی شد که پیشنهاد کرد «یونیون اسکوئر کافه» پتانسیل زیادی دارد و کار تازه و پیشرویی انجام میدهد. این نقد اولین باری بود که ما را سر زبانها انداخت.
میخواستم «یونیون اسکوئر کافه» حس جسارت و نوآوری را منتقل کند. رویایم ترکیب بهترین ویژگیهای رستورانهای عالی اروپایی با راحتی و صمیمیت سبک آمریکایی بود. تصورم ترکیب سه سبک رستورانی متفاوت دهه ۱۹۷۰ بود: نخست، مکانهای فصلی، محلی و خاکیِ برکلی و سانفرانسیسکو؛ دوم، معابد گاسترونومیِ پاریس؛ و سوم، تراسوریاهای خانوادگی رم.
در کالیفرنیا، مردان و زنان پرشور کنار هم کار و زندگی میکردند، قوانین را میشکستند و از این کار لذت میبردند. در پاریس، کمال فنی و مهماننوازی تنها معیار بود. در رم، یک خانواده برای لذت خانواده بزرگترِ مشتریان دائمی رستوران را اداره میکرد. من مصمم بودم این سه ماده را «امولسیون» کنم و فضایی با «کمالِ راحت» بسازم — خدمت فنی دقیق همراه با مهماننوازی گرم و غذای فصلیِ با روح.
در برابر فرهنگ پرزرقوبرق دهه ۱۹۸۰، ما راههای ساده و بیادعا برای جشن گرفتن با مهمانان پیدا کردیم. یکی از روشهای متمایز شدن در آن دوران، وقتی منوهای گران قیمت به نشانه برتری تبدیل شده بودند، این بود که ارزش فوقالعادهای ارائه دهیم.
در اواخر دهه ۸۰، «اقتصاد خدماتی» موضوع روز بود. تقریباً همه شرکتهای بزرگ آمریکایی تحت فشار بودند تا به تقاضا برای «خدمات بیشتر» پاسخ دهند — از شرکتهای اجاره خودرو گرفته تا بانکها و اداره پست. این روند در صنعت ما هم دیده میشد، اما گاهی به قیمت از دست دادن مهماننوازی واقعی. در نگاه غالب آن زمان، مهمانان باید با انتخابها و توجه بیشتر «نوازش» میشدند — و البته با وقفههای بیشتر.
آیا واقعاً لازم بود رستورانها چهار نوع نان، دو نوع کره و چند نوع چاقوی خاص پیشنهاد کنند؟ آیا لازم بود پیشغذای کوچک پیش از غذا (آموز بوش)، که هدیهای از طرف سرآشپز بود، با توضیح یک دقیقهای درباره همه مواد و روش پختش همراه شود؟ هر انتخاب اضافه، به معنی یک مزاحمت دیگر برای وقت و توجه مهمانان بود. برای من مهمترین چیز این بود که بیشترین ارزش را نهفقط در برابر پول مهمان، بلکه برای زمانش فراهم کنم. هر چیزی که بیدلیل وقت یا لذت مهمان را با همراهانش قطع کند، مهماننوازی را از بین میبرد.
سرویس زیبا، در بهترین حالت، یک هنر است — مثل باله. من ظرافتی را که یک میز بهدرستی جمع میشود تحسین میکنم. یا شیکی که یک بطری شراب با دقت باز، دکانته و سرو میشود. اما بیش از همه وقتی تأثیرگذار است که شخص انجامدهنده بفهمد هدف این ظرافت، ایجاد لذت برای مهمان است. انجام کارها صرفاً از روی عادت، حتی اگر استادانه باشد، زیبایی را از بین میبرد. این موضوع به «روح» مربوط است — و سرویس بدون روح، هر قدر هم که زیبا باشد، خیلی زود فراموش میشود.
فهم تفاوت بین «سرویس» و «مهماننوازی» اساس موفقیت ما بوده است. سرویس، ارائه فنی یک محصول است. مهماننوازی، احساسی است که دریافتکننده آن محصول تجربه میکند. سرویس یک تکگویی است — ما تصمیم میگیریم چگونه کارها را انجام دهیم و استانداردهایمان را تعیین میکنیم. مهماننوازی، در مقابل، یک گفتوگو است. طرف مهمان بودن یعنی با همه حواس به او گوش بدهیم و با پاسخی سنجیده، مهربان و مناسب جواب بدهیم. برای رسیدن به اوج، هم سرویس عالی لازم است و هم مهماننوازی عالی.
وقتی دقیقاً سر ساعت رزرو و پشت میزی که خواستهاید با گارسونی که انتخاب کردهاید بنشینید، این سرویس است. وقتی غذای درست برای شخص درست، در دمای درست و زمان درست سرو میشود، این سرویس است. وقتی گارسون با ظرافت یک بطری شراب را دکانته میکند، یا ظرف خالیتان را بیصدا برمیدارد، این سرویس است. وقتی گارسون بتواند تفاوتهای ظریف شرابهای فهرست را توضیح دهد، این هم سرویس است.
اما مهماننوازی — چیزی که بیش از همه ما را متمایز میکند — مجموعه همه کارهای سنجیده، مهربان و بخشندهای است که کارکنان ما انجام میدهند تا مهمان احساس کند ما طرف او هستیم.
در رستورانهای ما، مهماننوازی را گزینشی ارائه نمیکنیم — تلاش میکنیم تازهواردها را همانطور خوب پذیرایی کنیم که بسیاری رستورانها فقط با مشتریان دائمیشان میکنند. این نکته بارها به عنوان انتقاد به من گفته شده، اما به جای ضعف، به هسته فلسفه کاری ما تبدیل شده است.
به یاد دارم دو سال پس از افتتاح، در نقدی در ستون «چرخان رستوران» در مجله هفتگی 7 Days، نویسنده تجربهاش در «یونیون اسکوئر کافه» را با پذیرایی توسط «همسران استپفورد» مقایسه کرده بود. آن موقع این اصطلاح را نمیدانستم و مجبور شدم دنبالش بگردم. منظورش این بود که ما افراد ذاتاً خوشبرخورد استخدام میکنیم و اجازه میدهیم شخصیتشان در سالن بدرخشد، و او این را ساختگی میدید. این نقد نیشدار بود، اما نه به رستوران آسیب زد و نه باعث شد روش کارم را تغییر دهم.
اگر مهمانی از نشستن پشت میزی خاص امتناع میکرد، میگفتم: «حتماً، کدام میز را ترجیح میدهید؟» بسیاری از این پاسخ جا میخوردند، چون عادت داشتند بشنوند: «متأسفم، این تنها میز موجود است.»
زود یاد گرفتم که راز مهماننوازی برتر، استخدام آدمهای واقعی، خوشحال و خوشبین است. هتلهای ریتز-کارلتون به حق برای سرویسشان مشهورند؛ اما حتی آنجا هم گاهی حس مکانیکی بودن را تجربه کردهام، وقتی همه کارکنان به هر درخواست یک جمله ثابت «باعث افتخارم» میگویند. شنیدن این جمله بارها، مثل شنیدن «بای حالا!» مهماندار هواپیما هنگام پیادهشدن مسافران است — خشک و تکراری. مهماننوازی نمیتواند از یک تکگویی جاری شود.
به کارکنانم نمیگویم دقیقاً در هر موقعیت چه کنند یا چه بگویند، اما چند عبارت هست که دوست ندارم در سالنهای ما بشنوم. مثلاً از پرسیدن «همهچیز خوب است؟» بیزارم — این سؤال خالی است و جواب خالی میگیرد. یا استفاده از «ما» به جای «شما» مثل «تا حالا چطور پیش میرویم؟» را دوست ندارم. از پرسش «آیا هنوز روی بره کار میکنید؟» متنفرم — اگر مهمان «روی بره کار» میکند، احتمالاً گوشت خیلی لطیف یا خوب نبوده. و اگر مهمان برای چیزی تشکر کرد، گارسون نباید بگوید «مشکلی نیست». از کی ارائه سرویس عالی به مهمان تبدیل به «مشکل» شده که حالا باید آن را رد کنیم؟ یک «خواهش میکنم» صادقانه همیشه پاسخ مناسب است.
در سه ماه اول افتتاح، فقط یک شب از «یونیون اسکوئر کافه» دور بودم — برای جشن تولد آدری، با شام در رستوران چهارفصل «لوتس». اولین قرار رستورانی «بزرگسالانه» ما در ماهها بود. از پشت میز، «آندره سولتنر» سرآشپز بیرقیب لوتس را دیدم که با مهمانان خوشوبش میکرد و امیدوار بودم به ما هم خوشآمد بگوید. او من را نمیشناخت، اما دوست مشترکمان، «مارک سرازَن»، رزرو را برایمان گرفته و گفته بود من یک رستوراندار تازهکار در مرکز شهر هستم. سولتنر میز به میز جلو آمد و وقتی به ما رسید، رو به آدری با لبخند گفت: «تولدت مبارک». بعد به من، با نگاه جدی و لهجه آلزاسی، گفت: «چه غلطی میکنی در رستوران من وقتی باید در رستوران خودت کار کنی؟» با لبخند خجالتزده، به کاسه میگوی خامه گوجهفرنگیام نگاه کردم و فهمیدم راه درازی در پیش دارم.
مدت زیادی دیگر بیرون نرفتم، چون مطمئن بودم «برایان میلر» منتقد نیویورک تایمز بالاخره میآید و میخواستم وقتی این اتفاق افتاد، حتماً آنجا باشم. با اینکه کسبوکارمان رشد کرده بود و هر روز بهتر میشدیم، فشار نقد احتمالی آنقدر زیاد بود که به «فلج بل» مبتلا شدم — نیمه چپ صورتم و زبانم بیحس شد و نمیتوانستم حتی پلکم را ببندم. دکتر گفت ۸۰ درصد موارد ظرف دو هفته خوب میشوند، اما ۲۰ درصد نمیشوند. دو هفته بعد که دوباره حرکات صورتم برگشت، از شدت خوشحالی گریه کردم.
یک ماه بعد، بالاخره برایان آمد — پنج بار، شامل دو ناهار و سه شام. یک شب، فهمیدم اوست، چون با اسم مستعار رزرو کرده اما همان شماره قبلی را گذاشته بود. یادم بود از کلاس شراب که با هم داشتیم، از سفید بیشازحد سرد بیزار است. حدس زدم شراب سفید ایتالیایی سفارش دهد و پنج بطری را از یخچال نیمهمنجمد بار بیرون کشیدم تا کمی گرم شوند. اما او «توکای فریولانو» سفارش داد — بطریای که هنوز داخل همان یخچال بود. با لعنت زیر لب، بطری را بین رانهایم گرفتم تا گرم شود. پنج دقیقه بعد گارسون آمد و گفت: «آقای میلر بطری دیگری میخواهد، این یکی زیادی گرم است.»
در آخرین بازدیدش، با همسرش و «مریل همینگوی» و شوهر تازهاش آمدند. مریل بهخاطر فیلم Star 80 و جراحی زیباییاش توجه همه را جلب میکرد. برایان شام را با صدف و شامپاین شروع کرد. وقتی داشتم لیوان «بیلکارت-سالمون» را برای مریل جلو میبردم، چون به دکلتهاش خیره شده بودم، متوجه چین سفت رومیزی نشدم و لیوان افتاد و شامپاین روی لباسش ریخت.
۲۳ ژانویه ۱۹۸۶، با علی به ساختمان تایمز رفتیم تا نقد را ببینیم. ساعت ۱۱:۰۴، نسخه اولیه روز بعد آمد و نقد پیدا شد: دو ستاره — «خیلی خوب». برایان از غذا و دکور تعریف کرده بود، گفته بود رستوران «بخش طبیعی محله است نه تحمیلشده» و این جمله باعث شد بفهمم که غریزهام درست کار کرده. آن نقد باعث شد درآمد یکشبه ۶۰ درصد بالا برود.
سالهای بعد، منتورهای بزرگی پیدا کردم: «پت چتا» از «اسپارکس استیکهاوس» که بیهوا میآمد و یا مرا سرزنش میکرد یا راهنمایی. او گاهی با یک جمله غذای جدیدم (مثل سالاد سزار با صدف سرخکرده) را «خودارضایی ذهنی» مینامید و میگفت فوراً حذفش کنم — و حق با او بود.
منتور دیگرم «رابرت چادردن»، واردکننده اسطورهای شراب بود که استانداردهایش فقط معدودی را شامل میشد. او نهفقط بهترین شرابها را به من معرفی کرد، بلکه دیدگاهم به کیفیت، صداقت و روابط بلندمدت را شکل داد. بسیاری از شرابهایی که باعث شهرت فهرستهای ما شد، از او آمد.
سال سوم، ۱۹۸۸، ما در فهرست ۴۰ رستوران محبوب نیویورک زاگرت، در رتبه ۲۱، قرار گرفتیم و از ما به عنوان «پیروزی آشپزی خلاق آمریکایی» یاد شد. همان سال با آدری ازدواج کردم و تصمیم سختی گرفتم: علی، که سه سال با من بود و همه توانش را گذاشته بود، باید میرفت تا تجربه بیشتری در فرانسه کسب کند. او بعدها زندگی موفقی در میشیگان ساخت.
اکتبر همان سال، «مایکل رومانو» را از «لا کاراول» آوردم — با رویکردی فرانسوی اما اشتیاق به ریشههای ایتالیاییاش. گفتم ابتدا فقط با منوی موجود کار کند، تا ریتم و تیم را بشناسد. مه ۱۹۸۹، برایان برگشت و این بار سه ستاره داد و منو را «بهترین فهرستی که اینجا دیدهام» نامید. همان سال در زاگرت به رتبه ۱۳ رسیدیم، اما متأسفانه مدیر محبوبمان، «گوردون دوداش»، بر اثر عوارض ایدز درگذشت.
چهار سال از شروع کار گذشته بود و آتش درونم تازه شعله میگرفت. «یونیون اسکوئر کافه» به خالصترین بیان از خودم و مأموریت همه رستورانهایم تبدیل شده بود: ارائه کمال به فراگیرترین، در دسترسترین، واقعیترین و مهماننوازترین شکل ممکن.
