فصل پنجم  – چه کسی این قانون را نوشته…؟

فصل پنجم  – چه کسی این قانون را نوشته…؟

یکی از بزرگ‌ترین لذت‌های زندگی من این بوده که یک کسب‌وکار جدید را تصور و راه‌اندازی کنم. رویاپردازی کردن، عمیق شدن در تجربه‌های خودم، کنار هم چیدن چیزهایی که مرا هیجان‌زده می‌کنند و خلق چیزی که پیش از این وجود نداشته، هیجان‌انگیز است. اما من خودم را فقط زمانی درگیر یک کار جدید می‌کنم که چند معیار مشخص برآورده شوند:

• من نسبت به موضوع اشتیاق داشته باشم (مثلاً عتیقه‌جات فولکلور آمریکایی اولیه، هنر مدرن، جَز، باربیکیو).
• بدانم که از این کار ترکیبی از چالش، رضایت و لذت به دست خواهم آورد.
• این کار فرصت‌های معناداری برای رشد حرفه‌ای همکارانم و من ایجاد کند.
• این کسب‌وکار جدید چیزی به گفت‌وگو در یک زمینه خاص اضافه کند، مثل غذای لوکس (رستوران Gramercy Tavern)، غذای موزه (The Modern، Cafe 2، و Terrace 5 در موزه هنر مدرن)، غذای هندی (Tabla)، باربیکیو (Blue Smoke)، یا برگر و کاستارد یخ‌زده (Shake Shack).
• پیش‌بینی‌های مالی نشان دهد که احتمال سود کافی و بازگشت سرمایه برای پذیرفتن ریسک وجود دارد.

همسرم، آدری، که مادر با تجربه چهار فرزند است، گفته دیدن من در حال خلق یک رستوران جدید او را به یاد تجربه مادر شدن می‌اندازد. مثل رستوران‌ها، بچه‌ها در مرحله «تصور» خیلی سرگرم‌کننده‌اند، ولی در طول دوران بارداری نه ماهه، خیلی کمتر خوشایند می‌شوند. در شش ماه اول پس از تولد، خواب زیادی نداری و احساس می‌کنی هرگز قرار نیست سرت را از آب بیرون بیاوری. بعد، اگر خیلی خوش‌شانس باشی، حدود یک سال بعد، شروع می‌کنند به دادن سود مادام‌العمر. و ما فقط به خاطر داشتن یک «پاک‌کن حافظه» ذاتی که به ما اجازه می‌دهد سختی‌ها را فراموش کنیم، دوباره حاضر می‌شویم این مسیر را طی کنیم.

مأموریت نهایی من برای هر رستوران جدید این است که با موضوعی که دوست دارم شروع کنم، روی بخش‌هایی که بیش‌تر از آن لذت می‌برم متمرکز شوم، و سپس یک بستر جدید برای آن تصور کنم. چیزی که قبلاً در دسترس بوده (مثل کاستارد یخ‌زده) را بردارم و بهترش کنم؛ یا چیزی که عالی است (مثل مجموعه‌ای از پنیرهای دست‌ساز یا فهرست شراب) را بگیرم و آن را در قالبی کاربرپسندتر ارائه کنم. من هرگز قصد اختراع یک غذای جدید را ندارم. در عوض، علاقه‌مند به خلق یک تجربه غذایی «ترکیبی» تازه هستم؛ و سپس، مانند یک متصدی موزه، قاب مناسبی برایش پیدا می‌کنم، دیوار درستی برای آویختن آن انتخاب می‌کنم، و نور مناسب را روی آن می‌اندازم. دقتی که در طراحی رستوران‌هایمان و در روش اندیشیده سرآشپزهایمان برای تهیه غذاهای منو به کار می‌رود، دو عنصر مهمی هستند که به جنبه هنری و حس دست‌ساز بودن یک رستوران جدید می‌افزایند.

جرقه کارآفرینی زمانی در من زده می‌شود که حس می‌کنم یک «بستر» خاص در دنیای غذا وجود ندارد ولی باید وجود داشته باشد. بعد از آن، مجموعه‌ای از پرسش‌ها را از خودم می‌پرسم که مرا مجبور می‌کنند وضع موجود را بررسی و به چالش بکشم—و سپس تغییرش بدهم. هر پرسش با این پنج کلمه آغاز می‌شود: «چه کسی این قانون را نوشته…؟» مثلاً: چه کسی قانون نوشته که نباید بتوانید تجربه ناهارخوری ظریف، با بهترین مواد اولیه و سرو شده در ظروف چینی Limoges، را در یک تَوِرن روستایی تجربه کنید؟ یا این که نمی‌توانید گوشت خوک دودی با سُس آهسته‌پز را با یک لیوان شامپاین یا کیانتی کلاسیکو، درست در نزدیکی پارک اونیو سرو کنید؟ یا این که نمی‌توانید یک برگر و شیک کلاسیک به سبک درایو-این را در نیویورک سیتی بسازید، جایی که هیچ‌کس رانندگی نمی‌کند؟ یا این که موسیقی جَز زنده فقط در یک کلوب شبانه و فقط اگر همه اطرافتان سیگار بکشند خوب به گوش می‌رسد؟

هر پروژه مسیر شکل‌گیری متفاوتی داشته است. ممکن است اول یک سرآشپز را بشناسم که واقعاً دوست دارم با او کار کنم و بعد به دنبال ایده و مکان بگردم (Gramercy Tavern)؛ یا ممکن است یک ایده جذاب داشته باشم و بعد دنبال مکان و سرآشپز بگردم (Union Square Cafe)؛ یا عاشق یک مکان خاص شوم و بعد دنبال سرآشپز و ایده بگردم (The Modern).

بستر همه چیز است. آنچه بیشتر از همه مرا به عنوان کارآفرین هدایت کرده، هم‌گرایی اشتیاق و فرصت (و گاهی بخت و اتفاق) است که به ایده مناسب در زمان، مکان و با ارزش درست منتهی می‌شود. من هرگز به تحلیل بازار برای خلق یک مدل کسب‌وکار جدید تکیه نکرده‌ام یا علاقه‌ای به آن نداشته‌ام. من بازار آزمایشی خودم هستم. بیشتر از آن که تحلیلی باشم، شهودی‌ام. اگر فرصتی حس کنم که بتوانم چیزی را که به آن اشتیاق دارم بازتعریف کنم، تمام تلاشم را می‌کنم.

تعهد به افزودن چیزی تازه به یک گفت‌وگوی موجود، بر هر تصمیمی که من و همکارانم می‌گیریم اثر می‌گذارد—از انتخاب مکان گرفته تا لباس فرم کارکنان و تقریباً هر غذایی که سرو می‌کنیم. فرقی نمی‌کند موضوع باس نواری پخته‌شده، تُنای خام، یک ساندویچ BLT یا یک فنجان شکلات داغ باشد، من از سرآشپزهایم می‌خواهم دقیقاً بگویند چه چیزی را متفاوت یا بهتر از بقیه انجام می‌دهند.

سال‌ها پیش، برای مثال، می‌دانستیم که باید استیک را در منوی Union Square Cafe ارائه دهیم—در شهری که پیشاپیش برخی از بهترین استیک‌هاوس‌های جهان را دارد. همچنین می‌دانستم که هیچ شانسی برای پیشی گرفتن از Sparks، The Palm، Peter Luger، Smith & Wollensky یا دیگر معابد گوشت وجود ندارد. بنابراین ایده «استیک دودی» را مطرح کردیم—یک تکه گوشت عالی، دودی سرد، گریل شده، و سپس با پوره سیب‌زمینی درجه‌یک و پیازچه سرخ‌شده سرو می‌شد. استیک فیله می‌توانست یک گزینه «هر رستورانی باید یک استیک داشته باشد» باشد که فقط برای پر کردن منو گنجانده شده، اما استیک دودی ما تبدیل شد به دلیلی که مردم بارها و بارها به Union Square Cafe برمی‌گشتند. البته، هنگام بازتعریف چیزی که مردم با آن آشنا هستند، نتیجه باید عالی باشد و هرگز نباید تصنعی به نظر برسد.

من همیشه از سرآشپزهایم می‌خواهم توضیح دهند که چرا فکر می‌کنند فلان غذا یا ارائه آن دقیقاً برای رستوران‌شان مناسب است. وقتی از سرآشپز Tabla، فلوید کاردوز، پرسیدم چرا گوجه‌فرنگی‌های هِیرلوم (بومی) در منوی الهام‌گرفته از غذای هندی او جای دارند، پاسخ داد: «این آسان است. من آن‌ها را در یک سالاد با زنجبیل تازه رنده‌شده، مقدار زیادی فلفل سیاه تِلیچری و سرکه بالزامیک استفاده می‌کنم.» هیچ‌کس نمی‌توانست سالاد گوجه‌فرنگی او را تقلیدی بنامد، و آن کاملاً به Tabla تعلق داشت. او پیوسته به دنبال راه‌های منطقی برای نوآوری در قالب هندی بود، و نشان می‌داد که می‌توان همزمان با پایبندی به سنت‌های اصیل، استفاده از مواد اولیه فصلی و روش‌های سنتی پخت، دست به تجربه زد. او همین کار را با گواکاموله انجام داد؛ با افزودن ادویه‌های برشته هندی به سالاد آووکادو و جایگزینی چیپس ریشه نیلوفر آبی ترد به جای چیپس تورتیلا.

من نمی‌خواهم غذایی مثل تُنای خام (تارتار تُنا) — که در دهه ۱۹۹۰ در نیویورک همه‌گیر شده بود — در منوی ما باشد مگر آن‌که سرآشپزهای ما کاری بی‌نظیر با آن انجام دهند. همین چالش باعث شد که یک غذای شاخص برای Eleven Madison Park بسازیم: تُنای خام که فقط یک سمت آن برشته شده بود. این غذا همراه با آووکادوی برش‌خورده و سالاد ترب سرو می‌شد و ظاهری و طعمی متفاوت از هر نسخه دیگری که تا به حال دیده بودم داشت و—مهم‌تر از همه—به طرز اعتیادآوری خوشمزه بود. «چه چیزی غذای ما را متفاوت و خاص می‌کند؟» این پرسشی است که هر روز از خودمان می‌پرسیم و سعی می‌کنیم به آن پاسخ دهیم، و این محدود به غذا نیست. این کار، به کار شما هیجان می‌دهد و می‌تواند به مردم دلیلی بدهد که با شما کسب‌وکار کنند، فارغ از اینکه در چه صنعتی هستید. وگرنه، چه کسی واقعاً به محصول شما نیاز دارد و شما چه ارزشی را واقعاً اضافه یا عرضه می‌کنید؟

یکی از دلایل متنوع بودن Union Square Cafe این بود که تقریباً یک دهه تنها محلی بود که می‌توانستم همه ایده‌های آشپزی‌ام را اجرا کنم—ایده‌هایی که امیدوار بودم تجربه مهمانانمان را غنی کند. هر وقت سفر می‌رفتم، انواع غذاها را می‌چشیدم، و Union Square Cafe تنها جایی بود که می‌توانستم کشفیات جدیدم را امتحان کنم.

رستوران آزمایشگاه من بود، و من از هر فرصت ممکن برای امتحان کردن چیزهای جدید استفاده می‌کردم. برای مثال:

• ما یک فهرست گسترده شراب بین‌المللی ایجاد کردیم (وقتی دیگران روی شراب‌های یک یا دو کشور تمرکز داشتند)، روشی نو برای سازماندهی فهرست (بر اساس پروفایل طعمی به جای منطقه جغرافیایی) ابداع کردیم، و شام‌های فصلی همراه با شراب و غذا برگزار کردیم.
• من یک خبرنامه دوسالانه نوشتم که تبدیل به گفت‌وگویی با مهمانانمان شد و به حفظ مشتریان کمک کرد.
• تا اواخر دهه ۱۹۸۰، روزهای یکشنبه برای شام باز بودیم، که در آن زمان بین رستوران‌های سطح بالا غیرمعمول بود.
• در اواخر ۱۹۹۰، تصمیم گرفتم سیگار کشیدن را در سالن غذاخوری‌مان ممنوع کنم. سال‌ها اجازه سیگار کشیدن در بخش‌هایی از رستوران را داده بودم. اما دود پخش می‌شد و من از حل و فصل دعواهای هر شب بین سیگاری‌ها و غیرسیگاری‌ها خسته شده بودم. خطوط هوایی هم مشکل مشابهی داشتند—همیشه یک ردیف غیرسیگاری درست جلوی آخرین ردیف سیگاری بود. در ۱۹۹۱، سیگار کشیدن را به طور کامل در Union Square Cafe ممنوع کردم، چهار سال پیش از آن‌که شهر نیویورک ممنوعیت جزئی را تصویب کند (قانون منع دود ۱۹۹۵) و یک دهه پیش از نسخه سخت‌گیرانه‌تر سال ۲۰۰۲.

ممنوعیت داوطلبانه سیگار کشیدن در رستوران جنجالی بود، گرچه برای من به معنای گفتن به دیگران نبود که چه کار کنند. به نظر من، هر کسی می‌تواند در محل کسب‌وکار خودش هر کاری بخواهد انجام دهد. نیازی به قانون نداشتم. بلکه به این موضوع حساس بودم چون مادر آدری در ۶۱ سالگی بر اثر سرطان ریه درگذشته بود و بعد پدرم در ۵۹ سالگی بر اثر همین بیماری فوت کرده بود. مادربزرگم، لوئیز مایر، تمام عمر سیگاری بود، بنابراین هرچند پدرم در دهه بیست زندگی‌اش سیگار را ترک کرده بود، اما سال‌های کودکی‌اش را با دود دست‌دوم گذرانده بود. انگیزه دیگرم، نگرانی برای سلامتی خودم و کارکنانمان بود. و بالاتر از همه، حس درونیم می‌گفت باید جلوتر از دیگران باشم و موضعی قوی و فعالانه در مسئله‌ای که به سلامت انسان مربوط است بگیرم. بعضی‌ها فکر می‌کردند دیوانه‌ام، اما برای من، مهمان‌نوازی باید آگاهانه باشد: ما باید اول از کارکنان خودمان مراقبت کنیم. جالب اینجاست که بعد از ممنوعیت سیگار، کسب‌وکارمان بهتر شد و رستوران محبوب‌تر از همیشه شد.

با وجود موفقیت ادامه‌دار Union Square Cafe، نزدیک به ۹ سال به شدت مخالف باز کردن رستوران دوم بودم. به‌ویژه به دلیل تجربه کاری پدرم و دو ورشکستگی او، همیشه گسترش کار را مثل رقصیدن در لبه شکست می‌دیدم. تا وقتی که پدرم فوت کرد، به خودم اجازه ندادم کسب‌وکارم را توسعه بدهم. انگار ترس از تکرار شکست‌های او با این فکر که او دیگر نتیجه را نخواهد دید، کمتر شده بود. عامل دیگر این بود که سال‌ها خودم را با سه شرط اساسی از خطرات رشد محافظت کرده بودم—شرط‌هایی که می‌دانستم تقریباً غیرممکن است همه‌شان فراهم شود. اول این‌که هر رستوران جدید باید در جایگاه خودش به اندازه Union Square Cafe عالی باشد (در ذهن من موفقیت Union Square Cafe شانسی بود و تقریباً مطمئن بودم که دیگر هرگز چنین موفقیتی به دست نخواهم آورد). دوم این‌که افتتاح رستوران جدید نباید به هیچ شکلی کیفیت Union Square Cafe را کاهش دهد (دنباله‌های یک رستوران می‌توانند نسخه اصلی را تضعیف کنند، شاید چون تمرکز و توان مدیریت پراکنده می‌شود). سوم این‌که فقط زمانی رستوران دیگری باز کنم که مطمئن باشم زمان بیشتری هم برای خودم و هم برای آدری به دست می‌آورم (که بعید به نظر می‌رسید، چون همین حالا هم تا ۱۴ ساعت در روز کار می‌کردم).

در آن مقطع از زندگی، من و آدری ازدواج کرده بودیم ولی هنوز بچه‌دار نشده بودیم. آدری با موفقیت از حرفه بازیگری روی صحنه به یکی از اعضای اصلی تیم نشر و فروش مجله Gourmet تبدیل شده بود. از آن‌جا که ما در صنعت رستوران با هم آشنا شده بودیم، هیچ‌کدام نیازی به تغییر انتظاراتمان از میزان فشار کاری من به‌عنوان یک زوج نداشتیم. اما با گذشت هر سال و افزایش اعتبار Union Square Cafe به‌عنوان یک رستوران مطرح، من سخت‌تر و طولانی‌تر کار می‌کردم تا انتظارات فزاینده مردم و خودم را برآورده کنم. ما مصمم بودیم که بچه‌دار شویم، به‌ویژه به این دلیل که هر دوی ما یک والد خود را از دست داده بودیم. من عمیقاً از خودم می‌پرسیدم که آیا پذیرفتن کسب‌وکار و استرس بیشتر، برای خودم، ازدواجم یا حتی برای کسب‌وکارم عاقلانه است یا نه. آدری، با درایت، تصمیم را به من واگذار کرد.

اوایل دهه ۱۹۹۰، زیاد به این فکر می‌کردم که چقدر از ناهارخوری لوکس لذت می‌برم. رستوران‌های ستاره‌دار میشلن در فرانسه و ایتالیا، به‌ویژه رستوران‌های دو ستاره، مرا الهام‌بخش کرده بودند؛ آن‌ها به‌نظر می‌رسید که می‌توانند ظرافت را با گرمای واقعی ترکیب کنند. همچنین روزبه‌روز بیشتر تحت تأثیر بهبود کیفیت آشپزی در ایالات متحده قرار می‌گرفتم. من غذا و شراب سرو شده در این رستوران‌های عالی را دوست داشتم، اما تشریفات و فضای خشک و رسمی آن‌ها کمتر برایم جذاب بود.

در سال ۱۹۹۲ با یک دو راهی مواجه شدم، زمانی که رستوران Mondrian تعطیل شد. Mondrian سه ستاره از New York Times گرفته بود و من سرآشپزش، تام کالیکیو، را می‌شناختم و تحسین می‌کردم. حالا تام از من پرسید آیا به همکاری برای راه‌اندازی یک رستوران جدید علاقه‌مندم یا نه. من قصد افتتاح رستوران جدید را نداشتم—اما چطور می‌توانستم به همکاری با چنین سرآشپز بااستعداد و پرشوری «نه» بگویم؟ می‌دانستم که او انتخاب درستی است؛ و با تشویق آدری، شروع به برنامه‌ریزی یک رستوران جدید با او کردم.

ما توافق کردیم که می‌خواهیم عناصر ناهارخوری لوکس را که بیشتر دوست داشتیم ترکیب کنیم، اما آن‌ها را در قالبی تازه ارائه دهیم. در ذهنم رستوران‌های زیبایی بود که در مناطق روستایی فرانسه و ایتالیا تجربه کرده بودم، و همچنین تَوِرن‌هایی که من و آدری در بَکس کانتی پنسیلوانیا (جایی که آدری بزرگ شده بود) و در نیوانگلند رفته بودیم. ما به شکار عتیقه‌جات اولیه آمریکایی معتاد شده بودیم. وقتی هنوز بچه‌دار نشده بودیم، برنامه آخر هفته‌هایمان این بود که به دنبال مغازه‌ها و حراجی‌ها در مِین، ورمونت، کانکتیکات و پنسیلوانیا بگردیم؛ شب در یک تَوِرن تاریخی شام بخوریم؛ و شب را در یک تخت‌خواب‌و‌صبحانه بمانیم. هرچند غذای این تَوِرن‌های قدیمی معمولاً از سطح یک سالاد با سس تمشک، اردک با سس گیلاس و موس شکلاتی بالاتر نمی‌رفت، اما همیشه فضای فولکلور آن‌ها برایم جذاب بود. بررسی ایده «تَوِرن» و تصور اینکه چطور می‌توانم آن را به‌روشی تازه اجرا کنم، به یک وسواس ذهنی تبدیل شده بود.

پس من و تام شروع کردیم به پرسیدن: «چه کسی گفته تنها راه لذت بردن از ناهارخوری لوکس، نشستن در یک رستوران خشک و رسمی با پیشخدمت‌های تاکسیدوپوش و فضای ساکت و خفه‌کننده است؟» و «چه کسی گفته یک تَوِرن روستایی نمی‌تواند مکانی برای ارائه غذای مدرن و واقعاً فوق‌العاده باشد؟»

Union Square Cafe به‌عنوان نسخه عالی یک رستوران محلی شناخته شده بود، بنابراین به ذهنم رسید که Gramercy Tavern می‌تواند به‌عنوان نسخه محلی یک رستوران شیک موفق شود. در یک حالت، هدف این بود که چیزی در دسترس را بهتر کنم؛ در حالت دیگر، این بود که عنصری از ناهارخوری عالی که کمیاب است را دسترس‌پذیرتر کنم. بعضی‌ها از Gramercy Tavern انتظار فضای خشک و رسمی دارند، اما وقتی وارد می‌شوند، یک سالن اجتماعی پرجنب‌وجوش با غذای و نوشیدنی عالی می‌بینند. این محیط فوراً مهمان‌ها را راحت می‌کند و کار ما را برای فراتر رفتن از انتظارات کمی آسان‌تر می‌کند.

ما با پیتر بانتل و خانواده بااستعداد و متمرکز معمارش کار کردیم (که به‌طور اتفاقی از طریق پیمانکاری که آپارتمان من و آدری را بازسازی کرده بود با او آشنا شدم). بانتل‌ها به‌خاطر طراحی کلیساها و کتابخانه‌ها مشهور بودند، اما این اولین رستورانی بود که طراحی می‌کردند. ما با یک خیال‌پردازی شروع کردیم: اینکه آنچه طراحی می‌کنیم همیشه تَوِرن محله گرامرسی پارک بوده و در طول قرن گذشته آن را به‌روز کرده‌ایم. حالا، به‌عنوان Gramercy Tavern، همچنان نقش قبلی‌اش را به‌عنوان بهترین مکان اجتماع، غذا و نوشیدنی در محله ایفا خواهد کرد. هنگام جستجوی مکان، تنها شرط من این بود که تا حد امکان نزدیک به Union Square Cafe و بازار کشاورزان باشیم.

یک روز، تام کالیکیو مرا به دیدن مکانی که یک دلال املاک بانمک به نام آگی هاشو نشانش داده بود، برد. این مکان در خیابان بیستم شرقی بود و قبلاً انبار یونیفرم‌های نظامی بود. شرکتی که مالک ساختمان بود (که به‌طور جالبی «N.S. Meyer» نام داشت) همچنین مدال‌های نظامی تولید و فروش می‌کرد. فضای بزرگ فروشگاه—۶۰۰۰ فوت مربع—یک سیستم عظیم آویز لباس (مثل خشک‌شویی‌ها) داشت. مکان تنها چهار بلوک تا Union Square Cafe و سه بلوک تا بازار کشاورزان فاصله داشت، بازاری که حالا چهار روز در هفته باز بود. محله گرامرسی پارک–فلت‌آیرون برای چنین رستورانی آماده به‌نظر می‌رسید. به دلایلی، این منطقه نسبت به اطرافش عقب مانده بود و تنها چند رستوران خوب داشت. محله‌ی مجاور، Union Square، تازه داشت به یک خیابان رستورانی تبدیل می‌شد. زمان مناسب بود. مکان ایده‌آل بود. و قیمت عالی: اجاره را با نرخ فوق‌العاده ۲۰ دلار برای هر فوت مربع قرارداد بستیم.

با آن فضای وسیع و باز، می‌توانستیم همه‌چیز را از صفر شروع کنیم. امیدوار بودم با همکاری معماران بانتل و بانتل بتوانیم طراحی رستورانی را بسازیم که همه کمبودهای فیزیکی Union Square Cafe را جبران کند. اگر موفق می‌شدیم، رختکن واقعاً فضای کافی برای یک شب کامل پالتوها داشت، آشپزخانه به اندازه‌ای بزرگ بود که می‌توانست برای تعداد زیادی مهمان غذا بپزد، و یک سالن خصوصی برای مهمانی‌ها وجود داشت. سرویس‌های بهداشتی هم جادار و زیبا بودند. دفاتر اداری اندازه مناسبی داشتند تا مدیران بتوانند کارآمدتر عمل کنند. سردخانه شراب می‌توانست ۷۵۰۰ بطری را نگه دارد. در سالن‌های غذاخوری، هیچ میز بدی وجود نداشت. و بارمن‌ها فضای کافی برای کار کنار هم داشتند، بدون این‌که هر بار که می‌خواستند نوشیدنی آماده کنند به هم برخورد کنند.

در اولین گفت‌وگوهایمان با بانتل و بانتل، تصمیم گرفتیم از عتیقه‌های واقعی استفاده کنیم—و نه هیچ‌گونه کپی یا بازتولید. هر جا که از عتیقه استفاده نمی‌کردیم، به صنعتگران سفارش می‌دادیم که برداشت هنری خودشان را از مثلاً چراغ دیواری یا لوسترهای اصلی تَوِرن بسازند. به آن‌ها می‌گفتم: «شخصیت خودتان را به کار تزریق کنید، اما واقعی نگهش دارید.» به این شکل، ما به چشم‌اندازمان وفادار ماندیم و از افتادن در دام «تَوِرن قدیمی» مصنوعی و تصنعی جلوگیری کردیم.

با کمک دوستان و کارشناسان عتیقه مثل پیتر ارماکورا، ایوان هیوز، و دوروتی و لئو ربکین، در جست‌وجوی گنجینه، چند قطعه زیبای اولیه آمریکایی پیدا کردیم—آینه‌ها، پرتره‌ها، تابلوهای تَوِرن، لحاف‌های آمیش. آجرهای دست‌ساز قرن هجدهمی از یک کارخانه در کارولینای شمالی پیدا کردیم. یک کمد پای‌پز از کارولینای شمالی؛ یک پیشخوان از یک فروشگاه عمومی در کانکتیکات که بین آشپزخانه و سالن غذاخوری گذاشتیم؛ یک میز معلم مدرسه از ماساچوست (که میز میزبان ما شد)؛ یک کابینت ابتدایی برای نگهداری ملحفه‌ها؛ و یک چرخ غله قرن نوزدهمی که در سالن خصوصی غذاخوری آویختیم. پیدا کردن این وسایل دشوار و خریدشان گران بود؛ در واقع، هزینه طراحی، ساخت و تجهیز Gramercy Tavern بیش از ۳ میلیون دلار شد—بیش از چهار برابر هزینه افتتاح Union Square Cafe. اما هر دلار خرج‌شده به حس اصالت می‌افزود و معنای واژه «تَوِرن» را تقویت می‌کرد.

نام Gramercy Tavern را اولین‌بار نویسنده و تهیه‌کننده تلویزیونی، پیتر کامینسکی، که مشتری دائمی ناهار در Union Square Cafe بود، به من پیشنهاد داد. او در حال نوشتن مقاله‌ای برای New Yorker درباره روند افتتاح رستوران ما بود (در آخرین لحظه و پس از ماه‌ها کار، تینا براون، سردبیر وقت مجله، مطلب را لغو کرد. اما دو هفته قبل از افتتاح، پیتر مقاله را به مجله New York فروخت. سردبیر آن، کورت اندرسن، داستان Gramercy Tavern را در روز افتتاح روی جلد آورد. این گزارش تأثیر قدرتمندی روی ما داشت—هم مثبت و هم منفی—که بعداً درباره‌اش خواهم گفت).

من و تام هر دو چیزی برای اثبات در Gramercy Tavern داشتیم. آشپزی تام در Mondrian تحسین گسترده‌ای گرفته بود—از جمله سه ستاره New York Times—و او مصمم بود نشان دهد که شکست Mondrian نتیجه رکود اقتصادی اوایل دهه ۹۰ بوده، نه منو یا مدیریت ضعیف. و من باید به خودم ثابت می‌کردم که Union Square Cafe یک موفقیت شانسی «یک‌باره» نبوده است.

در ۹ سالی که از افتتاح Union Square Cafe گذشته بود، تغییرات زیادی در نیویورک رخ داده بود. «اقتصاد جدید» کلینتون رونق گرفته بود، نرخ جرم رو به کاهش بود، و دسته‌بندی «رستوران‌های عالی-صمیمی» مانند Union Square Cafe داشت به حد اشباع می‌رسید.

کسب‌وکار در Gramercy Tavern از همان ابتدا شدید بود. در واقع، سروصدای رسانه‌ای زیادی پیرامون رستوران وجود داشت، و ما حتی نزدیک به پاسخگویی به تقاضای رزروها نبودیم. همچنین، حتی نزدیک به برآوردن انتظارات مهمان‌هایمان نبودیم—به‌ویژه پس از گزارش روی جلد New York magazine که این سؤال را مطرح کرده بود که آیا Gramercy Tavern «رستوران بزرگ بعدی» خواهد بود؟ به نظر می‌رسید همه می‌خواستند خودشان پاسخ را قضاوت کنند. خبر خوب این بود که هر شب رزرو کامل داشتیم. خبر بد این بود که هنوز فاصله زیادی تا یک رستوران بزرگ داشتیم و خیلی‌ها هم بی‌پرده این را به ما می‌گفتند.

صادقانه بگویم، در سال‌های ۱۹۹۴–۱۹۹۵ احساس می‌کردم یک شکست‌خورده‌ام. Union Square Cafe به نظر می‌رسید بدتر شده (در فهرست رستوران‌های محبوب Zagat از رتبه ۲ به رتبه ۳ سقوط کرده بود). Gramercy Tavern کمتر از Union Square Cafe عالی و امن بود، و من با نامه‌های شکایت و تماس‌های عصبانی مهمانان—که بسیاری خود را مشتریان دائمی Union Square Cafe معرفی می‌کردند—محاصره شده بودم. من مثل یکی از سه‌کله‌پوک‌ها این طرف و آن طرف می‌دویدم و زمانم برای خودم و خانواده‌ام کمتر، نه بیشتر، شده بود. حالا یک دختر یک‌ساله به نام هالی داشتیم. آدری، که تقریباً از همان ابتدا عاشق Gramercy Tavern شده بود، نمی‌توانست کاملاً درک کند چرا من این‌قدر کلافه شده‌ام. البته، او به‌عنوان یک مادر، اولویت‌هایش را دوباره تنظیم کرده بود و دختر زیبایمان خیلی مهم‌تر از غرغرهای من درباره این رستوران یا آن یکی بود.

می‌دانستم که آدری حق دارد، اما همچنان احساس می‌کردم در آستانه یک نتیجه خطرناک هستم. آیا من هم داشتم همان مسیر پدرم—گسترش تا ورشکستگی—را می‌رفتم؟ آیا همه‌چیز را خراب کرده بودم؟

شروع کردم به جست‌وجو در اطرافم برای پیدا کردن راه‌هایی که دوباره کنترل و جهت‌گیری هر دو رستوران را به دست بگیرم. در سال ۱۹۹۵، پس از بحث‌های داخلی شدید، یک «طلاق حرفه‌ای» ناخوشایند با یکی از شریکان مدیریتی‌ام را تجربه کردم. با وجود استعدادش، سبک کاری و رویکردش به اداره کسب‌وکار کاملاً متفاوت از من بود. او بر این تأکید داشت که سودآوری باید اولویت نخست باشد، و من احساس می‌کردم این موضوع مرا محدود می‌کند. همچنین متوجه شدم که سبک مدیریتی عملی و مستقیم من در اداره همزمان دو رستوران در شرایط فشار، کارآمد نیست. من با «الگو بودن» مدیریت می‌کردم، و هنوز یاد نگرفته بودم که چقدر حیاتی است که با آموزش دادن، تعیین اولویت‌ها و پاسخگو کردن افراد، رهبری کنم. داشتم حس شکست پیدا می‌کردم. Gramercy Tavern مثل یک قهرمان عمل نمی‌کرد و من به‌طرز دردناکی آگاه شده بودم که مقصر اصلی رهبری خودم هستم.

و بعد، فاجعه شخصی رخ داد. یک شب شنبه در تابستان ۱۹۹۵، آدری ناگهان در هفته بیست‌ودوم بارداری دوقلوهایش زایمان زودرس کرد. ما هالی دوساله را از تختش برداشتیم، با عجله به بیمارستان Lenox Hill رفتیم، و پس از اینکه راننده تاکسی با گفتن «روز خوبی داشته باشید» ما را پیاده کرد، به بخش زایمان دویدیم. با وجود تلاش‌های قهرمانانه برای متوقف کردن زایمان، آدری دو نوزاد بسیار کوچک—یک پسر و یک دختر—هر کدام با وزنی کمتر از نیم کیلو—به دنیا آورد. ظرف هشت ساعت، هر دو درگذشتند.

این ضربه‌ای خردکننده بود که ازدواج و زندگی‌مان را به چالش کشید؛ و اگر تصمیم نمی‌گرفتیم از هر نوع درمانی که در دسترس بود استفاده کنیم—و در مورد من، کار فشرده با یک گروه مردان—تقریباً قطعی بود که این فقدان، ما را چه به‌صورت فردی و چه به‌عنوان یک زوج، از پا درمی‌آورد. روبه‌رو شدن با معنای واقعی زندگی، مرگ، پایداری، بقا و عشق، به من و آدری حس فوریت بیشتری بخشید و دیدگاه تازه‌ای درباره نحوه صرف زمان‌مان داد.

در این نقطه، در حالت مبارزه بودم و تمرکزم روی Gramercy Tavern بود. وقتش رسیده بود به هر قیمتی برنده شویم. وقتش رسیده بود حتی دقیق‌تر توضیح دهم چه نوع مدیرانی را استخدام می‌کنیم، و واضح‌تر بیان کنم چه انتظاراتی از آن‌ها دارم. در این لحظه، «مهمان‌نوازی آگاهانه» (enlightened hospitality) متولد شد.

در جلسه‌ای با تمام کارکنان Gramercy Tavern، و با توافق کامل تام، شروع کردم به تشریح اصول غیرقابل مذاکره‌ام در نحوه انجام کارها. برای من، هیچ‌چیز مهم‌تر از نحوه نشان دادن مهمان‌نوازی به یکدیگر نبود. (چه کسی گفته مشتری همیشه اولویت دارد؟) و سپس، به ترتیب نزولی، ارزش‌های اصلی بعدی ما این بود که مهمان‌نوازی سخاوتمندانه را به مهمان‌ها، جامعه، تأمین‌کنندگان، و در نهایت سرمایه‌گذارانمان نشان دهیم. به این مجموعه اولویت‌ها «مهمان‌نوازی آگاهانه» گفتم. از آن روز به بعد، هر تصمیمی را بر اساس مهمان‌نوازی آگاهانه ارزیابی می‌کردیم. موفقیت‌ها و شکست‌هایمان را بر پایه میزان دفاع‌مان از یکدیگر و سپس از مهمانان، جامعه، تأمین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران تعریف می‌کردیم.

کم‌کم کارکنان یکی‌یکی پشت ما ایستادند (کسانی که علاقه‌ای به این شیوه کار نداشتند، به رستوران‌های دیگر رفتند) و اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا کردند. ما سودآور شدیم و بالاخره نقدهای خوبی دریافت کردیم. روت رایشل، که حالا منتقد رستوران New York Times بود، ما را به درجه «عالی»—سه ستاره—ارتقا داد. او نوشت: «مدتی طول می‌کشد تا یک رستوران به اوج برسد؛ جدول زمانی مشخصی برای این وجود ندارد؛ هر کدام با سرعت خود پیش می‌روند. ممکن است یک یا دو سال یا بیشتر طول بکشد تا همه‌چیز در یک حرکت روان کنار هم قرار بگیرد. اما وقتی بالاخره این اتفاق بیفتد، همه متوجه می‌شوند: فقط یک قدم که داخل می‌گذاری، می‌توانی انرژی جاری در اتاق را احساس کنی.»

همین جلسه را بعداً در Union Square Cafe هم برگزار کردم، و تقریباً بلافاصله رستوران اولم دوباره در مسیر صعود قرار گرفت. کارکنان به چیزی که می‌توانستند باورش کنند، از آن پیروی کنند و حمایتش کنند، پیوستند. شاید مهم‌تر از همه، یاد گرفته بودم به حس درونی خودم اعتماد کنم و آن را برای دیگران به‌طور صریح بیان کنم. چیزی که پیش‌تر فقط یک حس شهودی بود—مثل موج‌هایی که در پی من ایجاد می‌شد—حالا می‌توانست به امواج عمدی تبدیل شود. من مجموعه‌ای جدید از قوانین برای کسب‌وکارم نوشته بودم، و بالاخره آماده بودم آن‌ها را با صدای بلند بخوانم.