فصل هفتم – راهحل ۵۱ درصد
هیچچیز به اندازه شنیدن تعریف و تمجید مهمانان لذتبخش نیست، آن هم نه فقط بابت غذایی که به آنها دادهایم. در طول سالها، پایدارترین و ارزشمندترین تعریفی که دریافت کردهایم، و همیشه بیش از همه به آن افتخار کردهام، این بوده است:
«رستورانهای شما را دوست دارم و غذا فوقالعاده است. اما چیزی که واقعاً دوست دارم این است که کارکنانتان فوقالعادهاند.»
تنها راهی که یک شرکت میتواند رشد کند، به روح و هویت خود وفادار بماند و همواره موفقیتش را حفظ کند، این است که افراد فوقالعاده را جذب، استخدام و حفظ کند. این کار هم ساده است و هم دشوار. در بسیاری از صنایع – و بیشک در صنعت ما – رقابت برای استخدام بااستعدادترین افراد بسیار شدید است. اهمیت موضوع نمیتواند بیشتر از این باشد. افرادی که روح و جان رستورانهای ما هستند، تأثیری بسیار فراتر از هر یک از مواد اولیه غذا، دکور سالنها، بطریهای شراب موجود در انبار یا حتی موقعیت مکانی رستورانها بر موفقیت ما دارند. چون مهماننوازی یک گفتوگوست، همیشه بیشترین اهمیت را به استخدام بهترین کارکنان برای ارتباط با مهمانان دادهام.
خوشبختانه از اوایل دهه ۱۹۹۰ موجی از افراد بسیار باهوش و خلاق وارد صنعت مهماننوازی شدند. بسیاری از آنها به دلایل مختلف جذب رستورانهای ما شدهاند: برای ابراز حس مراقبت از دیگران، پیشرفت در مهارتهای آشپزی، دنبالکردن علاقه به شراب یا تحقق یک رویای کارآفرینی. بعضی دیگر هم برای داشتن یک شغل با ساعت کاری انعطافپذیر به ما میپیوندند، در حالی که حرفه اصلیشان در جای دیگری است.
یکی از دلایل این رشد علاقه به حرفه مهماننوازی این است که روزنامهها، تلویزیون، مجلات، وبسایتها و کتابهای آشپزی، نهتنها سرآشپزها بلکه خود رستورانها را هم به شهرت رساندهاند. وقتی «اِلِون مدیسون پارک» بهعنوان لوکیشن یکی از قسمتهای سریال سکس و شهر انتخاب شد، جمعیت زیادی – حتی یک اتوبوس توریستی – به رستوران آمدند فقط برای اینکه لوکیشن یک سریال محبوب را تجربه کنند. داشتن نام یک رستوران یا سرآشپز مشهور در رزومه، در صنعت ما اعتباری به فرد میدهد که معمولاً شانس گرفتن یک مصاحبه شغلی را تضمین میکند. (این موضوع همچنین خیال والدین یک فارغالتحصیل تازهکار را که میخواهد اولین شغلش را در یک رستوران شروع کند، راحت میکند وقتی میدانند جای خوبی استخدام شده است.) صنعت رستوران بالاخره بهعنوان یک انتخاب شغلی جدی و یک مسیر کارآفرینی معتبر شناخته شده است. من باور دارم که «مهماننوازی آگاهانه» بهعنوان یک شیوه کسبوکار، باعث شده است که افراد بخواهند نهتنها در آشپزخانه، بلکه در سالنهای ما هم به کار بپردازند.
در سال ۲۰۰۴، وقتی در حال آمادهسازی برای افتتاح یک رستوران، دو کافه و یک سالن غذاخوری کارکنان در «موزه هنر مدرن» و همچنین ورود به کسبوکار خدمات پذیرایی خارج از محل بودیم، میدانستیم که اندازه سازمانمان دو برابر شده و به بیش از ۱۰۰۰ نفر خواهد رسید. بنابراین حیاتی بود که تیمی بزرگتر از رهبران فوقالعاده بسازیم. به دنبال کارمندانی میگشتیم که عاشق آموزشدادن باشند، توانایی تعیین اولویتها را داشته باشند، با حس فوریت کار کنند و – از همه مهمتر – بتوانند دیگران را به استانداردهای بالا پایبند کنند، در حالی که عزتنفسشان حفظ شود.
بارها دیده بودم که رهبران بزرگ، توانایی ویژهای در جذب و استخدام افراد فوقالعاده دیگر دارند. برای رسیدن به اهداف کاریمان – که شامل ارائه مهماننوازی گرم در کنار اجرای عالی است – هنگام استخدام، هم مهارتهای فنی و هم مهارتهای احساسی را با دقت بررسی میکنیم. بهطور تئوریک، اگر نامزد ایدهآل در یک آزمون صلاحیت، نمره ۱۰۰ بگیرد، ۴۹ درصد آن به مهارتهای فنی و ۵۱ درصد به مهارتهای ذاتی احساسی در مهماننوازی اختصاص دارد.
من اولین بار این مفهوم «۵۱ درصد» را از رستوراندار پویای شیکاگو، «ریچ مِلمان»، در اواخر دهه ۱۹۸۰ یاد گرفتم، زمانی که برای دیدارش رفتم. ریچ یک معلم پرانرژی و یک مربی سخاوتمند بود و من مشتاق و مفتخر بودم که از او یاد بگیرم. این مفهوم برایم کاملاً منطقی بود و امروز یکی از ارکان کسبوکارم شده است.
در ارزیابی عملکرد کارکنان، ما هم عملکرد فنی شغلی (۴۹ درصد) و هم عملکرد احساسی شغلی (۵۱ درصد) را میسنجیم – یعنی هم اینکه وظایفشان را چگونه انجام میدهند و هم اینکه در سطح شخصی با دیگران چگونه ارتباط برقرار میکنند.
از یک نظر، این یک استراتژی تجاری آگاهانه است که بر پایه غریزههایی شکل گرفته که در دوران کودکیام پرورش دادم. در بین دوستانم همیشه کسانی بودند که ورزشکار یا شاگردی خوب بودند. اما برایم مهمتر از مهارتهایشان، همیشه «خوب بودن»شان بهعنوان یک انسان بود.
تصور کنید هر کسبوکار مثل یک لامپ باشد، و هدف اصلی هر لامپ، جذب بیشترین پروانهها باشد. حالا اگر بفهمید که ۴۹ درصد از دلیل جذب پروانهها به یک لامپ، کیفیت نورش است (روشنایی همان کارکرد فنی لامپ) و ۵۱ درصد دیگر، گرمایی است که لامپ پخش میکند (احساسی که منتقل میکند)، متوجه میشوید که چه چیزی مهمتر است.
برایم جالب است که میبینم بسیاری از کسبوکارها در انجام وظایف، مثل یک لامپ فلورسنت بیعیبونقص میدرخشند، اما هیچ گرمایی ندارند. این توضیح میدهد که چطور یک رستوران بینقص چهار ستاره میتواند طرفداران وفادار کمتری از یک رستوران دو یا سهستاره با «روح» داشته باشد. در کسبوکار، من میخواهم آنقدر پروانهها را جذب کنم که اطرافم پر شوند. کارکنان ما باید مثل رشتهای از لامپهای صدواتی درخشان باشند که محصولشان ۵۱ درصد احساس و ۴۹ درصد کار فنی است.
من کاملاً معتقدم که یک مدیر یا صاحب کسبوکار باید تیمش را با «۵۱ درصدیها» پر کند، چون آموزش دادن جنبههای فنی به آنها بسیار آسانتر خواهد بود. استخدام «۵۱ درصدیها» امروز، زمان و هزینه آموزش فردا را صرفهجویی میکند. علاوه بر این، آنها معمولاً بهترین جذبکنندههای افراد دیگری هستند که مهارتهای احساسی قوی دارند.
آدمهای خوب عاشق کارکردن با آدمهای خوب دیگر هستند.
با گذر زمان، تقریباً همیشه میتوانیم مهارتهای فنی را آموزش دهیم. میتوانیم به افراد یاد بدهیم چطور نان یا زیتون سرو کنند، سفارش نوشیدنی بگیرند یا منو ارائه دهند، چطور غذاهای ویژه را توضیح دهند و از فهرست شراب پیشنهاد بدهند، یا انتخاب پنیر را معرفی کنند. میتوانیم به آنها شماره میزها و جایگاه صندلیها را یاد بدهیم تا دیگر نپرسند «مرغ برای چه کسی بود؟» (سؤالی که ناشیانه به نظر میرسد و باعث میشود مهمان حس کند پیشخدمت از ابتدا به او توجه نکرده است.)
یک آشپز باید دقیقاً از سرآشپز بداند که فیلهماهی سرخشده باید وقتی درست پخته شده چه شکلی داشته باشد، طعمش در حالت ادویهگذاری درست چگونه باشد و بافتش پس از پخت ملایم چه حالتی پیدا کند. همه اینها را میتوانیم و انجام میدهیم که آموزش دهیم. اما آموزش مهارتهای احساسی تقریباً غیرممکن است.
ما به دنبال افرادی هستیم که دارای مهارتی احساسی باشند که سرآشپز «مایکل رومانو» آن را «واکنش به برتری» مینامد. همانطور که مردم وقتی چیزی به سمتشان پرتاب میشود، بهطور غریزی سرشان را پایین میآورند، «واکنش به برتری» هم یک واکنش طبیعی است برای درست کردن چیزی که درست نیست یا بهتر کردن چیزی که میتواند بهتر شود. این واکنش ریشه در غریزه و تربیت دارد و سپس با آگاهی، اهمیتدادن و تمرین، دائماً تقویت میشود. تمایل عمیق به انجام درست و عالی کار چیزی است که نمیتوانیم آموزش دهیم – یا در فرد وجود دارد یا ندارد. بنابراین باید یاد بگیریم چطور هنگام استخدام، آن را تشخیص دهیم.
ما بهدنبال کارمندانی نیستیم که بهاصطلاح «۱۱۰ درصد» باشند. این همانقدر غیرواقعی است که بخواهیم روزی ۲۶ ساعت کار کنیم. ما میخواهیم کارمندانی ۱۰۰ درصدی پرورش دهیم که مهارتهایشان به نسبت ۵۱ به ۴۹ میان مهماننوازی احساسی و مهارت فنی تقسیم شده باشد. همانطور که قبلاً گفتم، به این کارکنان میگوییم «۵۱ درصدیها».
برای من، یک «۵۱ درصدی» پنج مهارت احساسی اصلی دارد که فهمیدهام برای قهرمانی در ورزش تیمی مهماننوازی باید در کارکنانمان به دنبال آنها باشیم:
۱. گرمی خوشبینانه (مهربانی و توجه واقعی، و این حس که لیوان همیشه حداقل تا نیمه پر است)
۲. هوش (نه فقط «باهوش بودن» بلکه یک کنجکاوی سیریناپذیر برای یادگیری به خاطر خود یادگیری)
۳. اخلاق کاری (تمایل ذاتی به انجام هر کار به بهترین شکل ممکن)
۴. همدلی (آگاهی، اهمیتدادن و ارتباط با احساس دیگران و درک اینکه رفتار شما چه اثری روی آنها میگذارد)
۵. خودآگاهی و صداقت (درک اینکه چه چیزی شما را به حرکت وا میدارد و تمایل ذاتی برای مسئولیتپذیری در انجام کار درست با صداقت و قضاوت عالی)
من میخواهم افرادی در تیمم باشند که بهطور طبیعی گرما، صمیمیت، شادی و مهربانی را از خود ساطع کنند. بودن در کنار این افراد واقعاً حس خوبی دارد. در آنها حس مثبت، برق خاصی در چشم و درخششی درونی وجود دارد. من میخواهم با کسانی کار کنم که حتی بیرون از محیط کار هم دوست داشته باشم با آنها وقت بگذرانم.
بسیاری از مردم بخش بزرگی از ساعات بیداریشان را در محل کار میگذرانند. حتی از جنبهای خودخواهانه، اگر این انتخاب شماست، بهتر است خود را با انسانهای جذابی احاطه کنید که از آنها بتوانید یاد بگیرید و با آنها برای رشد خودتان به چالش کشیده شوید.
وقتی از هوش صحبت میکنیم، منظورمان آدمهای باز و کنجکاوی است که اشتیاق زیادی برای یادگیری دارند. آیا در مصاحبه از من سؤال میپرسند؟ آیا درباره موضوعات مختلف دانشی گسترده دارند یا در یک موضوع خاص دانشی عمیق؟ یکی از ویژگیهای اصلی مدل کسبوکار ما، بهبود مداوم است. من باید تیمی را بسازم که ذاتاً به یادگیری و پیشرفت علاقهمند باشند – افرادی که بفهمند هر روز جدید میتواند فرصتی ارزشمند برای بهتر انجام دادن کاری باشد.
تلاش برای رسیدن به برتری – کاری که ما هر روز انجام میدهیم – نیازمند افرادی کنجکاو است که به کار همتیمیهایشان هم علاقهمند باشند. خوشحالم وقتی میبینم گارسونها دوست دارند بیشتر درباره آشپزی بدانند، آشپزها به یادگیری درباره شراب علاقه دارند، و میزبانها و مسئولان رزرو میخواهند درباره فردی که نامش را در تلفن یا در ورودی میخوانند، اطلاعات بیشتری به دست بیاورند.
اخلاق کاری قوی، یک مهارت احساسی غیرقابل جایگزین برای هر کارمندی است که قرار است به برتری کسبوکار ما کمک کند. ما میخواهیم افرادی در تیممان باشند که انگیزه بالا، اعتمادبهنفس و تمایل ذاتی برای انجام درست کار داشته باشند. آموزش روش صحیح چیدن یک میز زیبا کار سختی نیست، اما آموزش اینکه فرد واقعاً برای زیبا چیدن میز اهمیت قائل باشد، غیرممکن است.
وقتی وارد یکی از رستورانهایمان میشوم و میبینم که سالن برای سرویس آماده میشود، یکی از زیباترین صحنهها برایم این است که گارسونی لیوان شراب را از روی میز بردارد، مقابل نور بگیرد و از نبود لکه مطمئن شود. این به این دلیل نیست که من وسواس لکهگیری دارم، بلکه به خاطر این است که کسی دارد به جزئیاتی اهمیت میدهد که حتی شاید از دید اکثر مهمانان پنهان بماند.
وقتی یک کارمند عملکرد ضعیفی دارد، مشکل معمولاً از «نمیخواهم» است، نه از «نمیتوانم».
در ارائه مهماننوازی آگاهانه، میزان بالای همدلی حیاتی است. همدلی فقط آگاهی از تجربه دیگران نیست؛ بلکه آگاهی و حساسیت نسبت به این است که رفتار شما چه اثری روی دیگران میگذارد و اهمیتدادن به آن. ما به دنبال گارسونهایی هستیم که وقتی به میز جدیدی نزدیک میشوند، بهطور شهودی نیازها و هدف مهمانان را تشخیص دهند: آیا برای جشن آمدهاند یا جلسه کاری دارند؟ آیا میخواهند تجربه کامل آشپزی را بچشند یا فقط برای دیدار با همکار کنار یک غذای سبک آمدهاند؟ آیا به توجه ویژه نیاز دارند یا ترجیح میدهند تنها باشند؟
مهمانان ممکن است فکر کنند برای غذا خوردن بیرون میآیند تا تغذیه شوند، اما من همیشه باور داشتهام که نیاز اصلیتر آنها، «مورد توجه و مراقبت قرار گرفتن» است. مستقیمترین و مؤثرترین راه برای رساندن این پیام به مهمانان که ما طرف آنها هستیم، همیشه این بوده که تیمی بسازیم که همدلی مسری و واقعی داشته باشد.
هیچ کسبوکاری نمیتواند واقعاً مهماننوازی ارائه دهد، اگر اکثریت اعضای تیمش فاقد همدلی باشند. اما وقتی هر عضو تیم برای دیگری مایه میگذارد، اعتماد و احترام متقابل ایجاد میشود و محیطی مسری از مراقبت و توجه نسبت به مهمانان شکل میگیرد.
خودآگاهی و صداقت، دست در دست هم دارند. خودآگاهی یعنی درک اینکه چه چیزی باعث حرکت شما میشود. صداقت یعنی مسئولیتپذیری برای انجام کار درست. خودآگاهی مثل گزارش آبوهوای شخصی است: آیا حالتان خشک و معتدل است یا شرجی و بارانی؟ گرم و آفتابی هستید یا سرد و ابری؟
حال و هوای فردی و جمعی کارکنان بر حال و هوای مشتریان تأثیر مستقیم دارد. در رقص سریع و پیچیده بین آشپزخانه، سالن و مهمانان در طول یک وعده – وقتی صدها نفر سرویس میگیرند – مهم است که کارکنان نسبت به «آبوهوای» شخصی خودشان آگاه باشند و مسئولیت آن را بپذیرند.
هیچکس نمیتواند همیشه شاد و مثبت باشد. اما تسلط فردی یعنی آگاهی از حالات خود و کنترل آنها. اگر یکی از کارکنان دچار مشکل شخصی است و صبح با عصبانیت، اضطراب، ناراحتی یا نگرانی بیدار میشود، باید این را بشناسد و با آن کنار بیاید. نباید این وضعیت ذهنی را به محیط کار یا همکاران منتقل کند. ما به این حالت «بوی بد اسکنک» میگوییم.
اسکنک وقتی احساس خطر میکند، اسپری بدبوی خود را رها میکند، اما همه اطرافیان تا چند کیلومتر آن بو را حس میکنند و ممکن است فکر کنند اسکنک عمدی آنها را هدف گرفته است. کارکردن با یک «اسکنک» لذتبخش نیست و سرویس گرفتن از او هم خوشایند نخواهد بود. در کسبوکاری که بر هماهنگی گروهی متکی است، «بوی اسکنک» سمی است.
شاید به نظر برسد که در فلسفه مهماننوازی آگاهانه، کارمند باید مدام نیازهای شخصیاش را کنار بگذارد و بیچشمداشت از دیگران مراقبت کند. اما راز موفقیت اینجاست که کسانی را استخدام کنیم که مراقبت از دیگران برایشان نوعی «لذت شخصی» باشد. من این افراد را «اهل مهماننوازی» مینامم.
این شخصیتها هرچه فرصت بیشتری برای مراقبت از دیگران پیدا کنند، انرژی بیشتری میگیرند.
مهم نیست هنگام استخدام چقدر دقیق و هدفمند باشیم، باز هم اشتباهاتی رخ میدهد. بیشتر این اشتباهها زمانی اتفاق افتادهاند که ما ترکیب عاطفی یک کارمند را بهدرستی تشخیص ندادهایم. نقاط قوت و ضعف فنی نسبتاً آسان شناسایی میشوند. من میتوانم هر آشپزی را تنها با ۶۰ ثانیه تماشا هنگام تفت دادن یک ماهی، ارزیابی کنم که آیا توانایی لازم را دارد یا نه. یا میتوانم یک پیشخدمت را زیر نظر بگیرم و فوراً بفهمم آیا توانایی گرفتن سفارش با ظرافت را دارد یا خیر.
اما مهارتهای عاطفی سختتر تشخیص داده میشوند و معمولاً لازم است مدتزمان معناداری را با فرد – اغلب در محیط کار – سپری کنید تا بفهمید آیا او مناسب تیم هست یا نه. با این حال، بسیار حیاتی است که از همان ابتدا، دقیقاً مشخص کنید به دنبال چه مهارتهای عاطفی هستید. فقط همین کار – حتی اگر هیچ کار دیگری نکنید – شانس موفقیت شما را بهشدت افزایش میدهد.
سالهاست که ما سیستمی به نام «تریلینگ» (Trailing) را به کار میبریم تا مهارتهای فنی (۴۹ درصد) و همچنین مهارتهای عاطفی (۵۱ درصد) متقاضی را بیازماییم و پرورش دهیم. «تریلینگ» ترکیبی است از آموزش و آزمون عملی؛ فرآیندی سختگیرانه و گاهی کمی ناخوشایند. ما معمولاً افراد را تا زمانی که رفتارشان را در محیط واقعی سالن یا آشپزخانه مشاهده نکردهایم و تناسب کلیشان با تیم را نسنجیدهایم، در دوره آزمایشی نگه میداریم.
ما از ابتدا به این فرآیند شفاف نگاه میکنیم و به نامزدها میگوییم که آنها هم باید ما را بهعنوان کارفرمای احتمالی محک بزنند. از آنها میخواهیم از خود بپرسند:
«آیا واقعاً این همان جایی است که میخواهم یکسوم از وقتم را در آن بگذرانم؟»
«آیا این مکان مرا به چالش میکشد و احساس رضایت به من میدهد؟»
مدیران خط مقدم ما برای هر موقعیت شغلی، تریلهایی را تنظیم میکنند. بیشتر متقاضیان چهار، پنج یا شش «تریل» را میگذرانند که معمولاً در ساعات سرویس غذا انجام میشود و اغلب با پیشخدمت یا آشپز متفاوتی در هر بار همراهی میکنند. هر تریل پس از اولی، فهرست خاصی از موارد پیشرفتهتری دارد که باید در آن جلسه یاد گرفته و انجام شود. تریلها با یک آشنایی فیزیکی از رستوران آغاز میشوند و با «گرفتن یک ایستگاه» تحت نظارت نزدیک مربی به اوج میرسند.
تریلرها – چه در نهایت استخدام شوند و چه نه – بابت شیفتهایشان حقوق میگیرند. در سالن غذاخوری، مهمانان معمولاً میتوانند تریلرها را از این تشخیص دهند که لباس رسمی کارکنان را به تن ندارند یا مربیای در کنارشان ایستاده و آنها را زیر نظر دارد.
آموزش ما بهعنوان نوعی «شکنجه» طراحی نشده است، بلکه روشی سالم برای تقویت تیم محسوب میشود. وقتی کارکنان مستقیماً در تصمیمگیری استخدام مشارکت میکنند، سهم و تعهد بیشتری نسبت به موفقیت تیم خواهند داشت.
هیچ متقاضی به تریل دوم نمیرود مگر اینکه مربی اول او را به مدیر توصیه کند؛ به تریل سوم نمیرسد مگر اینکه مربی دوم او را تأیید کند؛ و همینطور ادامه پیدا میکند. پس از پنج یا شش تریل، ما معمولاً یک نامزد آموزشدیده داریم که تأیید چندین عضو تیم را هم گرفته است. و مهمتر اینکه، خود نامزد هم تا این مرحله باید حس کند که تناسب خوبی با محیط دارد.
این سیستم، یک شبکه حمایتی داخلی برای تازهواردان ایجاد میکند و تجربه ساخت تیم را غنیتر میسازد.
آنچه تقریباً غیرممکن است آموزش داد، همان بخش عاطفی ماجراست؛ تشخیص «اهل مهماننوازی» بودن افراد، مهارتی دشوار برای آموزش دادن است. من میدانم که نوعی توانایی ذاتی دارم که وقتی به یک فرد نگاه میکنم، حس کنم آیا مناسب ما هست یا نه. اما چطور میتوانم این حس غریزی را برای دیگران در فرآیند استخدام، به زبان بیاورم؟
یکی از روشهای مؤثر این است که به مدیران – که به غریزه و قضاوتشان اعتماد داریم، وگرنه مدیر نبودند – یاد بدهم که به حس درونی خودشان گوش بدهند. برای این کار، از آنها میخواهم سه موقعیت فرضی را در ذهنشان بسنجند:
موقعیت اول:
به کسی فکر کنید که او را خوب میشناسید (همسر، بهترین دوست، والدین یا خواهر و برادر) و در قضاوت شخصیت افراد مهارت فوقالعادهای دارد. اگر این فرد در هیئت منصفه باشد، میتواند با یک نگاه به متهم، تقریباً همیشه حکم درست را صادر کند.
برای من، این شخص همسرم «آدری» است که بهشکلی عجیب در خواندن شخصیت و صداقت افراد دقیق است و تقریباً همیشه فوراً تشخیص میدهد که «آنچه میبینی همان چیزی است که هست». حالا تصور کنید که متقاضی شغلی را به خانهتان دعوت کردهاید تا همراه با آن قاضی شخصیت، شام بخورد. شما سه نفر دو ساعت با هم گفتوگو میکنید. وقتی متقاضی رفت و در بسته شد، اولین جمله قاضی شخصیت چیست؟
«عقلت را از دست دادهای؟»
یا «همین الان او را استخدام کن!»
برای قاضیان شخصیت، چیزی به نام «خاکستری» وجود ندارد.
موقعیت دوم:
رقیب سرسخت خود در کسبوکار را تصور کنید – مثلاً اگر شما «یَنکیز» باشید، آنها «رد ساکس» هستند. حالا فرض کنید روزی که به یک متقاضی پیشنهاد کار میدهید، او با شما تماس میگیرد و میگوید:
«ممنون، اما همین الان یک پیشنهاد عالی از رد ساکس گرفتم و همان را قبول میکنم.»
واکنش فوری شما چیست؟
«لعنت! چه اشتباهی کردیم.»
یا
«خداروشکر، از یک دردسر بزرگ نجات پیدا کردیم.»
خودتان را ارزیابی کنید.
گاهی پیش میآید که من در فرآیند استخدام بیش از حد جلو میروم، حتی وقتی فرد کاملاً مناسب تیم ما نیست. هنوز هم شگفتزده میشوم از اینکه چقدر پیش آمده وقتی فردی که فعالانه دنبالش بودیم پیشنهاد ما را رد کرده، حس آسودگی کردهام. این باعث میشود از خودم بپرسم چطور اجازه دادم مصاحبهها اینقدر جلو برود.
من میدانم که یکی از نقاط کورم در استخدام این است که بهطور طبیعی میخواهم دیگران را راحت کنم. این تمایل آنقدر قوی است که گاهی سخت میتوانم آن را خاموش کنم، حتی در شرایطی که مناسب نیست – مثل یک مصاحبه کاری. کار من این نیست که متقاضی را آرام کنم؛ کار من این است که ارزیابی کنم آیا برای تیم ما مناسب است یا نه. این نیاز به خودآگاهی دارد. بدون ابزارهایی مثل این «چککردن حس درونی»، خیلی راحت میتوان مرتکب اشتباهات خطرناک شد.
موقعیت سوم:
بیشتر صاحبان یا مدیران کسبوکار، گروه کوچکی از مشتریان یا افرادی دارند که نظرشان برایشان بسیار مهم است. در صنعت ما، این شخص میتواند یک منتقد رستوران باشد که اگر برای یک نشریه بزرگ بنویسد، نظرش را با شاید یک میلیون خواننده به اشتراک میگذارد.
برای من، این فرد میتواند مادرم یا یکی از خواهر و برادرهایم باشد – کسانی که بعد از این همه سال، هنوز بلدند چطور دکمههای احساسی مرا فشار دهند (و من هم بلد هستم همین کار را با آنها بکنم). همچنین میتواند یک مهمان دائمی باشد که همیشه بیپرده نظرش را درباره غذا میگوید – و به اندازه کافی وفادار است که حتی اگر وعده قبلی عالی نبود، باز هم برگردد.
حالا تصور کنید این فرد مهم با نظر اثرگذار، ناگهانی برای شام به رستوران شما بیاید، و تنها یک میز باقی مانده باشد – میزی که قرار است توسط همان متقاضی موردنظر شما سرویس داده شود. واکنش شما چیست؟
«عالیه!»
یا
«ای وای!»
وقتی هر سه موقعیت، شما را نسبت به نامزد شغلی خوشبین کند، در مسیر درستی هستید. اگر حتی یکی از آنها این احساس را نداد، بهتر است قیدش را بزنید.
من بهندرت پیش میآید که خودم مستقیماً با یک نامزد مصاحبه کنم، مگر اینکه دو یا سه مدیر دیگر قبلاً با او مصاحبه کرده باشند. چون رستورانهای ما بر روحیه تیمی متکی هستند، ترجیح میدهم با اجماع تیم استخدام کنیم.
از مدیران میخواهم مراجع کاری مرتبط نامزد را بررسی کنند؛ یادداشتهای شخصی بردارند و قدرت هر یک از پنج مهارت عاطفی نامزد را از صفر تا پنج امتیاز بدهند؛ سپس سه موقعیت فرضی را بررسی کنند و به حس درونیشان گوش دهند.
در نهایت، از مدیران میخواهم یک عامل حیاتی دیگر را هم هنگام ارزیابی نامزد در نظر بگیرند: آیا باور دارند این فرد میتواند در جایگاه شغلی خود به یکی از سه نفر برتر تیم ما تبدیل شود؟
اگر کسی هرگز نتواند به یکی از سه آشپز، گارسون، مدیر یا میزبان برتر ما بدل شود، چرا باید او را استخدام کنیم؟ چنین فردی چطور قرار است به ما کمک کند پیشرفت کنیم و به قهرمانی برسیم؟
تشخیص یک نامزد فوقالعاده قوی یا یک نامزد بهوضوح ضعیف، آسان است. اما باید به هر قیمتی از نامزد «متوسط» اجتناب کنید، چون همین فرد میتواند بیشترین آسیب طولانیمدت را به سازمان شما بزند. افراد فوقالعاده برای شما ستایش و اعتبار میآورند. افراد ضعیف یا خودشان میروند یا اخراج میشوند. اما افراد «متوسط» مثل لکهای سرسخت روی فرش هستند که پاک نمیشود؛ آنها با سازمان و کارکنانش ترکیب میشوند و فضایی از میانمایگی را تزریق میکنند؛ راحتاند و بنابراین هرگز نمیروند؛ و متأسفانه، هیچوقت کاری نمیکنند که آنقدر خوب باشد که ترفیع بگیرند، یا آنقدر بد که اخراج شوند.
چون شما یا نمیتوانید یا نمیخواهید آنها را اخراج کنید، ناخواسته با آنها همدست میشوید تا پیامی خطرناک به کارکنان و مهمانان بفرستید که «متوسط بودن قابلقبول است».
در صنعت رستوران، موقعیتهای شغلی زیادی برای پر کردن وجود دارد و بهخصوص در بازار کار محدود، ممکن است وسوسه شوید استانداردهای سختگیرانه خود را کنار بگذارید. وقتی یک سرآشپز سه هفته است که کمبود آشپز خط دارد و بالاخره یک آشپز عالی از نظر فنی پیدا میکند که «۵۱ درصدی» نیست، آیا باید او را رد کنیم؟ قطعاً بله.
من تحتتأثیر مهارت فنی کسی قرار نمیگیرم، مگر اینکه مهارتهای عاطفی ضروری هم در او وجود داشته باشد. هر یک از رستورانهای ما با سبک آشپزی و دکور خاص خود ساخته شدهاند، اما «مهماننوازی همراه با توجه» باید ویژگی مشترکی باشد که در همهشان جاری است.
به کارکنان تازهوارد از همان ابتدا میگویم که در ارزیابی حقوق آنها، ۵۱ درصد هر افزایش یا پاداش به عملکرد عاطفیشان در انجام کار بستگی دارد، و ۴۹ درصد به عملکرد فنی. این تعادل کامل برای ماست و واحد ارزشگذاری شرکت ما محسوب میشود.
در روزهای ابتدایی «کافه یونیون اسکوئر»، خیلی پیش از آنکه این اصول را برای مدیرانم مدون کنم، بهطور غریزی میدانستم چه نوع کارمندی میخواهم. فرمول سادهای داشتم: میدانستم که ساعتهای زیادی را در این کار میگذرانم، پس باید خود را با افرادی احاطه کنم که باهوش، باانگیزه، مشتاق یادگیری، متعهد به برتری و آماده بازی در یک تیم برنده باشند.
آن زمان بهشکلی نادرست اعتمادبهنفس پیدا کرده بودم که میتوانم در یک اتاق پر از متقاضیان، حتی بدون مصاحبه، فرد مناسب را تشخیص دهم. (شاید این روش در دوران مجردی و در یک بار جواب میداد، اما برای استخدام کارمند مناسب، کاملاً ناقص و اشتباه بود.)
هنگام ساخت اولین تیم برای «کافه یونیون اسکوئر» در سال ۱۹۸۵، کاری کردم که حالا دیوانهوار به نظر میرسد: تصمیم گرفتم هیچکس را که اهل نیویورک باشد استخدام نکنم. به نوعی «اقدام مثبت» برای هر کسی که در این شهر بزرگ نشده بود قائل شدم، چون فکر میکردم هر فرد بومی نیویورک، «نگرش نیویورکی» را به محل کار میآورد.
آن زمان، نیویورک را شهری ترسناک، پرجرم و با مردمی بدبین، غیرصمیمی و سختگیر میدیدم. امروز میدانم که این دیدگاه بسیار ناآگاهانه و محدود بوده است. با این حال، انگیزهام این بود که فقط آدمهای خوشبین و خوب را استخدام کنم تا بتوانم رستورانی با حس تازه بسازم.
برداشت مغرضانهام از نیویورک مدتهاست که از بین رفته و بعضی از بهترین گارسونها و آشپزهای ما اهل همین شهر بودهاند. با این حال، هنوز وقتی در جلسه ماهانهام با تازهاستخدامها میپرسم چند نفرشان در نیویورک به دنیا آمدهاند، کمتر از ۱۰ درصد دستشان را بالا میبرند.
ما افراد زیادی را استخدام کردهایم که در آن زمان در حال دنبالکردن حرفههایی مثل نویسندگی، تئاتر، هنر، کمدی، موسیقی جَز و حتی مامایی بودهاند. اما نقطه مشترک همه «۵۱ درصدیها»، فارغ از محل تولدشان، تمایل شخصی به بهترین بودن در هر زمینهای است که انتخاب کردهاند.
روشهای استخدامم کمی پیش از افتتاح «گرامرِسی تاورن» در سال ۱۹۹۴، ناچار به تغییر شد. پس از رکود سالهای ۱۹۹۱–۱۹۹۲، بازار صعودی جدیدی به راه افتاد که باعث افزایش چشمگیر افتتاح رستورانها در سراسر نیویورک شد.
تا آن زمان، ما میتوانستیم تنها با انتشار یک آگهی در ویلِج ویس، آنقدر متقاضی جذب کنیم که برای تنها دو موقعیت پیشخدمتی، صف بلندی از افراد بیرون در تشکیل شود. اما ناگهان، دیگر رقابت ما فقط برای سرو بهترین غذا نبود؛ بلکه درگیر یک «ورزش خونین» برای استخدام بهترین نیروها شده بودیم.
واقعیت این بود که نبرد اصلی میان رستورانهای نیویورک نه در سالنها، بلکه در بخش آگهیهای روزنامه نیویورک تایمز روزهای یکشنبه جریان داشت. در رستورانداری، همانند هر کسبوکار دیگری، وقتی بهترین کارکنان را داشته باشید، شانس بسیار بیشتری برای جذب بیشترین مشتریان دارید.
در طول سالها، بارها به این فکر کردهام که آگهی استخدام را کجا منتشر کنم و مهارتم در نوشتن آنها را بهبود بخشیدهام. دیگر نمیتوانستم صرفاً بر اساس تصور شخصیام که اگر با کسی در سنتلوئیس دوران کودکیام دوست بودم، حتماً کارمند خوبی خواهد بود، استخدام کنم.
قبلاً تا حدودی به این غریزه تکیه کرده بودم، اما این رویکرد داشت هم غیرمسئولانه میشد و هم محدودکننده. باید خود را با صنعتی که بهسرعت تغییر میکرد، وفق میدادم.
با این حال، آگهیهای روزنامهای گران بودند و در یک سال سخت، پس از چند آگهی بینتیجه، به روشهای غیرمتعارف روی آوردم. در خبرنامه «کافه یونیون اسکوئر» – که صدها مهمان وفادار و علاقهمند به کارکنان ما آن را دریافت میکردند – از خوانندگان خواستم نقش استخدامکننده را برای ما بازی کنند. به آنها نوشتم:
«اگر در هر رستورانی با فردی روبهرو شدید که دوست داشتید او را در یونیون اسکوئر ببینید که برایتان سرویس میدهد، لطفاً او را به ما معرفی کنید.»
(معمولاً برای معرفی موفق، یک وعده غذای رایگان یا یک بطری شراب هدیه میدادم.)
با این روش توانستیم چند آشپز و گارسون، و حتی یک مدیر ارشد استخدام کنیم. اما همه چیز بیدردسر نبود. حداقل یک رستوراندار، که خبرنامه را خوانده بود، با من تماس گرفت و مرا به «دزدیدن» نیروهایش متهم کرد – حتی با اینکه ما هیچکس را از رستوران او استخدام نکرده بودیم و حتی ندیده بودیم!
واقعیت این بود که «برکه ماهیگیری» آگهیهای استخدام داشت خشک میشد و من فقط طعمه دیگری را به قلابم بسته بودم و در برکهای تازه میانداختم.
همچنین در شهرهایی مثل سانفرانسیسکو، شیکاگو و لسآنجلس (همه شهرهای بزرگ رستورانی)، آتلانتا (که در آستانه المپیک ۱۹۹۶ رونق گرفته بود)، و بوستون و واشینگتن دیسی (که انتقال به نیویورک از آنها آسان بود) آگهی دادم.
با خود فکر میکردم هر زمان، در هر یک از این شهرها، دستکم پنجاه نفر در صنعت رستوران هستند که به فکر مهاجرت به نیویورک افتادهاند. اگر تنها دو نفر از آنها واقعاً عالی باشند، چرا نباید وقتی میدانند ما جای خالی داریم، برای کار پیش ما بیایند؟
در این دوره رقابت شدید، یاد گرفتم که «نظرسنجی زاگت» ابزاری قدرتمند برای جذب نیروست. وقتی یک رستوران در میان ۴۰ یا ۵۰ رستوران محبوب زاگت قرار میگیرد، فقط مشتریان نیستند که متوجه میشوند؛ کارکنان رستورانها که دنبال کار جدید میگردند، فهرست برترینها را خط به خط مرور میکنند و یکییکی بررسی میکنند.
رستورانهای بالای فهرست زاگت معمولاً شلوغترین هستند، و همین دقیقاً همان چیزی است که بهترین نیروها میخواهند.
توانایی ما برای ماندن در سطح بالا، همیشه وابسته به تواناییمان در جذب بهترین افراد بوده است. هرچه این کار را بهتر انجام دهیم، «چرخه فضیلت» استخدام ادامه مییابد: حفظ عملکرد اوج، افراد بااستعداد بیشتری را جذب میکند، که آنها هم به حفظ این اوج کمک میکنند.
کسب رتبههای بالا از منابع معتبری مثل نیویورک تایمز و نظرسنجی زاگت، نهتنها کسبوکار را رونق میدهد، بلکه شانس ما را برای تشکیل تیمهای بهتر و بهتر افزایش میدهد. این تیمها توانایی ما در عملکرد عالی را تقویت میکنند و تصویر عمومی ما را جلا میدهند.
با این حال، همیشه در برابر «رضایت از وضع موجود» هشدار میدهم. به مدیران میگویم نیروهای جدید را طوری جذب کنند که انگار از رقبا عقب هستیم. در واقع، حتی اگر با فردی روبهرو شویم که میدانیم حتماً باید عضو تیممان شود، یک موقعیت شغلی برایش ایجاد میکنیم، حتی اگر از قبل چنین جایگاهی نداشته باشیم.
علاوه بر اجرای یک استراتژی فعالانه برای استخدام، حفظ نیروهای برتر هم بسیار حیاتی است.
یک صاحب کسبوکار میتواند خیلی راحت برتریای را که از داشتن یک تیم عالی به دست آورده، با بیاحترامی یا بیاعتمادی به آنها، آموزش ندادن مهارتهای جدید، و ارائه نکردن چالشهای روشن از بین ببرد.
بخشی از کاری که هنگام سر زدن به رستورانهایم انجام میدهم، این است که با تیم در تماس باشم تا حس کنم، ببینم و بشنوم واقعاً چه میگذرد. رفتار آنها را هنگام کار بررسی میکنم و میخواهم ۴۹ درصد مهارت فنی و ۵۱ درصد مهارت احساسی را در آنها ببینم.
بهترین روش برای سنجش نسبت ۵۱ به ۴۹ این است که ببینم آیا از مسیر رسیدن به برتری لذت میبرند یا نه. اگر این لذت را ببینم، مطمئن میشوم که کارمان را به بهترین شکل انجام میدهیم.
داشتن حس شوخطبعی – نسبت به خود، کسبوکار و زندگی به طور کلی – نقش زیادی در ایجاد حس خوب همراه با عملکرد عالی دارد. به دلایلی، سالها پیش در جامعه ما این تصور شکل گرفت که تنها راه برای جدی گرفته شدن یک رستوران (یا هر کسبوکار دیگری) این است که خیلی جدی رفتار کند.
اما وقتی به بسیاری از رستورانهای لوکس میروید، حس میکنید چیزی کم است. یک ظاهر رسمی وجود دارد – مهمانها به جلو خم میشوند و آهسته صحبت میکنند؛ پیشخدمتهای با لباس رسمی، خانمها را «مادام» و آقایان را «مسيو» خطاب میکنند، در حالی که همه میدانند آمریکایی هستند. همه چیز بینقص سرو، جمعآوری و حتی بازکردن بطری انجام میشود، اما لذتبخش نیست. صمیمیت و روح ندارد.
این یک تجربه بینقص از نظر اجراست، اما ناقص از نظر احساس.
من کارکنانم را تشویق میکنم که انسانیتشان را نشان دهند، از اشتباهاتشان درس بگیرند، آرام باشند و راحت رفتار کنند. این هم بخشی از گفتوگوی آگاهانه ما درباره مهماننوازی است که آگاهانه روی آن کار میکنیم. اما این هم نیاز به همان تعادل ۵۱ به ۴۹ دارد: استخدام کسانی که ذاتاً مثبت و صمیمیاند، اما در عین حال توانایی ارائه عملکرد عالی را هم دارند.
برای کارکنانمان روشن میکنیم که قرار است گروهی از همکاران مثبت و امیدوار کنارشان بگذاریم، کسانی که بینشان احترام و اعتماد متقابل وجود دارد و با هم به اهداف بلندپروازانه خواهند رسید.
ما مجموعهای از «ستارههای» منفرد نیستیم؛ چنین رویکردی برخلاف باور اصلی من است که مهماننوازی یک ورزش تیمی است.
اوایل کارم تجربه دشواری داشتم که به من نشان داد جاهطلبی فردی چطور میتواند به کار تیمی آسیب بزند. در سال ۱۹۸۷، کمتر از دو سال پس از افتتاح کافه یونیون اسکوئر، سازمانی به نام «انجمن آشپزی آمریکایی» در لوییویل، یک مسابقه سراسری برگزار کرد تا نقش تازه شناختهشده خدمات در وعدههای غذایی آمریکایی را ترویج و جشن بگیرد.
شرکتکنندگان باید مقالهای مینوشتند که در آن فضایل «پیشخدمت کامل» را تعریف میکردند. جایزه بزرگ، یک سفر تمامهزینه برای صرف غذا در بهترین رستورانهای «آشپزی نوین آمریکایی» در لسآنجلس، سانفرانسیسکو، سانتافه، شیکاگو و چند شهر دیگر بود.
برایم این مسابقه راهی جالب به نظر رسید تا در میان پیشخدمتهایم حس افتخار ایجاد کنم و به آنها نشان دهم کاری که هر روز انجام میدهند، هم ارزشمند است و هم نشاندهنده تواناییشان در مراقبت از دیگران.
آن زمان هنوز بارها شنیده بودم که پیشخدمتها با شرمندگی میگفتند: «در واقع من بازیگرم، فقط تا پیدا کردن شغل واقعی، اینجا کار میکنم.» میدانستم که القای حس غرور به کارکنان خدماتیمان بسیار مهم است، اگر بخواهیم به سمت برتری حرکت کنیم. این کار غیرممکن بود اگر کسانی که خدمات را اجرا میکردند، به هر شکل از کارشان خجالت میکشیدند.
در آن زمان هنوز در دهه بیست زندگیام بودم و سالها مانده بود تا فلسفه «مهماننوازی آگاهانه» را به یک رویکرد مدیریتی منسجم تبدیل کنم. سبک مدیریتی من در آن موقع تفاوت چندانی با دوران دانشجوییام در کالج «ترینیتی» نداشت، وقتی که مدیر اخبار ایستگاه رادیویی دانشگاه WRTC بودم.
آن زمان، برنامه پخش را طبق خواسته افراد تنظیم میکردم، اگر کسی نمیتوانست بیاید خودم جایش میرفتم، و همه خبرها را خودم مینوشتم بهجای اینکه از دیگران کمک بگیرم. میل شدیدی به خوشحال کردن همه و محبوب بودن داشتم.
بهعنوان یک رستوراندار جوان هم، میزها را جمع و دوباره میچیدم، پالتوها را تحویل میگرفتم، لکهها را تمیز میکردم، هسته زیتون افتاده روی زمین را برمیداشتم و همراه بقیه، میزها را دوباره آماده میکردم. تا امروز هم نمیتوانم (و نمیخواهم) از کنار چیزی که روی زمین افتاده عبور کنم بدون اینکه آن را بردارم.
میخواستم همه بدانند که این کار نه برای آنها و نه برای من «پایینتر از شأن» نیست. همچنین میخواستم همان روحیه کار تیمی و مراقبت از دیگران را در خودم نشان دهم که از کارکنان انتظار داشتم.
برای تشویق کارکنان به شرکت در مسابقه ملی، ۵۰ دلار به هر کسی که مقالهای حداقل ۱۰۰۰ کلمهای مینوشت – فارغ از کیفیت آن – پیشنهاد دادم. برای پنج مقالهای که به نظرم قویتر بود، ۱۰۰ دلار و برای بهترین مقاله، ۲۵۰ دلار جایزه تعیین کردم.
در نهایت، دوازده مقاله عالی دریافت کردیم و از هر نویسنده خواستم مقالهاش را با صدای بلند بخواند. همین فرآیند، به خودی خود یک تمرین عالی برای ساخت تیم بود و پیام قدرتمندی داشت: پیشخدمتی لایق و قابلافتخار بودن چیزی نیست که از آن شرم کنید.
به شکل شگفتانگیزی، پیشخدمتی که برنده مسابقه داخلی ما در یونیون اسکوئر شد (و جایزه نقدی بزرگ را گرفت)، در مسابقه ملی هم مقام اول را کسب کرد. دستورالعمل او برای «پیشخدمت کامل» این بود:
«دو بخش والتر کرانکایت، یک بخش مِی وست، بهدقت ترکیبشده با یک فنجان میخائیل باریشینیکف و چاشنی فراوانی از مادر ترزا.»
اما آزمایش من خیلی زود نتیجه معکوس داد. این پیشخدمت برنده، خودش را «پیشخدمت سال» مینامید و بقیه کارکنان هم با طعنه او را «WOTY» (مخفف Waitress of The Year) صدا میکردند. او این پیروزی در مسابقه نویسندگی را با عنوان «بهترین پیشخدمت کشور» اشتباه گرفته بود.
سپس درخواست عجیبی از من کرد: «فکر میکنم باید برای تبلیغاتی که وقتی به تور ملی میروم برای یونیون اسکوئر ایجاد میکنم، پول بیشتری به من بدهید.» من متعجب شدم و به او گفتم که بهتر است از سفرش لذت ببرد و اصلاً لازم نیست هیچ مصاحبهای انجام دهد یا نام یونیون اسکوئر را بیاورد.
طولی نکشید که «ماریان بروس»، نویسنده غذایی نیویورک تایمز، داستان WOTY را شنید و در ۲۶ سپتامبر ۱۹۸۷ ستونی با عنوان «بازیگر مشتاقی که ستاره شدن را در پیشخدمتی یافت» نوشت.
این اتفاق اوضاع را بهطور کامل از کنترل خارج کرد. ماریان برای ناهار آمد، بدون معرفی خود، خواست که در بخش WOTY بنشیند و روز بعد با او تماس گرفت تا مصاحبه کند. مقاله با عکسی صحنهسازیشده و نهچندان شایسته همراه شد که WOTY را نشان میداد در حالی که در هر دستش هشت بشقاب کثیف گرفته بود.
این البته بخشی از کار پیشخدمتی است، اما تصویری نبود که من میخواستم منتقل کنم، و نشان نمیداد که این شغل میتواند راهی برای ارائه مهماننوازی غنی باشد. در آن عکس، «پیشخدمت سال» بیشتر شبیه «دختر جمعآورنده ظروف ماه» به نظر میرسید.
طبیعتاً این عکس و لحن منفی مقاله، WOTY را خجالتزده و عصبانی کرد. این موضوع باعث شد نارضایتیاش بیشتر به سمت من برگردد و من شروع کردم به فکر کردن اینکه چطور چنین «هیولایی» را خودم ساختهام.
این ماجرا برایم عذابآور بود، چون چیزی که در ابتدا بهنظر ایدهای روحیهبخش میآمد، حالا داشت نتیجه معکوس میداد. ماجرا حتی عجیبتر شد وقتی که سفر جایزه بزرگ او ابتدا به تعویق افتاد و سپس بینهایت به تأخیر افتاد؛ ظاهراً به دلیل مشکلات برنامهریزی، اما در واقع به این خاطر که برگزارکنندگان مسابقه ورشکست شده بودند.
در حالی که به نظر میرسید WOTY هرگز سفری را که برنده شده بود، تجربه نخواهد کرد، برگزارکنندگان به شکلی توانستند به تعهدشان عمل کنند.
وقتی از سفر برگشت، چندان تحت تأثیر آنچه دیده یا چشیده بود، قرار نگرفته بود و خیلی زود از یونیون اسکوئر استعفا داد.
هشت یا نه سال بعد، زمانی که تقریباً این ماجرای آزاردهنده را از ذهنم پاک کرده بودم، ناگهان نامهای طولانی و زیبا به خط دست از او دریافت کردم که در آن بابت رفتارهایش در آن دوران – که خودش آن را دورهای بسیار دشوار در زندگیاش توصیف میکرد – عذرخواهی کرده بود.
بیش از همه، احساس گناه میکرد بابت تأثیری که رفتارهایش روی همکارانش گذاشته بود. این کار او شجاعانه بود و باورم را به قدرت تیم بر فرد دوباره تأیید کرد. همچنین یاد گرفتم که چقدر مهم است «مدیریت انتظارات» را جدی بگیرم – و نهفقط برای شکست، بلکه برای موفقیت هم برنامه داشته باشم.
بارها اشتباه کردهایم، چون پیشبینی نکردهایم اگر برنده شویم، پیامدها چه خواهد بود.
من هیچ مشکلی ندارم اگر کارکنان از شهرت رستورانهای ما برای پیشرفت حرفهایشان استفاده کنند. برای مثال، سرآشپزهای مشهور – که همانقدر که به شهرت رستوران کمک میکنند، از آن هم بهره میبرند – حالا بخشی دائمی از صنعت ما هستند، و این چیز بدی نیست.
اما موفقیتهای فردی باید به نفع کل تیم باشد، وگرنه میتواند بیشتر از اینکه مفید باشد، آسیب بزند.
واقعاً بسیاری از فرصتهای شغلی هیجانانگیز، از دل رهبران تیمساز به وجود آمدهاند. سرآشپزهای ما برای دموهای آشپزی، حضور در برنامههای تلویزیونی، پختن غذا برای خیریهها و انجام مصاحبههای رسانهای دعوت شدهاند. چند نفرشان هم کتاب آشپزی نوشتهاند.
تا تاریخ ۸ مه ۲۰۰۶، اعضای تیم ما در مجموع شانزده جایزه از «بنیاد جیمز بیرد» – که معادل «اسکار» صنعت ماست – کسب کرده بودند. تنها زمانی نگران میشوم که کارمندی، به هر دلیلی که شناخته شده باشد، احساس حقویژه کند و فراموش کند که همه ما اینجا آمدهایم با هدف ساده ایجاد لذت برای دیگران.
گاهی پیش آمده که کسی را استخدام کنیم که بیشتر از آنکه به رفاه تیم اهمیت بدهد، به جلب توجه یک مهمان خاص (گاهی برای یافتن شغل بعدی) علاقهمند بوده است. به همین شکل، سرآشپزی که همزمان خط تولید مواد غذایی با برند خودش را راهاندازی کرده باشد، احتمالاً گزینه مناسبی برای ما نیست، چون تمرکز اصلیاش روی برند خودش خواهد بود، نه برند ما.
تیم میتواند با وفاداریهای متناقض، تضعیف یا تقسیم شود، اگر هر عضوی احساس کند یا رفتار کند که مهمتر از بقیه است. متوجه شدهام افرادی که در سازمان ما موفق میشوند، معمولاً از بازیهای تیمی لذت میبرند. این نکته در هر سازمانی که افراد برای موفقیت به هم وابستهاند، صادق است.
وقتشناسی غیرقابلمذاکره است. با این حال، همیشه عدهای هستند که ظاهراً «ساعت زنگدار خراب» دارند؛ آنها بهطور مزمن دیر به شیفتهایشان میرسند و همیشه هم به نظر میرسد که دلیل موجهی دارند. این افراد معمولاً همانهایی هستند که در مسیر آمدن به محل کار «گیر مترو یا اتوبوس» میافتند، در حالی که همه بقیه توانستهاند سر وقت برسند.
بار اولی که یکی از کارکنان دیر میآید، با دیدی خیرخواهانه فرض میکنیم شاید واقعاً مشکلی در مترو پیش آمده باشد. بار دوم شروع به شک میکنیم. بار سوم متوجه میشویم که این همکار احتمالاً اخلاق کاری ضعیفی دارد.
دیرکرد مزمن – چه در رسیدن به قرارها، چه در پاسخ دادن به تماسها یا ایمیلها – شکلی از غرور است: «من آنقدر مهم هستم که دیگران باید منتظر من بمانند.» این رفتار، دیگر اعضای تیم را در تنگنا قرار میدهد، چون یا باید جای فرد دیرکرده را پر کنند یا فقط نگران باشند که چه اتفاقی افتاده است.
ما به دنبال کسانی هستیم که «ساعت زنگدار درونی» آنها همیشه کار کند و بتوانند برای مواقعی که مترو یا اتوبوس بهموقع حرکت نمیکند، پیشبینی و برنامهریزی کنند.
از اولین تجربهام بهعنوان یک مدیر – زمانی که در سال ۱۹۸۰ برای کمپین ریاستجمهوری «جان اندرسون» کار میکردم – همیشه به کارکنانی که برایم کار میکنند به چشم «داوطلب» نگاه کردهام. این به این معنا نیست که بدون حقوق کار میکنند.
به تازهاستخدامها میگویم: «میدانم که در سادهترین سطح، همه شما اینجا هستید تا اجاره خانهتان را بپردازید. همانطور که شما به کار نیاز دارید، من هم به کسانی نیاز دارم که سفارشها را دقیق بگیرند و غذای عالی بپزند.»
بعد یادآوری میکنم: «اگر در کاری که انجام میدهید به همان اندازه که ما فکر میکنیم استعداد دارید، میتوانستید در هر یک از ۲۰۰ رستوران بسیار خوب دیگر هم با همین حقوق استخدام شوید. شما میتوانستید هر جای دیگری باشید، اما انتخاب کردید با ما باشید. شما داوطلب شدهاید که در تیم ما باشید و ما موظفیم در ازای این انتخاب، چیزهایی بسیار بیشتر از یک حقوق ساده به شما بدهیم. میخواهیم مطمئن شوید که انتخاب درستی کردهاید.»
این یعنی فرصتی برای کار در جایی که بین مدیریت و کارکنان احترام و اعتماد متقابل وجود دارد، جایی که میتوانید کنار همکاران عالی کار کنید و از آنها یاد بگیرید، و جایی که میدانید تلاشهایتان میتواند هر روز را واقعاً معنادار کند.
دیدار با همه نیروهای تازهاستخدام – که همچنان هر چهار هفته یکبار انجام میدهم – اغلب مرا به یاد شیوه ساخت شامپاین غیرسالیانه یا چندساله در کارخانههای شامپاینسازی میاندازد.
تمام کارخانههای بزرگ، تلاش میکنند یک شامپاین غیرسالیانه بسیار خوب تولید کنند که طعم آن هر سال تقریباً دقیقاً یکسان باشد. آنها دقیقاً میدانند که «پروفایل طعمی» مورد نظرشان چیست و چگونه باید به آن برسند. همچنین میدانند که انگور هر سال متفاوت است – هر برداشت سالانه، میزان متفاوتی از اسید، الکل یا میوه دارد – و به همین دلیل مقداری از شراب سالهای قبل را ذخیره میکنند تا در سالهای بعد، شرابساز بتواند با ترکیب سالهای مختلف، تعادل کامل را ایجاد کند و همان طعم ثابت سال قبل را به دست بیاورد.
به این کار «سبک خانه» میگویند.
ساخت تیم ما هم شبیه تولید شامپاین غیرسالیانه است. صدها نفر طی سالها در رستورانهای ما کار کردهاند، اما مهمانان ما – مثل یک مزهچش حرفهای – باید بتوانند حس تداوم را در تجربه و احساسی که در سالنهای ما دارند، تشخیص دهند.
این تداوم بر پایه ترکیب دقیق ما از صمیمیترین، باهوشترین و بااستعدادترین افراد در صنعت مهماننوازی شکل گرفته است. این همان «سبک خانه» ماست.
