فصل نهم – فشار مداوم و ملایم
سه ویژگی اصلی رهبری مؤثر این است که:
یک، چشماندازی روشن برای کسبوکارتان ترسیم کنید تا کارکنانتان بدانند قرار است آنها را به کجا ببرید؛
دو، افراد را نسبت به رعایت مداوم استانداردهای برتر، پاسخگو نگه دارید؛
و سه، مجموعهای مشخص از اولویتهای فرهنگی و ارزشهای غیرقابلچانهزنی را بهروشنی بیان کنید.
شاید مهمتر از همه این باشد که رهبران واقعی، خود را متعهد میدانند که کسبوکارشان را دقیقاً همانگونه اداره کنند که از تیمشان انتظار دارند عمل کنند.
وقتی در ۲۷سالگی برای اولین بار رهبر شرکت خودم شدم، با مهارتهای احساسی و فنی لازم برای چنین نوعی از رهبری، بهشدت دستوپنجه نرم میکردم. با رشد «کافه یونیون اسکوئر»، فهمیدم که خودم هم باید مهارتهای تازهای یاد بگیرم تا فقط بتوانم با سرعت رشد رستوران و کارکنانش هماهنگ بمانم.
یکی از روزهایی که هنوز در دهه بیست زندگیام بودم، «پت ستا» ــ با آن عادت عجیبش به سر زدنهای بهموقع و بدون برنامه ــ به کافه یونیون اسکوئر آمد. پشت میزی با من نشست و حوصلهاش را گذاشت تا به نگرانیهایم درباره دردسرهای مدیریت کارکنان گوش دهد. داشتم از اینکه نمیتوانم پیامی ثابت و یکدست درباره استانداردهای برتر به کارکنانم منتقل کنم، شکایت میکردم. پیشخدمتها و مدیران (که دستکم نصفشان از من بزرگتر بودند) مدام من را میآزمودند و مرزها را جابهجا میکردند، و این داشت دیوانهام میکرد.
پت با آرامشی اطمینانبخش و لهجه ماندگار نیویورکیاش گفت:
«اگه بخوای از این موضوع حرص بخوری، داری کشتی رو از دست میدی، لَوَه.»
بعد، یک نمایش عملی به من داد که از آن زمان تبدیل شد به بخشی جدانشدنی از نگاه من به مدیریت. درس ساده پت ستا کمکم کرده که در سالهای پرچالش، تیمم را برای ساخت و حفظ استانداردهای برتر هدایت کنم، بهخصوص وقتی در حال رشد بودیم.
پت به میزی که کنارمان بود اشاره کرد و گفت:
«اول، میخوام همهچیز رو از روی این میز برداری بهجز نمکدان. بفرما! بشقابها، کارد و چنگال، دستمالها، حتی فلفلساب رو بردار. فقط نمکدان رو دقیقاً وسط بذار.»
همانطور که گفت عمل کردم. پرسید:
«خب، الان نمکدان کجاست؟»
گفتم: «دقیقاً همونجایی که گفتی، وسط میز.»
گفت: «مطمئنی جاییه که میخوای باشه؟»
با دقت نگاه کردم؛ حدود یکچهارم اینچ از مرکز فاصله داشت. گفت: «بذار جایی که واقعاً میخوای باشه.»
کمی جابهجایش کردم تا درست وسط بیفتد. بهمحض اینکه دستم را برداشتم، پت نمکدان را سه اینچ به یک طرف هل داد.
گفت: «حالا بذارش جایی که میخوای باشه.»
دوباره آن را وسط گذاشتم. این بار، شش اینچ به طرف دیگر هلش داد و باز پرسید: «خب، الان کجا میخوای باشه؟»
دوباره وسطش گذاشتم. بعد، منظورش را توضیح داد:
«ببین لَوَه، کارکنانت و مهمانانت همیشه نمکدانت رو از وسط حرکت میدن. این کارشونه. این قانون زندگیه! قانون آنتروپی! تا وقتی اینو نفهمی، هر بار که کسی نمکدان رو جابهجا کنه، حرصت درمیاد. کار تو این نیست که حرص بخوری. باید بفهمی که این طبیعیه. وظیفهات اینه که هر بار دوباره بذاریش سر جاش و دقیقاً به همه بفهمونی که برای چی میایستی. بهشون نشون بده که «برتری» از نگاه تو چه شکلیه. و اگه روزی حاضر شدی بهشون اجازه بدی که خودشون وسط رو تعیین کنن، اون موقع کلید رستوران رو بده بهشون. کل رستوران رو ببخش بهشون!»
هر جا که «مرکز» توست، آن را بشناس، نام ببر، به آن پایبند باش و به آن ایمان داشته باش.
هر کسی که با تو کار میکند، خواهد فهمید چه چیزی برایت مهم است و به ارزشهای تزلزلناپذیرت احترام میگذارد و آنها را قدردان خواهد بود. باورهای درونیات درباره کسبوکار، تو را از دورانهای سخت عبور میدهند.
البته، خوب است که برای حل مشکلات، به راهکارهای تازه هم گوش بدهی. اما وقتی هسته ارزشهایت را به دیگری واگذار کنی، وقتش است که کار را رها کنی.
آن نقطه وسط میز، از نگاه پت، نماد «هسته برتری» من بود. هر نقطه دیگری روی میز، به درجات مختلف، نشانی از میانمایگی یا حتی شکست بود. اما درس قدرتمند او به من یاد داد که انرژیام را حفظ کنم و بیهوده صرف خشمگینشدن از یک واقعیت همیشگی زندگی نکنم: «اتفاقات بد همیشه پیش میآد، لَوَه!»
فهمیدن «نظریه نمکدان» کمک کرد سبک مدیریتیای را شکل بدهم و آموزش دهم که نامش را گذاشتهام «فشار مداوم و ملایم». این همان شیوهای است که هر بار زندگی نمکدان را از وسط تکان میدهد، من دوباره سر جایش میگذارم.
یک رستوران شبیه صحنهای برای اجرای یک گروه رقص مدرن است؛ صحنهای طراحیشده با دکور و زندهشده با یک رقص هماهنگ که از میز پذیرش آغاز میشود، به سالن غذاخوری میرسد، وارد آشپزخانه میشود و دوباره به سالن بازمیگردد.
کافی است یک مهمان کمی دیر بیاید ــ چون بیشتر از حد انتظار طول داده تا ایمیل آخر را در دفتر بفرستد، یا بچهها را ببوسد و شببهخیر بگوید، یا بالاخره تاکسی بگیرد در هوای بارانی یا سرد ــ تا نمکدان ما از مرکز حرکت کند. تأخیر یک گروه میتواند ما را تا بیست دقیقه برای رزرو بعدی عقب بیندازد. اگر دو یا چند میز دیر بیایند، ممکن است جلوی در ورودی ازدحام شود و باعث شود استانداردهای ما کمتر از عالی بهنظر برسد.
وظیفه ما این است که خود را با شرایط تطبیق دهیم و «رقص» را با دقت فنی و ظرافت هنری ادامه دهیم.
کار من ــ و در نتیجه کار هر رهبر دیگر در شرکتم ــ این است که به همه یاد بدهم تفاوت میان «مرکز» و «خارج از مرکز» را تشخیص دهند و همیشه اوضاع را به حالت درست برگردانند.
به مدیرانم پیامی بیابهام میفرستم: من دقیقاً مشخص میکنم که هر جزء روی آن میز باید کجا باشد. پیشبینی میکنم که نیروهای بیرونی، از جمله خود شما، همیشه بخواهند چیدمان را تغییر دهند. هر بار که این اتفاق بیفتد، همهچیز را برمیگردانم به همان حالت که باید باشد. شما هم همین کار را بکنید!
این میشود بخش «مداوم» کار.
اما هیچوقت نمکدان را به شکلی به مرکز برنمیگردانم که شأن و عزت کسی زیر پا گذاشته شود. این بخش «ملایم» ماجراست.
ولی استاندارد، استاندارد است. من همیشه هر میز را زیر نظر دارم و هر نمکدانی که جابهجا شود، به جایش برمیگردانم. چون عملکرد عالی در اولویت است. این همان «فشار» است.
«فشار مداوم و ملایم» روش ترجیحی من برای رهبری، هدایت و آموزش است. وظیفه هر صاحب کسبوکار این است که ارزشهای هستهای غیرقابلچانهزنی شرکت را خیلی روشن بیان کند. این ارزشها مثل کرانههای یک رودخانهاند که جریان ما را هدایت میکنند، درحالیکه عملکرد و کیفیت را بهبود میبخشیم.
نبود کرانههای روشن، رودخانه را تبدیل میکند به مصبهای گِلی و پر از ابهام که هدایت در آن دشوار است. من یک جریان شفاف و سریع میخواهم. کرانههای رودخانه لازم نیست خلاقیت را محدود کنند؛ در واقع، من بین این کرانهها فضای زیادی برای ابراز فردی و سبک شخصی باقی میگذارم.
هر کسبوکاری نیاز به یک استراتژی هستهای دارد تا به چیزی که من «همیشه در حال بهبود» مینامم برسد، و برای ما این استراتژی همان «فشار مداوم و ملایم» است.
نام این سبک مدیریتی را از یک رستوراندار دیگر شنیدم که آن را برای توصیف برداشتش از شرکت ما به کار برد. ماجرایش برمیگردد به ژوئن ۱۹۹۸، زمانی که برای یکی از سخنرانیهای سالانهام در جشنواره «غذا و شراب» به آسپن رفته بودم.
همکارم در «کافه یونیون اسکوئر»، پل بولز-بیون، و من همان صبح زود در برنامه «گود مورنینگ آمریکا» حاضر شده بودیم و بعد به شهر برگشتیم. برای خوردن یک فنجان قهوه به «تورنای آژاکس» سر زدیم و با «مایکل کیارلّو»، که آن زمان سرآشپز و هممالک بود، گپ زدیم. او پشت بار نشسته بود و مجلسگرمی میکرد.
چند ماه بعد قرار بود با افتتاح دو رستوران جدید ــ «الون مدیسون پارک» و «تابلا» ــ اندازه شرکتمان را دو برابر کنیم و دنبال هر توصیه راهبردی خوبی میگشتیم. مایکل خودش هم در حال توسعه بود، با رستورانهایی در کالیفرنیا و کلرادو و ایدهای بزرگ برای یک شرکت سفارش پستی به نام «ناپا استایل». از او کلی پرسیدیم که چطور زمانش را بین چندین کسبوکار تقسیم میکند، به چه کسانی کارها را میسپارد و چگونه.
بعد از اینکه چند بینش ارزشمند با ما در میان گذاشت، گفت:
«راستش، چیزهایی هم هست که من میتوانم از شما یاد بگیرم.»
پرسیدم: «مثل چی؟»
گفت: «خب، همه جا میگن که شما بهترین سبک مدیریت رو بین همه شرکتهای رستورانداری دارید.»
گفتم: «لطف دارید، اما منظورتون چیه؟»
جواب داد: «من اسمش رو میذارم فشار مداوم و ملایم.» و بعد دقیقاً همان کاری را که ما انجام میدادیم، توصیف کرد.
آن صبح اولین باری بود که واقعاً به این بخش مهم از سبک کاری خودم فکر کردم. تا آن زمان، این کار برایم صرفاً غریزی بود. مایکل کیارلّو با این اصطلاح به ما هدیهای داد که میتوانستیم به کمک آن فلسفه کسبوکارمان را بهروشنی بیان و آموزش بدهیم.
فهمیدم که برای پیشبرد کار، هر سه کلمه ــ مداوم، ملایم، فشار ــ باید همزمان عمل کنند. اینجا جایی نیست که بتوانی با «میانگین» خوب کار کنی؛ اگر فقط دو بخش از این سهگانه را داشته باشی، مدیریتت خیلی کماثر میشود.
اگر همیشه ملایم باشی اما فشار لازم را اعمال نکنی، کسبوکارت رشد نمیکند و تیم انگیزه و شور برتری را از دست میدهد. اگر فشار ملایم بدهی اما مداوم نباشد، کارکنان و مشتریان پیام متناقضی میگیرند و احتمالاً باور نمیکنند که برتری واقعاً برایت مهم است. و اگر فشار مداوم بدهی اما بدون ملایمت، کارکنان ممکن است فرسوده شوند، استعفا دهند یا روحیه بخشندگیشان را از دست بدهند ــ و احتمالاً دیگر کارکنان باکیفیت را جذب نخواهی کرد.
رهبران باید تشخیص دهند که کدام یک از این سه عنصر (مداوم، ملایم یا فشار) بیشتر با نقاط قوت طبیعیشان سازگار است و در جاهایی که ضعف دارند، جبران کنند. خودم در طول سالها فهمیدم که «مداوم» و «ملایم» بخشهای ذاتی من هستند و مجبور شدم تواناییام را در اعمال فشار تقویت کنم.
دوستم رابرت چَدردِن هم نسخه خودش را از این سبک مدیریتی دارد:
«یه کم آفتاب پخش کن، یه لگد بهشون بزن و همیشه یادشون بیار که کی دوستشون داره! (و امیدوار باش فردا هم از خواب بیدار بشی تا دوباره همین کار رو بکنی!)»
در نهایت، موفقترین کسبوکار آنی نیست که بیشترین مشکلات را حذف کند، بلکه آنی است که بهترین مهارت را در یافتن راهحلهای خلاقانه برای حل آن مشکلات دارد.
راهحلهای ماندگار متکیاند بر دادن حق اظهارنظر و مسئولیت تصمیمگیری به اعضای مناسب تیم. این شیوه رهبری مشارکتی قطعاً هنری دارد.
گاهی این روش زمان بیشتری میبرد تا رویکرد «یا راه من یا بزرگراه»؛ اما نیازمند گفتوگو، مصالحه و تمایل به تقسیم قدرت است.
دو کلید اصلی برای ایجاد اجماع در حل مشکلات عبارتاند از:
مربیگری و ارتباط مؤثر.
مربیگری یعنی اصلاح همراه با حفظ شأن؛ یعنی کمک به افراد برای بهبود مهارتها، نشان دادن روش انجام کار، و داشتن خواست واقعی برای رسیدن کارکنان به بالاترین توان بالقوهشان.
ارتباط، ریشه تمام قوتها و ضعفهای یک کسبوکار است. وقتی کارها خراب میشود و کارکنان ناراحت میشوند ــ چه در یک رستوران، چه در یک دفتر حقوقی، یک فروشگاه ابزار، یک دانشگاه، یا یک شرکت بزرگ ــ در ۹ مورد از ۱۰ مورد، شکایت قابلدرک این است: «باید بهتر ارتباط برقرار کنیم.»
سالها طول کشید تا بفهمم این جمله دقیقاً یعنی چه. همیشه راحت میتوانستم جلوی جمع بایستم و حرف بزنم و فکر میکردم ارتباطم خوب است. اما بعد فهمیدم ارتباط به اندازه محتوا، به «زمینه» هم وابسته است. این همان چیزی است که من به آن میگویم «چیدن میز».
باید بدانی چه کسی باید چه چیزی را بداند، چه زمانی باید بداند، و چرا باید بداند. و بعد، آن اطلاعات را طوری منتقل کنی که کاملاً قابلفهم باشد. این شرط ضروری رهبری بزرگ است.
ارتباط شفاف و بهموقع، کلید اجرای فشار مداوم و ملایم است.
برای توضیح این موضوع، به مدیرانمان «نظریه نیلوفر آبی» را آموزش میدهم:
تصور کنید برکهای پر از برگهای نیلوفر آبی است و روی هر برگ، یک قورباغه آرام نشسته.
یک پسر بچه برای تفریح، یک سنگریزه کوچک به آب میاندازد؛ سطح آب میشکند اما موج کوچکی ایجاد میشود و قورباغهها تقریباً متوجه نمیشوند و از جای خود تکان نمیخورند.
سر ذوق میآید و این بار سنگ بزرگتری وسط برکه میاندازد. موجهای قویتر باعث میشوند برگها تکان بخورند و بعضی قورباغهها بپرند، بعضی هم بچسبند تا نیفتند. اما موج، همهشان را تحتتأثیر قرار میدهد.
هنوز راضی نیست، و این بار یک سنگ خیلی بزرگ پرت میکند که موجی ایجاد میکند و همه قورباغهها را به آب میاندازد. بعضیها میترسند، همه عصبانی میشوند (اگر فرض کنیم قورباغهها عصبانی میشوند).
اگر قورباغهها قبلش اخطار گرفته بودند که سنگ بزرگی قرار است پرت شود، میتوانستند با زمانبندی مناسب بپرند و موج رویشان تأثیر چندانی نگذارد.
درک نظریه نیلوفر آبی و آموزش آن به خودتان و مدیرانتان، جلوی بسیاری از مشکلات ارتباطی را میگیرد، اگر نگوییم همه را.
وقتی افراد پیشاپیش از تصمیمی که بر آنها اثر میگذارد خبر نداشته باشند، ممکن است خشمگین و دلخور شوند.
آنها گیج میشوند، از جریان کار خارج میمانند، و احساس میکنند بدون آمادگی، از برگ نیلوفرشان به آب افتادهاند.
وقتی اعضای تیم از «ارتباط ضعیف» شکایت میکنند، عملاً دارند میگویند:
«تو به من اخطار یا فرصتی ندادی تا درباره تصمیمی که گرفتی و روی من اثر گذاشت نظر بدهم. وقتی فهمیدم، تصمیم قبلاً گرفته شده بود و من هیچ آمادگی نداشتم.»
اعضای تیم معمولاً با جریان همراه میشوند و حاضرند روی موجهای کوچک بپرند، به شرطی که از قبل بدانند قرار است سنگی بیندازی، کی میاندازی، اندازهاش چقدر است، و ــ مهمتر از همه ــ چرا میاندازی.
کلید کار، پیشبینی «امواج» هر تصمیم قبل از اجرای آن است؛ باید بسنجی چه کسانی تحتتأثیر قرار میگیرند و چقدر.
مشکلات ارتباطی اغلب ناشی از «بدفهمی» نیستند، بلکه نتیجه گرفتن حس کنترل از مردماند.
تغییر زمانی جواب میدهد که افراد باور کنند برای آنها اتفاق میافتد، نه بر ضدشان.
ارتباط خوب همیشه بخشی از مهماننوازی خوب است.
پاییز ۲۰۰۴ به برنامه Today Show دعوت شدم تا همراه «تری میلر» ــ متخصص سوسیسهای گورمه از کلرادو ــ بخشی درباره «همراهکردن هاتداگ با شراب» اجرا کنیم. این برنامه بر اساس سمیناری محبوب بود که تابستان قبل در جشنواره غذا و شراب اجرا کرده بودیم.
تری، که خودش را «دهاتی اصیل» معرفی میکرد، برای کمک به ما در نخستین «شکتوبرفست» شیک شَک به نیویورک آمده بود. در بخش تلویزیونی، کنار «ال روکر» و «اَن کوری» ایستاده بودیم و او چند نوع براتوورست خاص (مثل آهو با فلفل هالوپینو، بوفالوی دودی، و قرقاول با قارچ) را که قرار بود در طول جشنواره سرو کنیم، معرفی کرد.
وقتی از اَن کوری خواست که روی تصویر بزرگ و رنگی هاتداگی که روی ساقش تتو کرده بود بوسه بزند، از تماشاگران استودیو صدای «وووو» بلند شد.
من ذاتاً اهل این نیستم که هر وقت تلویزیون میروم، کلی ایمیل برای همه بفرستم (به ناراحتی مادرم، حتی به او هم معمولاً نمیگویم).
اما آن روز، چون هیچکس را خبر نکرده بودم، در واقع یک «سنگ» انداختم بدون اینکه تیمم را از امواج بعدی باخبر کنم.
آن بخش هفتدقیقهای باعث شد مشتریهای وقت ناهار شیک شَک ناگهان چند برابر شوند، و کارکنان نمیدانستند چه خبر است، علت چیست، یا چطور باید آماده باشند.
برگهای نیلوفرشان زیر و رو شده بود، و آنچه میتوانست یک پیروزی تبلیغاتی باشد، به یک شکست بدل شد.
آشپزها نتوانستند جوابگوی تقاضای ناگهانی براتوورستها باشند، مهمانها بیش از حد منتظر ماندند، و غذا زود تمام شد.
هر شرکتی که بر جریان پیوسته ایدههای خلاق متکی است، باید ارتباطات قوی متناظری هم داشته باشد.
ایدهها در بهترین حالت «برای مردم» اتفاق میافتند، و در بدترین حالت «بر ضد مردم».
اگر کارکنان از قبل خبر داشتند که قرار است در Today Show حاضر شوم، احتمالاً یک آشپز اضافه میآوردند و مواد بیشتری آماده میکردند و ما میتوانستیم با لذت بیشتری براتوورست بیشتری سرو کنیم.
در جلسات آموزشی دوماههای که با همه مدیران جدیدمان برگزار میکنم ــ بیشترشان تازه مسئولیت بزرگ «رئیسشدن بر دیگران» را گرفتهاند ــ همیشه تأکید میکنم که کار جدیدشان از اساس با شغل قبلیشان فرق دارد.
وقتی کارمند خطی (مثل آشپز، پیشخدمت یا میزبان) بودند، اولویتشان این بود که برای مهمانها «معامله برد-برد» رقم بزنند.
اما حالا، بهعنوان مدیر، وظیفه اصلیشان کمک به موفقیت دیگر اعضای تیم ماست.
از آنها میخواهم از جایگاهشان استفاده کنند تا بیشترین اثر مثبت ممکن را روی تیم بگذارند ــ هم برای تیم، هم برای خودشان.
به آنها میگویم که با رفتار و روحیهشان میتوانند ضریب اثر بگذارند و کیفیت شرکت را بالا ببرند. مدیران ضعیف اما میتوانند دقیقاً برعکس عمل کنند.
وقتی کسی برای اولین بار مدیر میشود، انگار سه اتفاق به طور همزمان برایش میافتد:
- یک «بلندگو»ی خیالی به لبهایش دوخته میشود، طوری که هر حرفی که میزند، بیست برابر بیشتر از قبل شنیده میشود.
- به همه کارکنان یک جفت «دوربین دوچشمی» داده میشود تا مدام مدیران جدید را زیر نظر بگیرند، و هر کارشان توسط آدمهای بیشتری دیده شود.
- مدیران تازه «آتش» هدیه میگیرند؛ نوعی قدرت که باید مسئولانه، درست و پیوسته استفاده شود.
«بلندگو» یعنی ما برای حرفهایشان آنقدر ارزش قائلیم که میخواهیم همه بشنوند.
«دوربین دوچشمی» یعنی انتظار داریم کارکنان و مهمانها ببینند که مدیران تجسم ارزشها و اهداف رستورانهای ما هستند.
این دو، مسئولیتی سنگین بر دوش مدیران میگذارند: هرچه بگویند و هرچه باشند، شنیده، دیده و زیر ذرهبین قرار میگیرد.
اگر شرکت ما یک دستگاه فتوکپی بود، مدیران اسنادی بودند که میخواستیم کپیشان کنیم. برای همین خیلی دقت میکنیم که چه «سندی» را وارد این دستگاه کنیم.
اما «آتش»، مهمترین عنصر در اجرای فشار مداوم و ملایم است.
در سالهای اول و بیتجربگیام، وقتی تازه وارد کار شده بودم، برایم مهمتر بود که همه را راضی کنم و دوستم داشته باشند تا اینکه به من احترام بگذارند.
با کنار گذاشتن «آتش»م، کیفیت کارمان آسیب دید.
بزرگترین اشتباهی که مدیران میتوانند بکنند، این است که استانداردهای بالا تعیین نکنند و دیگران را پاسخگو نگه ندارند. این کار باعث میشود کارکنان هرگز فرصت یادگیری و پیشرفت پیدا نکنند.
من مدیری هستم که به شیوه «رهبری خدمتگزار» باور دارم؛ مفهومی که «رابرت گرینلیف» فقید آن را مطرح کرد.
او معتقد بود سازمانها زمانی بیشترین اثربخشی را دارند که رهبران، همکاری، اعتماد، دوراندیشی، گوشدادن و توانمندسازی را تشویق کنند.
در هر سلسلهمراتب، واضح است که رئیس نهایی (در مورد من، خودم) بیشترین قدرت را دارد. اما یک اتفاق فوقالعاده میافتد وقتی نمودار سازمانی را وارونه کنی تا شبیه یک «V» شود و رئیس در پایین قرار بگیرد.
وظیفه من این است که لایه بالای خودم را خدمت و پشتیبانی کنم، تا آن افراد هم لایه بالای خودشان را خدمت و پشتیبانی کنند و همینطور تا بالا برویم؛ تا جایی که آشپزها، پیشخدمتها، مسئولان رزرو، تحویلگیرندگان کت و ظرفشویها، در بهترین موقعیت برای خدمت به مهمانها قرار بگیرند.
ترکیبی متعادل از استانداردهای بیچونوچرا و اطمینانبخشی به تیم، پیامی بسیار شفاف و مداوم منتقل میکند:
«من به تو ایمان دارم و میخواهم به همان اندازه که خودم میخواهم برنده شوم، تو هم برنده شوی.»
هیچ سازمان پویایی وجود ندارد مگر اینکه مدام افرادش را به پیشرفت تشویق کنی و باور داشته باشی که میتوانند.
سالها باور نداشتم که «قدرت» چیز مثبتی است یا چیزی که باید برایش تلاش کرد. من در دهه ۶۰ و ۷۰ بزرگ شدم، زمانی که بسیاری از جوانها، تجارت را صرفاً نوعی بهرهکشی میدانستند، نه خلق ارزش برای دنیا همراه با سود.
وقتی در ۱۹۸۵ وارد کار شدم، تصمیم داشتم قدرت را آشکارا به نمایش نگذارم. فکر میکردم میتوانم بدون استفاده از «آتش» خودم، صاحب کسبوکار و مدیر باشم. کاملاً اشتباه میکردم و سالها نادانسته پیامهای متناقض میفرستادم، با کارکنان دوستی میکردم به جای اینکه رهبری کنم.
حالا به مدیران تازهکار میگویم:
«آتش یعنی قدرت. ما هدیه این آتش را به شما میدهیم. از آن مسئولانه، درست و پیوسته استفاده کنید. مردم به آن نیاز دارند، میخواهندش، مشتاقش هستند و از شما انتظارش را دارند. عاقلانه از آن استفاده کنید تا بزرگترین رهبر تیمتان شوید. سوءاستفاده کنید، و آتشتان را از دست خواهید داد.»
از رهبری و آموزش نترسید. همانطور که در آشپزی، آتش گرما میدهد، وضوح میآورد و ایدههایی را که کسبوکارتان را به نتایج محکم میرساند، تصفیه میکند.
بیشتر مشکلات مدیریتی از استفاده نادرست، نابهجا یا ناپیوسته از آتش ناشی میشود.
یاد گرفتنش زمان میبرد، اما تا وقتی مدیران همه راههای ممکن و لازم برای استفاده از آتش، متناسب با شرایط را نفهمند، نه خودشان به اوج بالقوهشان میرسند و نه میتوانند دیگران را به آن برسانند.
مدیران میتوانند از آتش بهعنوان مشعل استفاده کنند: چراغی برای هدایت، آموزش، و نشان دادن مسیر.
میتوانند از آتش برای گرما و همدلی استفاده کنند، تا کارکنان احساس امنیت کنند.
آتش میتواند مثل آتشکمپ باشد، برای ایجاد پیوند دوستانه، الهامبخشیدن، و کمک به رشد دیگران.
گاهی هم باید مثل آتشبزرگ عمل کند، برای گردهمآوردن تیم، ساختن داستانهای مشترک، انگیزهدادن و متحدکردن همه در مسیر یک هدف.
مدیرانی که انگیزه عملکرد عالی را در کارکنان برمیانگیزند، میدانند چگونه نتایج جادویی خلق کنند که دیگران را به شگفتی وا میدارد.
مدیران باید مثل جادوگر باشند ــ نحوه «دمیدن آتش»شان منبعی از انگیزه است که کارکنان را به تقلید و رشد ترغیب میکند.
و مدیران باید یاد بگیرند از آتش درون خودشان برای تغذیه و تازهکردن اشتیاقشان به این کار استفاده کنند.
اگر رهبران آتش نداشته باشند، چرا کسی باید از آنها پیروی کند؟
وقتی مدیران از آتششان به شکل نادرست استفاده کنند، کارکنان همیشه راهی پیدا میکنند تا آن را خاموش کنند.
اگر مدیری بیش از حد «آتشکمپ» بسازد ــ یعنی قدرت و اقتدارش را معلق کند و بیش از اندازه با بعضی کارکنان مثل دوست صمیمی رفتار کند ــ قدرتش تضعیف میشود، خط میان مدیر و کارمند محو میگردد و دیگران ممکن است احساس محرومیت یا بیعدالتی کنند.
حتی دلسوزترین مدیر هم باید گاهی از آتش برای «سوزاندن» یا «تنبیه» کسی استفاده کند که بیصداقت است، یا به یک همکار، مهمان، جامعه، تأمینکننده یا خود رستوران بیاحترامی میکند.
وقتی سازمان اجازه دهد که یکپارچگیاش خدشهدار شود، خودش را در خطر بزرگی قرار میدهد.
توسعه و آموزش مدیران و تعریف یک مدل مدیریتی منسجم و ثابت، برای هر شرکتی حیاتی است؛ بهویژه شرکتی که رشد سریعی را تجربه میکند.
با هر سالی که در جایگاه رهبری گذراندهام، بیشتر به این نتیجه رسیدهام که تیمها ــ هر تیمی ــ تشنه فردی با اقتدار و قدرت هستند که بهطور مداوم به آنها بگوید:
کجا میروند، کارشان چگونه پیش میرود، و چطور میتوانند بهتر عمل کنند.
و تنها خواسته تیم این است که همان قوانین برای همه یکسان باشد.
در سال ۲۰۰۴، وقتی آماده میشدیم مجموعه عملیات غذاخوری موزه هنر مدرن (MoMA) را راهاندازی کنیم ــ جایی که حالا مجموعاً روزانه تا ۲هزار نفر را سرو میکند ــ متوجه شدم خطای بزرگی کردهایم که ما را برای موفقیت آماده نکرده است.
هرچقدر هم که در استخدام و آموزش کارکنان خطی خوب عمل کرده بودیم، فقط به شکل متوسطی در توسعه مدیرانی موفق بودیم که مهارتهای لازم برای راهاندازی و اداره یک رستوران پرحجم و سطحبالا را داشته باشند.
تیممان آنقدر عمق نداشت که بتوانیم مدیرانی را به مجموعه MoMA منتقل کنیم بدون اینکه استعدادهای لازم را از رستورانهای موجودمان بگیریم.
برایم لحظهای تکاندهنده و «دستبر-پیشانی» بود:
چطور تمام این مدت در انکار بودهایم؟
وقتی شرکت ما تقریباً یکشبه از حدود ۶۵۰ کارمند به بیش از ۱۰۰۰ نفر رسید، مجبور شدیم حتی با تمرکز بیشتری روی تقویت سیستمهای عملیاتی و مالی، منابع انسانی و فناوری کار کنیم.
اینکه فکر کنیم عملکرد روزانه کسبوکار چیزی غیر از بازتاب میزان انگیزه (یا بیانگیزگی)ای است که مدیران به کارکنان خطی منتقل میکنند، یک توهم است.
ناگهان برایمان حیاتی شد که به توسعه، آموزش و مربیگری مدیران اولویت بدهیم.
این بخش از زیرساختمان تقریباً وجود نداشت.
انگار رویکرد من در آمادهسازی مدیران بر این فرض سست استوار بود که هر کسی را که بهعنوان مدیر استخدام کنیم، خودش «همهچیز را میفهمد»، سیستم را میشناسد و میتواند ارزشها و روشهای تعریفکننده شرکت را منتقل کند.
نهتنها اشتباه میکردم، بلکه این فرض کلی ــ «فقط آب اضافه کن» ــ بهشدت به مدیران و افراد تحت رهبریشان بیانصافی بود.
ما به نقطه عطف رسیده بودیم.
بزرگترین تغییر در صنعت ما طی بیست سال گذشته، ظهور گروههای رستورانی «فاین داینینگ» (لوکس) بوده است.
وقتی وارد این حرفه شدم، چنین گروههایی وجود نداشتند. آن زمان، یا با یک رستوران مستقل سطحبالا روبهرو بودید ــ مثل «لوتِس» که سرآشپز و مالک بیرقیبش، آندره زولتنر، همیشه حضور داشت و حتی بالای رستوران زندگی میکرد ــ یا با زنجیرههایی مثل «تی.جی.آی فرایدیز».
باور عمومی این بود که هرکس فقط میتواند یک رستوران فاینداینینگ داشته باشد، چون لازم است همیشه در محل باشد، تکتک مهمانان را خوشامد بگوید، همه کارکنان را زیر نظر بگیرد و شخصاً هر بشقابی را که از آشپزخانه بیرون میرود، بررسی کند.
این نگاه در دهه ۹۰ تغییر کرد، وقتی که رستورانداری بالاخره بهعنوان یک فعالیت کارآفرینانه جدی شناخته شد و در نتیجه، افراد بیشتری با ترکیبی از مهارتهای آشپزی و مهماننوازی و همچنین تحصیلات و شمّ تجاری وارد این عرصه شدند.
برای اینکه بتوانم فرصت رشد به کارکنان برجستهام بدهم و آنها را به رستوراندارانی که شغل «مرحله بعد» داشتند از دست ندهم، بهتدریج خودم را صاحب چهار، بعد پنج و سپس شش رستوران دیدم. و البته وقتی در یکی از آنها بودم، در هیچکدام از بقیه نبودم.
برای اولین بار، هرچند سخت سعی داشتم انکارش کنم، به من زد که دیگر صرفاً یک رستوراندار نیستم. بلکه مدیرعامل یک شرکت رستورانداری در حال رشد شده بودم.
این واقعیت، برایم قرصی بود که سخت پایین میرفت.
شور و هویت حرفهای من بر پایه لذت خالصی بنا شده بود که از خوشامدگویی به مهمانان پشت در ورودی و در سالن غذاخوری و کار نزدیک با کارکنان رستورانهایم میبردم.
اما حالا مسئولیتهایم بسیار گستردهتر شده بود.
سالها از ترس اینکه مثل پدرم بیش از حد گسترش پیدا کنم، این ترس را با تظاهر به اینکه شرکتمان اصلاً در حال گسترش نیست، کنترل میکردم.
ولی چشم بستن به واقعیت داشت به من و شرکتم آسیب میزد.
وقتی یک رستوران جدید راه میاندازیم، هنوز تمام تمرکزم را روی کل فرآیند افتتاح و رساندن آن به بهترین کیفیت در کوتاهترین زمان ممکن میگذارم.
اما در عین حال باید نقش مدیرعامل را هم بازی کنم و کارهای «تصویر بزرگ» مثل تدوین و ارائه برنامه استراتژیک پنج یا دهساله انجام دهم.
ناخواسته یا آگاهانه، برای خودم چالش تازهای خلق کرده بودم: بازتعریف شرح شغلم.
هیچچیز در نقش مدیرعامل یک شرکت رستورانی، اشتیاق من برای حضور دائمی در رستورانهایم را کم نکرده بود. هنوز هم کمتر از ۲۵ درصد روزم را در دفتر میگذرانم.
با این حال، تا همین سال ۲۰۰۳، سعی داشتم پنج رستوران، یک باشگاه جاز و یک گاری هاتداگ را از دفتر زیرزمینیام در «گرمِرسی تاورن» بدون هیچ ساختار شرکتی اداره کنم.
آن زمان، فلسفهام این بود که سازمانهای بهاصطلاح هوشمند ــ جایی که یک سرآشپز، یک قناد، یک خریدار شراب و … «شرکتی» باشند و به مدیران دیکته کنند که چطور باید طبق خط شرکت پیش بروند ــ به رستورانهای متوسط یا حتی بیروح منجر میشوند.
هرجا کلمه «شرکتی» را در رستورانها میدیدم، بوی کپیکاری و قالبسازی به مشامم میرسید.
همیشه تلاش کردهام رستورانهایی متمایز بسازم که با گذشت زمان، حس و حال دستساز و صمیمی یک مغازه خانوادگی را پیدا کنند.
اما دردهای ناشی از رشد، بهروشنی نشان میداد که باید بفهمم چطور هم «روح» را حفظ کنیم و هم خیلی «هوشمندانهتر» شویم.
آن روزها دفتر زیرزمین را با «دیوید سوینگهمر»، مدیر مالی و شریک توسعه کسبوکارم، شریک بودم.
شریک دیگرم، «ریچارد کوراین» که مدیر عملیات بود، در چهار بلوک بالاتر، در دفتر «الون مدیسون پارک» کار میکرد.
هیچ روابطعمومی، بازاریابی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی یا زیرساخت دیگری نداشتیم.
من میخواستم مجموعهای از رستورانهای باهوش را داشته باشم که توسط یک سازمان باهوش پشتیبانی شوند، اما واقعاً فکر نمیکردم ممکن باشد.
صادقانه باور داشتم که برای حفظ رستورانهای باهوش، باید یک «سازمان احمق» داشته باشیم — و دقیقاً همان را هم ساخته بودیم.
برخی از شرکتهای رستورانداری عالی را در نیویورک و سراسر کشور تحسین میکردم، اما بیشتر آن گروههای بزرگ، در ساخت سیستمها، «فروشگاهها» و «کانسپتها» بهتر از وقتگذاشتن برای ایجاد رستورانهای شخصی، نوآور و با روحی بودند که من به آنها علاقه داشتم.
قابل پیشبینی بود که رشد انکارناپذیر کسبوکارمان بالاخره به ترس و بیعملی من برخورد کند.
ایستادن درجا، دیگر نهتنها غیرقابلقبول، بلکه پرخطر شده بود.
باید راهی پیدا میکردم که هم رستورانهای باهوش داشته باشیم و هم سازمانی باهوش.
سرانجام به حرف شریکانم گوش دادم و تصمیم گرفتم این قرص را قورت بدهم.
«دیوید سوینگهمر» پیشقدم شد و با هم به جستجوی فضای اداری در محلهمان پرداختیم.
یک تابستان طولانی و داغ را به این کار گذراندیم تا اینکه در نهایت، یک دفتر ساده اما مناسب را پیدا کردیم که مشرف به میدان یونیون بود و قبلاً یک استارتاپ شکستخورده داتکام در آن مستقر بود.
در سال ۲۰۰۳، تقریباً بیست سال بعد از افتتاح اولین رستورانم در نیویورک، بالاخره به خودم اعتراف کردم که باید شغلم را تغییر دهم و «مدیرعامل گروه مهماننوازی یونیون اسکوئر» (USHG) شوم.
در ابتدا، «USHG» فقط یک اسم برای خانواده رستورانهایی بود که بنیانگذار و مالک اصلیشان من بودم. هر رستوران بهعنوان یک شرکت جداگانه آغاز میشد و در بعضی موارد، سرمایهگذاران بیرونی جداگانهای داشت.
این روند همچنان ادامه مییافت.
اما حالا USHG باید بهعنوان یک شرکت مدیریتی تکامل پیدا میکرد — شرکتی که بتواند جهتگیری و پشتیبانی منسجم به هر یک از رستورانهایی بدهد که من و دیگران سهم بزرگی در موفقیتشان داشتیم.
هدفم این بود که با تشکیل تیمی از افرادی که در هر حوزهای از من بااستعدادتر بودند، دامنه اثرم را به همه رستورانها گسترش دهم.
در دهه اولم در «کافه یونیون اسکوئر»، خودم بهتنهایی مسئول کارهایی بودم که حالا باید یک تیم کامل برایشان میساختم.
این کارهایی بود که پیشتر بهتنهایی انجام میدادم و حالا باید برایشان یک تیم کامل و متخصص داشته باشم:
- منابع انسانی – اطمینان از اینکه بهترین (و مناسبترین) افراد را وارد تیم میکنیم، آنها را برای موفقیت آموزش میدهیم، و محیط و فرهنگی سالم ایجاد میکنیم که در آن بتوانند رشد کنند.
- عملیات – مطمئن شویم که افراد و فرآیندها در بهترین سطح ممکن کار میکنند و در اجرای کارها به حداکثر توان بالقوهمان میرسیم.
- حسابداری و مالی – داشتن جریان مداوم و دقیق اطلاعات بهروز که عملکرد گذشته ما را منعکس کند و با ایجاد فرهنگ برنامهریزی، بودجهبندی و تحلیل، به ما کمک کند درباره آینده تصمیمهای آگاهانه بگیریم.
- روابط عمومی و بازاریابی – اطمینان از اینکه داستانهای مربوط به کسبوکار و کارکنانمان را به شکلی تعریف میکنیم که رستورانهای ما را در ذهن روزنامهنگاران، مهمانان بالقوه و کارکنان زنده نگه دارد؛ و ایجاد روابط با شرکتهای همفکر برای ساخت شراکتهایی که نتیجهشان ۱+۱=۳ باشد.
- فناوری اطلاعات (IT) – داشتن مؤثرترین نرمافزار و سختافزار برای برقراری ارتباط داخلی و خارجی، و برای ارزیابی و بهبود عملکرد شرکت.
- توسعه کسبوکار – مطمئن شویم که از فرصتهای موجود در کسبوکارهای فعلی غافل نمیشویم، و ایدههای جدید را ارزیابی و مذاکره کنیم تا کارکنان و شرکت زنده و روبهجلو بمانند.
- سرمایهگذاری در جامعه – اطمینان از اینکه شرکت و کارکنانش فرصتهای کافی برای ایفای نقش فعال در کمک به شکوفایی جامعهشان پیدا میکنند و از آن بهره میبرند.
بالاخره فهمیدم که دینامیک شرکت و رستوران نباید «احمق–باهوش» یا «باهوش–احمق» باشد.
باید «باهوش–باهوش» باشد.
مثل هر مالک، کارآفرین یا مدیر اجرایی، باید یاد میگرفتم چطور سیستمهای برنده ایجاد کنم، همه وظایفی که خودم انجام میدهم و همه انتظاراتم از دیگران را برایشان روشن کنم، و مدام از خودم بپرسم:
«چندتا از این کارها را، اگر حاضر باشم کنترل را واگذار کنم، دیگران میتوانند حداقل به خوبی یا حتی بهتر از من انجام دهند؟»
ناگهان با یک ضرورت برای رشد شخصی روبهرو شدم.
یک سال اضافه برای آمادهشدن برای نقش مدیرعاملی عالی بود، اما چنین مجالی به خودم ندادم.
این دوره تغییر سازمانی و بازتعریف خود، حس عجیبی داشت ــ مثل تلاش برای تعویض چرخهای یک قطار سریعالسیر درحالیکه با تمام سرعت در حرکت است.
این زمان بسیار چالشبرانگیز، به من درسهای حیاتی درباره رهبری یک کسبوکار داد.
بارها میخواستم همهچیز را رها کنم و در خیال، به سال ۱۹۸۵ برگردم و خودم را ببینم که مهمانان را برای ناهار جلوی در «کافه یونیون اسکوئر» خوشامد میگویم.
اما راه درست را انتخاب کرده بودم و میدانستم که دیگر بازگشتی نیست.
تا آن زمان، رستورانهای ما کاملاً مستقل عمل میکردند و در نتیجه، تقریباً در همه کارها روشهای متفاوت و ناسازگاری داشتند:
از شیوه تبلیغ و جذب نیرو گرفته تا استخدام، آموزش اولیه، مربیگری، ارزیابی، تنبیه، خاتمه همکاری، و حتی سیاست مرخصی.
کارکنان ناراضی هیچ مسیر سیستماتیکی برای بیان شکایتهایشان نداشتند، جز اینکه به مدیرکل یا سرآشپز خود رجوع کنند.
اما اگر مشکلشان مربوط به همان مدیر یا سرآشپز بود چه؟
در این موارد، گاهی خبر نارضایتیشان به شکلهای ناسالمی به ما میرسید:
نامههای ناشناس، پستهای اینترنتی یا حتی شکایتهای حقوقی.
در این مسیر، بعضی از افراد خوب را هم از دست دادیم.
بهتدریج با تعداد روبهرشد مسائل منابع انسانی روبهرو میشدیم که آنها را از موضعی «واکنشی» مدیریت میکردیم، نه «پیشگیرانه».
یکی از اولین کارهایی که بهعنوان مدیرعامل انجام دادم، این بود که همکار قدیمیام، «پل بولز–بیون»، را از سمت شریک اجرایی «کافه یونیون اسکوئر» به سمت «مدیر منابع انسانی کل گروه USHG» ارتقا دادم.
میخواستم قضاوت، خرد و بینش فوقالعاده او در کار با مردم را در سراسر سازمانم پخش کنم.
تلاشهای پل در منابع انسانی، خیلی سریع راههای ورودی و خروجی تازهای برای ارتباط کارکنان ایجاد کرد که قبلاً اصلاً وجود نداشت.
او میزگردها و نشستهایی برگزار میکرد که در آن کارکنان با خیال راحت میتوانستند بازخورد بدهند.
در آغاز، این فرآیند واقعیتهای ناخوشایندی را آشکار کرد — حوزههایی از نارضایتی که قبلاً نمیدانستیم وجود دارند.
اما این فضای باز، مثل نسیم تازهای بود که به ما اجازه داد مشکلات موجود را همان موقع که میفهمیدیم، برطرف کنیم.
گفتوگوهای بیشتری بین اعضای تیم جاری شد.
به جای اینکه خشم و ناامیدیشان را در خودشان نگه دارند، حالا راههای سالمتری داشتند تا احساساتشان را درباره مشکلات با همکاران یا مدیریت ابراز کنند.
همانطور که سالها پیش با مهمانانمان یاد گرفته بودیم، حالا به کارکنانمان هم فرصتهای بیشتری میدادیم تا «احساس شنیدهشدن» داشته باشند.
مربی و مشاور قدیمیام، «اریکا اندرسن»، هدیهای به من داد وقتی یادم داد که برای بیشتر مردم، مهمتر از این است که «احساس کنند شنیده شدهاند» تا اینکه با آنها موافقت شود.
بیشترین بهرهوری کارکنان وقتی بهدست میآید که باور داشته باشند رهبرانشان ذهنباز، در دسترس و پذیرای نظر آنها هستند.
مدیرانی که فقط در ظاهر درِ اتاقشان را باز میگذارند اما در عمل با حالت دفاعی برخورد میکنند، وقتی اشتباه میکنند مسئولیت نمیپذیرند، و مهمتر از همه، فعالانه به دنبال شنیدن کارکنانشان نیستند، در واقع «در را میبندند».
ما فشار مداوم و ملایم را به رهبرانمان وارد میکنیم تا با آرزوها و ناامیدیهای کارکنان در تماس بمانند.
میخواهیم رهبران، نهفقط در را باز بگذارند، بلکه از اتاقشان بیرون بیایند و فعالانه دیگران را به ورود دعوت کنند.
وقتی پای استخدام مدیران به میان میآید، آموختهام که باید آن را مثل هر سرمایهگذاری بزرگ دیگری در نظر گرفت.
انتخابهای درست در این حوزه، بازدهی بالایی دارند؛ اما انتخابهای غلط میتوانند کسبوکار را تضعیف کنند و روحیه تیم را نابود کنند.
من و تیمم در طول سالها یک چارچوب مشخص برای ارزیابی مدیران بالقوه ساختهایم.
این چارچوب شامل ۹ ویژگی کلیدی است که تقریباً همه مدیران موفق ما در USHG آنها را دارند:
- یکپارچگی (Integrity) – گفتار و رفتارشان با ارزشهای شرکت هماهنگ است.
- قابلیت رهبری (Leadership) – توانایی الهامبخشی، هدایت و انگیزهدادن به تیمها.
- بلوغ احساسی (Emotional Maturity) – واکنش سنجیده و متعادل در شرایط فشار یا بحران.
- مهارت در ارتباط (Communication Skills) – انتقال شفاف اطلاعات، هم شنونده خوب بودن و هم گوینده مؤثر بودن.
- توانایی مربیگری (Coaching Ability) – تمایل و مهارت برای رشد دادن دیگران و کمک به شکوفایی استعدادشان.
- هوش تجاری (Business Acumen) – درک مالی، عملیاتی و استراتژیک از کسبوکار.
- قابلیت حل مسئله (Problem-Solving) – یافتن راهحلهای خلاقانه و عملی، به جای تمرکز صرف بر مشکلات.
- انعطافپذیری (Flexibility) – توانایی سازگاری با تغییرات بازار، تیم و شرایط غیرمنتظره.
- شور و اشتیاق به مهماننوازی (Hospitality Passion) – علاقه واقعی به ایجاد تجربهای مثبت و بهیادماندنی برای دیگران.
ما هنگام مصاحبه با مدیران بالقوه، این ویژگیها را بهدقت بررسی میکنیم و حتی از مثالهای واقعی زندگیشان میخواهیم تا ببینیم چطور این خصوصیات را در عمل نشان دادهاند.
استخدام مدیران با این رویکرد، مثل انتخاب ستونهای اصلی برای یک ساختمان است:
اگر ستونها محکم و درست انتخاب شوند، میتوانی روی آنها طبقات بیشتری بسازی و مطمئن باشی که ساختار کل بنا پایدار خواهد بود.
وقتی مدیران بزرگی پیدا میکنیم، مهمترین کار این است که آنها را نگه داریم.
از دست دادن یک مدیر عالی، فقط از دست دادن یک نفر نیست؛ بلکه از دست دادن سالها تجربه، روابط و اعتماد است که دیگر بهسادگی قابل جایگزینی نیست.
برای ماندگارکردن بهترینها، باید روی آنها سرمایهگذاری کرد — همانطور که روی گرانبهاترین داراییهای شرکت سرمایهگذاری میکنیم.
این سرمایهگذاری چند شکل دارد:
- آموزش و توسعه مداوم: مدیران ما باید همیشه چیزی برای یادگرفتن داشته باشند — از کارگاههای مهارتهای رهبری گرفته تا دورههای تخصصی مدیریت رستوران، بازاریابی یا مالی.
- فرصت رشد و پیشرفت شغلی: اگر مدیران ببینند که سقف پیشرفتشان کوتاه است، دیر یا زود به دنبال افقهای جدید میروند.
- قدردانی و بهرسمیتشناختن موفقیتها: این کار فقط با پول و پاداش مالی نیست؛ گاهی یک یادداشت شخصی یا یک تشویق عمومی در جلسه هم میتواند انگیزه زیادی ایجاد کند.
- حفظ تعادل کار و زندگی: مدیرانی که فرسوده و خسته باشند، نمیتوانند تیمهای پرانرژی و الهامبخش بسازند.
در USHG، وقتی میخواهیم یک مدیر را در موقعیتی نگه داریم، به این فکر میکنیم که چطور میتوانیم شغلش را به بهترین شغل ممکن برای او تبدیل کنیم — شغلی که با زندگیاش هماهنگ باشد، رشدش را تضمین کند و انگیزههای شخصیاش را برآورده سازد.
یاد گرفتهام که مدیران فوقالعاده، معمولاً بیش از پول، به احترام، فرصت رشد و احساس اثرگذاری اهمیت میدهند.
وقتی این سه را تأمین کنیم، ماندگاریشان چند برابر میشود.
پاسخگویی بخش جداییناپذیر همان «فشار مداوم و ملایم» است.
اگر استانداردهای بالا را تعیین کنیم اما پیگیری و بازخواست نکنیم، آن استانداردها فقط به شعار تبدیل میشوند.
ایجاد فرهنگ پاسخگویی یعنی همه ــ از مدیرعامل گرفته تا تازهواردترین کارمند ــ بدانند که نتایج کارشان مهم است و رفتار و عملکردشان سنجیده میشود.
اما این پیگیری باید عادلانه و منصفانه باشد:
قوانین برای همه یکسان است، و اگر کسی از خط خارج شد، بدون تعارف و با احترام موضوع را مطرح میکنیم.
چند اصل کلیدی که ما در USHG برای ساخت این فرهنگ دنبال میکنیم:
- وضوح انتظارات – نمیتوان از کسی انتظار داشت که به هدفی برسد که دقیقاً نمیداند چیست. مدیران باید اهداف، استانداردها و معیارهای موفقیت را شفاف بیان کنند.
- بازخورد فوری – اگر کاری خوب انجام شده یا نیاز به اصلاح دارد، باید همان موقع گفته شود، نه شش ماه بعد در جلسه ارزیابی سالانه.
- تمرکز بر رفتار، نه شخصیت – وقتی مشکل پیش میآید، باید به رفتار مشخص اشاره کنیم، نه به قضاوت کلی درباره شخصیت فرد.
- پاداش برای عملکرد برتر – پاسخگویی فقط به معنی برخورد با خطاها نیست؛ بلکه یعنی موفقیتها را هم باید به رسمیت شناخت.
- یادگیری از اشتباهات – هدف از بازخواست، ایجاد ترس نیست، بلکه ایجاد فرصتی برای رشد و پیشرفت است.
وقتی پاسخگویی با حمایت و آموزش همراه شود، نهتنها باعث بهبود عملکرد میشود، بلکه حس اعتماد و امنیت را هم در تیم تقویت میکند.
تجربه به من نشان داده که کارکنان ــ حتی آنهایی که از بازخواست خوششان نمیآید ــ در نهایت قدردان این هستند که بدانند معیارها واقعی و یکسان برای همهاند.
این کار حس عدالت و انصاف را تقویت میکند و جلوی فرهنگ «سهلانگاری» را میگیرد.
وقتی به سالهای مدیریتم نگاه میکنم، میبینم که بزرگترین موفقیتهایمان زمانی رقم خوردهاند که به شکلی پایدار، پیگیر و محترمانه از تیممان بهترینها را خواستهایم.
«فشار مداوم و ملایم» یعنی هیچوقت استانداردها را رها نکنی، حتی وقتی اوضاع خوب است.
یعنی لحظهای که دست از پیگیری برداری، کیفیت شروع به افت میکند — و بالا بردن دوباره آن، سختتر از حفظش است.
این فشار، با زورگویی یا ایجاد ترس فرق دارد.
برعکس، وقتی با احترام، توضیح شفاف و نیت خیرخواهانه همراه شود، کارکنان آن را بهعنوان نشانهای از ایمان تو به تواناییهایشان میبینند.
در USHG، ما یاد گرفتهایم که هر بار که این فشار را با حمایت ترکیب میکنیم، تیمها نهتنها استانداردها را رعایت میکنند، بلکه خودشان ابتکار عمل به خرج میدهند تا از آنها فراتر بروند.
من این رویکرد را هم در سالن غذاخوری دیدهام، هم در آشپزخانه، و هم در دفتر مرکزی.
مدیرانی که آن را بهخوبی اجرا میکنند، نهفقط به نتایج عالی میرسند، بلکه تیمی میسازند که حاضر است برایشان فراتر از وظیفه برود.
در نهایت، «فشار مداوم و ملایم» به همه یادآوری میکند که ما با هم مسئول موفقیت و آینده این شرکت هستیم.
این فلسفه، به همان اندازه که در مورد کیفیت یک بشقاب غذا یا رضایت یک مهمان صدق میکند، در مورد سلامت و پایداری خود سازمان هم صدق میکند.
