فصل چهارم – درسهایی در مهماننوازی روشننگرانه
تابلا آشپزی مدرن هندی را در ایالات متحده دگرگون کرد—و موتور محرک پشت آن تحول، سرآشپز فلوید کاردوز بود که غذاهایش الهامگرفته از میراث گواییاش بود.
الون مدیسون پارک و تابلا همزمان افتتاح شدند، اما EMP از نیویورک تایمز دو ستاره گرفت، در حالی که تابلا سه ستاره ارزشمند کسب کرد. این موفقیتی عظیم برای آشپزی سطحبالای هندی بود و ادای احترامی واقعی به سماجت و شدت فلوید—و البته لذت ناب غذاهایش.
در تابلا بود که قدرت «بیادعا بودن» و «زیر دست بودن» را آموختم. با وجود موفقیت انتقادی، تابلا هرگز بهاندازه دیگر رستورانهای شرکت فروش نداشت. اما فلوید اصرار داشت وضعیت «خارج از جریان اصلی» بودنمان را بهعنوان نشان افتخار بپذیریم. در همین حال، سرش را پایین میانداخت و بهترین غذاهای شهر را بیرون میداد.
فلوید میخواست مدیران جدید سالن غذاخوری به آنچه در آشپزخانهاش میگذشت احترام بگذارند. بنابراین همه ما باید دورهای کوتاه در آشپزخانه میگذراندیم. من فکر میکردم برای تماشا آمدهام، اما به بخش آمادهسازی هدایت شدم و یک سطل میگو گرفتم تا رودهشان را درآورم. سه ساعت بعد، آرنجهایم تا عمق دلوروده میگو فرو رفته بود.
روز بعد، او از من خواست یک پیاز خرد کنم. وحشتناک بود. کمی آشپزی کرده بودم، اما مطمئن بودم به استاندارد او نمیرسم—و نرسیدم. فلوید سرزنش نکرد، اما پیاز را در سطل ریخت و چاقو را گرفت و نشانم داد چطور باید انجام شود. تماشای شدت، احترام و تمرکزی که روی این کار ساده داشت، پیشنمایشی عالی برای هر چیزی بود که بعداً قرار بود ببینم.
با همه سختگیریهایش، عاشق فلوید شدن اجتنابناپذیر بود. لبخند بزرگش و چهره شگفتزدهاش وقتی غذای جدیدی را برای اولین بار امتحان میکردیم، الهامبخشترین هدیهای بود که میتوانست بدهد.
وقتی بهترین رهبران وارد اتاق میشوند، دو اتفاق میافتد: کارکنان کمی صافتر میایستند و مطمئن میشوند همهچیز عالی است—و لبخند هم میزنند. همین حس را با فلوید داشتیم. تابلا رؤیای بزرگ و دیوانهوار او بود و همه ما حاضر بودیم هر کاری کنیم تا به موفقیت برسد.
فراتر رفتن از انتظار
در Setting the Table، اثر دنی مایر درباره مهماننوازی روشننگرانه، داستانی هست از زوجی که سالگردشان را جشن میگرفتند. وسط غذا یادشان میافتد که یک بطری شامپاین در فریزر گذاشتهاند. نگران بودند منفجر شود. سوملیه کلیدشان را گرفت، بطری را نجات داد و وقتی به خانه برگشتند، شامپاین سالم در یخچالشان بود—بهعلاوه قوطی خاویار، جعبه شکلات و یک کارت تبریک از رستوران.
این داستان و دهها نمونه مشابه در شرکت پخش میشد تا ذهن همه ما آماده شود برای پیدا کردن راههای کوچک و بزرگ برای دلپذیرتر کردن تجربه مهمانان. بنابراین وقتی مشتری وسط غذا گفت باید برود چند خیابان آنطرفتر تا کنتور پارکینگ را شارژ کند، طبیعی بود پیشنهاد بدهیم ما این کار را میکنیم.
این حرکت کوچک پنجاه سنتی، تبدیل به یک «نت ظریف» شد—اضافهای شیرین اما غیرضروری، خارج از دیوارهای رستوران. اما همین هدیه ساده، ذهن مردم را منفجر میکرد. با سیستماتیک کردن آن، از «قهرمانی» به «رویه معمول» تبدیل شد، مثل تحویل گرفتن کت یا آوردن منوی دسر. هرچه این کار برای ما عادیتر شد، برای مهمانان شگفتانگیزتر بود.
شور و شوق مسری است
رندی گاروتی (که بعدها مدیرعامل شیک شَک شد) مدیرکل تابلا بود وقتی من شروع کردم.
رندی شخصیتی مثبت و پرانرژی بود و بیپروا برای همه ما که زیر دستش کار میکردیم، تشویقکنندهای عالی. او نقطه تعادل کامل در برابر شدت فلوید بود و بهترین کانال برای رساندن ترکیب امضای USHG—انرژی و یکپارچگی.
شعار همیشگی شریک دنی، ریچارد کورین، این بود: «برای اینکه اتفاقی خارقالعاده رخ دهد، فقط یک نفر با شور و شوق کافی است.» و رندی همان یک نفر بود.
سابقه ورزشی داشت، سختکوشی یک ورزشکار و حس رهبری یک مربی را به کار میآورد. جلسات قبل از سرو غذا مثل سخنرانیهای پرشور رختکن قبل از مسابقه بود و همیشه با مشت گرهکردهاش تمام میشد: «بچهها، شما میتونید!»
شور و شوقش موجی بود که همه را با خود میبرد، حتی اگر نمیخواستیم. از او آموختم: انرژیات باید روی دیگران اثر بگذارد، نه برعکس.
رندی همچنین با اعتمادش حس مالکیت را در ما ایجاد میکرد. مثلاً میگفت: «اشکالی داره زودتر برم؟» و کلید در اصلی را به من میداد. برای یک جوان بیستودوساله، افتخار بزرگی بود. این حس را همیشه به یاد داشتم، و بعدها خودم هم در مدیریت، اولویت را به ایجاد همین حس در دیگران دادم.
زبان فرهنگ میسازد
دنی همیشه میدانست چطور زبان، فرهنگ میسازد. او استاد ساختن اصطلاحاتی بود که مفاهیم اساسی را ساده و قابلآموزش میکرد.
اصطلاحاتی مثل:
- فشار ملایم و مداوم (نسخه ژاپنی کایزن، یعنی همیشه کمی بهتر شدن).
- مهماننوازی ورزشی (یعنی چه در حمله: بهتر کردن تجربهای عالی، و چه در دفاع: جبران خطا، همیشه دنبال پیروزی باشی).
- قوی باش (مهمان باید فقط گردن ظریف و پرهای سفید بینقص را ببیند، نه پاهای پرهدار که زیر آب بهشدت تکان میخورند).
و دهها اصطلاح دیگر که معمولاً به داستانهای واقعی وصل بودند، مثل همان شامپاین. اگر داستانی داشتی، تشویق میشدی آن را به گنجینه شرکت اضافه کنی.
مورد محبوب من: «فرض خیرخواهانه داشته باش». یعنی بهترین نیت را در دیگران فرض کن، حتی وقتی رفتارشان بد است. اگر کارمندی دیر آمد، اول بپرس: «همهچیز خوبه؟» قبل از اینکه سرزنش کنی. همین نگاه را به مهمانان هم تعمیم میدادیم: شاید کسی که بداخلاق است، درگیر جدایی یا بیماری عزیزی است—و نیاز به محبت بیشتری دارد.
این زبان مشترک در محیط سریع رستورانها بسیار کمککننده بود. نهتنها برای مهمانان، بلکه برای خودمان هم. و کمکم به خودمان هم همین فرض خیرخواهانه را میدادیم.
جلسه معرفی کارکنان جدید در USHG، دقیقاً برای همین بود: نشان دادن اینکه «اینجا یک راه خاص داریم، بزرگتر از یاد دادن سرو غذا یا توضیح منو.»
وقتی خود دنی نیم ساعت صرف میکرد تا تکتک ما را بشناسد، پیام روشن بود: مراقبت از یکدیگر، اصل اساسی است. آن جلسات بیشتر شبیه یک کلاس دانشگاهی بودند تا معرفی رویههای شرکتی. بودن در آن اتاق حس عضویت در یک جنبش داشت.
«کالت» مخفف «فرهنگ» است
دوستانم که در شرکتهای بزرگ دیگر مهماننوازی کار میکردند، حرفهایم را باور نمیکردند. بعضی حتی طعنه میزدند: «اوه، رفتی توی فرقه!»
اما بعد فهمیدم: شرکتهایی که روی فرهنگشان سرمایهگذاری نکردهاند، به شرکتهایی که این کار را کردهاند میگویند «فرقه».
سبک مدیریت دنی باعث شده بود «اهمیت دادن» باحال باشد، چیزی که در جاهای دیگر شاید مضحک جلوه میکرد. اما ما نمیتوانستیم از نتایج مثبت آن فرار کنیم. همکاران شاد بودند، مشتریان راضی میرفتند و برمیگشتند.
این فرهنگ قوی بود و جواب میداد. اسمش را بگذارید فرقه! من به آن افتخار میکردم.
پس وقتی دنی اعلام کرد میخواهد رستوران و باشگاه جز جدیدی به نام بلو اسموک در فلتآیرون باز کند و از من خواست معاون مدیرکل شوم، هیجانزده شدم. موسیقی بخشی از زندگیام بود و این فرصت فوقالعادهای برای یک بیستودوساله بود.
که این سؤال پیش میآید: پس چرا نه گفتم؟
