فصل چهارم – زیر و رو کردن سنگ‌ها

فصل چهارم – زیر و رو کردن سنگ‌ها

من فقط یک بار در زندگی‌ام فلای‌فیشینگ (ماهیگیری با طعمه مصنوعی) کرده‌ام. آن هم در وودی کریک، کلرادو، بیرون از شهر اَسپن بود، و با یک راهنمای جوان که توسط سرآشپز اصلی رستوران Eleven Madison Park، کری هفرنان (که هیچ نسبتی با همسرم، آدری، ندارد) که یک ماهیگیر ماهر است، به من توصیه شده بود، همراه شدم.

راهنمای من، با وجود سن کمش، خردی فراتر از سنش نشان داد. او مرا صدا زد، وارد جریان شفاف و پرشتاب رودخانه شد و سنگ کوچکی را برداشت. آن را برگرداند و لبخند زد. از فاصله‌ای که من ایستاده بودم، هیچ چیز خاصی روی سطح لیز زیر سنگ نمی‌دیدم. اصلاً نمی‌دانستم او دنبال چه چیزی می‌گردد یا چه چیزی را نگاه می‌کند.

گفت: «بیا ببین.» و اشاره کرد به ده‌ها حشره ریز آبزی که روی سنگ در حال بیرون آمدن بودند. این دقیقاً به او می‌گفت که باید چه نوع طعمه‌ای ببندد، چون همان‌طور که توضیح داد، ماهی قزل‌آلا فقط طعمه‌ای مصنوعی را گاز می‌گیرد که شبیه چیزی باشد که در همان لحظه در حال بیرون آمدن است. او سپس سنگ را دقیقاً همان‌جایی که پیدا کرده بود گذاشت.

من مجذوب شدم. دنیایی از اطلاعات زیر آن سنگ وجود داشت، اگر فقط کسی بداند یا اهمیت بدهد که آن را ببیند.

یک درس ارزشمند کسب‌وکار را با خود به نیویورک بردم: همیشه داستانی پشت داستان هست اگر بخواهید دنبالش را بگیرید؛ و می‌توانید موفقیت خود را در «قلاب انداختن» مشتریان با صرف زمان، دقت و علاقه برای دیدن آن، افزایش دهید. در گشت‌وگذارم در سالن‌های غذاخوری، مدام مشغول زیر و رو کردن سنگ‌ها هستم، به دنبال جزئیات—نگاه بی‌تاب یک مهمان یا نگاه به ساعت، یک بشقاب دست‌نخورده، یا نگاه کنجکاوانه به آثار هنری‌مان. این جزئیات می‌توانند نشان دهند که کسی بی‌حوصله است، عجله دارد، به محبت نیاز دارد، گیج شده، علاقه‌مند است یا فقط خیال‌پردازی می‌کند. اما هر حرکت، یک فرصت بالقوه برای من است که به میز نزدیک شوم و مهمان‌نوازی کنم.

ماهیت انسان این است که به همان اندازه به شما علاقه نشان می‌دهد که باور دارد شما به او علاقه دارید. هیچ راهی قوی‌تر از این برای ساختن روابط وجود ندارد که علاقه‌ی واقعی به دیگران نشان دهید و بگذارید داستان‌شان را با شما در میان بگذارند. وقتی ما به مهمانان رستوران‌هایمان علاقه‌ی فعال نشان می‌دهیم، حس تعلق و «مالکیت مشترک» ایجاد می‌کنیم. مالکیت مشترک وقتی شکل می‌گیرد که مهمانان درباره‌ی یک رستوران طوری صحبت کنند که انگار مال خودشان است. آن‌ها بی‌صبرانه منتظرند آن را با دوستانشان به اشتراک بگذارند و چیزی که واقعاً به اشتراک می‌گذارند، فراتر از تجربه‌ی آشپزی، تجربه‌ی مهم بودن و دوست داشته شدن است. این حس تعلق، اعتماد و حس پذیرفته و قدردانی شدن را می‌سازد که در نهایت به بازگشت دوباره و دوباره آن‌ها می‌انجامد—نیازی حیاتی برای بقای بلندمدت هر کسب‌وکاری.

و همه‌اش با زیر و رو کردن سنگ‌ها آغاز می‌شود.

من دائماً به اعضای تیممان یادآوری می‌کنم که هر وقت مناسب بود، رابطه‌ای با مهمانانمان آغاز کنند. برای مثال، باور نکردنی است که پرسیدن ساده‌ی «اهل کجا هستید؟» چه تأثیر قدرتمندی دارد. اغلب این پرسش منجر به برقراری ارتباط می‌شود چون یا کسی مشترک می‌شناسیم، یا رستوران مشابهی را تجربه کرده‌ایم، یا می‌توانیم یک داستان ورزشی را به اشتراک بگذاریم. بازی قدیمی «آیا فلانی را می‌شناسی؟» نمونه‌ای کلاسیک از زیر و رو کردن سنگ‌ها برای گسترش ارتباط انسانی است. و جواب می‌دهد.

وقتی بین چند رستوران برای شام مردد هستید، اگر همه‌چیز مساوی باشد، آن جایی را انتخاب می‌کنید که متردی آن به همان مدرسه‌ای رفته باشد که شما، یا طرفدار همان تیم ورزشی باشد، یا تاریخ تولدتان یکی باشد، یا پسرخاله‌ی شما را بشناسد. همچنین رستورانی را ترجیح می‌دهید که سرآشپز آن در آخرین بازدیدتان بیرون آمده باشد تا شما را خوش‌آمد بگوید، یا آخرین خرچنگ نرم پوسته‌ی ویژه را که می‌دانستید مورد علاقه‌تان است برایتان نگه داشته باشد. اطلاعات همیشه وجود دارد اگر به اندازه‌ی کافی برایتان مهم باشد که به دنبالش بگردید.

گشت‌وگذار من در سالن‌های غذاخوری بیش از هر چیز به توانایی دیدن، شنیدن و حس کردن آنچه می‌گذرد وابسته است، تا بتوانم با کارکنان و مهمانان به شکلی هوشمندانه ارتباط برقرار کنم و باعث رویدادهای خوب شوم. رویکرد ثابتی برای هر میز ندارم، اما اغلب با حس غریزی شروع می‌کنم که می‌گوید مهمان آماده‌ی دیدار است. این حس مرا به حرکت وامی‌دارد. ممکن است فقط به میزی نزدیک شوم و بگویم: «ممنون که اینجا هستید.» این توپ را به زمین طرف مقابل می‌اندازد. برخورد یا پیش می‌رود یا نمی‌رود. اما وقتی سنگ را زیر و رو می‌کنم و گفت‌وگو آغاز می‌شود، شروع به یاد گرفتن چیزی می‌کنم و همیشه بر اساس آنچه یاد می‌گیرم عمل می‌کنم. (و گاهی هم یاد می‌گیرم که طرف فقط می‌خواهد شامش را در آرامش بخورد.)

شبی در آوریل ۲۰۰۲، اندکی پس از افتتاح رستوران باربیکیوی ما به نام Blue Smoke، متوجه زوجی در اتاق پشتی شدم که به درختان حیاط نگاه می‌کردند. حس کردم در این فکر هستند که آیا دنده‌هایشان را دوست دارند یا نه، پس به سراغشان رفتم و سلام کردم. پرسیدم: «اهل کجا هستید؟»

مرد گفت: «ما اهل کانزاس سیتی هستیم.»

گفتم: «برای ما سخت خواهد بود که به استاندارد باربیکیوی زادگاه شما برسیم.»

در حین صحبت، فهمیدم که آن‌ها به‌تازگی به نیویورک نقل مکان کرده‌اند و از پیدا کردن یک مکان واقعی باربیکیو در محله‌شان خوشحالند. مرد گفت: «فقط ای کاش مجبور نبودیم برای باربیکیو چهار هفته زودتر رزرو کنیم.» به او گفتم که ما تازه تصمیم گرفته‌ایم نیمی از میزها را برای مراجعان بدون رزرو باز بگذاریم تا بازدیدهای خودجوش را تشویق کنیم. این خبر او را خوشحال کرد. سپس اضافه کرد: «می‌دانید، در کانزاس سیتی بیشتر از یک نوع سس می‌دهند. آیا ممکن است سسی شیرین‌تر و تندتر از این را سرو کنید؟»

حس من درست بود: چیزی در ذهنشان بود. حالا می‌دانستم چیست و چطور می‌توانم ارتباط برقرار کنم. گفتم: «جالب است که این را می‌گویید، چون ما در واقع همین حالا در آشپزخانه روی یک سس سبک کانزاس سیتی کار می‌کنیم. دوست دارید اولین مهمانانی باشید که آن را امتحان می‌کنند؟»

به آشپزخانه رفتم، یک پارچ از آن سس آوردم و به میزشان بردم. مرد کمی روی بریسکتش ریخت (کاری که یک تگزاسی هرگز انجام نمی‌دهد). با لبخندی عمیق گفت: «این مرا به خانه می‌برد!» از او کارت ویزیت خواستم و بعداً برایش یادداشتی نوشتم وقتی که Blue Smoke شروع به ارائه سس کانزاس سیتی کرد.

مطمئنم که این زوج پس از آن دیدار حس مالکیت نسبت به رستوران پیدا کردند. از دید آن‌ها، آن‌ها در واقع در تصمیم ما برای گذاشتن این سس روی میز سهیم بودند. این همان نوع گفت‌وگویی است که می‌خواهیم داشته باشیم. مهمان‌نوازی فقط وقتی وجود دارد که گفت‌وگوی انسانی باشد. این گفت‌وگوی خاص بازخورد ارزشمندی به ما داد و کمک کرد با دو مشتری پیوند برقرار کنیم—سرمایه‌گذاری بدی برای شش دقیقه از وقتم نبود!

سعی می‌کنم تا حد ممکن در رستوران‌ها باشم. نزدیک به بیست سال، تا پیش از افتتاح The Modern در خیابان پنجاه‌وسوم غربی، همه‌ی رستوران‌هایم در فاصله‌ی ده دقیقه پیاده‌روی از یکدیگر و آپارتمانم بودند—و وظیفه‌ی خود می‌دانستم که هر روز هنگام ناهار به همه‌شان سر بزنم. من آنجا فقط برای خوش‌آمدگویی و دست دادن نیستم. در حال ساختن اجتماعات روزانه در دل اجتماع بزرگ‌تر رستوران هستم.

بهترین راه برای این کار، اول جمع‌آوری بیشترین اطلاعات ممکن درباره‌ی مهمانان است. من این را «جمع کردن نقطه‌ها» می‌نامم. در واقع، مدیران‌مان را تشویق می‌کنم که همیشه «ABCD» باشند—Always Be Collecting Dots (همیشه مشغول جمع‌آوری نقطه‌ها باشید).

نقطه‌ها یعنی اطلاعات. هر چه اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید، بیشتر می‌توانید ارتباطات معناداری برقرار کنید که باعث خوشحالی دیگران شود و در کسب‌وکارتان به شما برتری بدهد. استفاده از اطلاعاتی که جمع کرده‌ام برای گردآوردن مهمانان در فضایی از تجربه مشترک، همان چیزی است که من آن را «وصل کردن نقطه‌ها» می‌نامم. اگر سنگ‌ها را زیر و رو نکنم، نقطه‌ها را نمی‌بینم. اگر نقطه‌ها را جمع نکنم، نمی‌توانم آن‌ها را به هم وصل کنم. اگر ندانم کسی برای مجله‌ای کار می‌کند که سردبیرش را می‌شناسم، فرصت ایجاد یک ارتباط معنادار که می‌توانست رابطه ما با آن مهمان و رابطه او با ما را تقویت کند از دست می‌دهم. اطلاعات آنجاست، فقط باید انتخاب کنید که ببینیدش.

همیشه سعی می‌کنم فرصت‌های جمع‌آوری اطلاعات را حس کنم، و این محدود به اطلاعات مهمانان نیست. اغلب فقط در گوشه سالن غذاخوری می‌ایستم و نگاه می‌کنم. دمای فضا، بو و صدا را ارزیابی می‌کنم. مهم‌تر از همه، به کارکنانم نگاه می‌کنم: آیا از همراهی یکدیگر لذت می‌برند؟ و آیا روی کارشان متمرکز هستند؟ اگر پاسخ هر دو مثبت باشد، مطمئنم که در بهترین وضعیت خود هستیم.

به این فکر کنید که هر وقت وارد یک رستوران یا اداره شده‌اید، یا حتی به نیمکت ذخیره‌های یک تیم بیسبال نگاه کرده‌اید—وقتی تیم در حال لذت بردن است و تمرکز دارد، احتمال برد بسیار زیاد است.

چهره‌ی مهمانانمان را مطالعه می‌کنم. اگر ببینم نگاهشان در مرکز میز تلاقی می‌کند، می‌دانم که با هم درگیر گفت‌وگو هستند و مطمئنم که همه چیز خوب است. این زمان نامناسبی برای نزدیک شدن است. مهمانان عمدتاً برای بودن با یکدیگر بیرون غذا می‌خورند، و چشم‌هایشان به من می‌گوید که دقیقاً همان کاری را می‌کنند که برایش آمده‌اند.

هر وقت ببینم نگاه کسی به مرکز میز نیست، ممکن است زمان مناسبی برای سر زدن باشد. مطمئن نیستم چیزی اشتباه است، اما مطمئنم فرصتی برای ارتباط وجود دارد بدون اینکه مزاحم باشم. شاید مهمان مدت زیادی منتظر غذایش مانده و دنبال پیشخدمت می‌گردد. شاید صرفاً به معماری، یک اثر هنری روی دیوار، یا حتی یک مهمان جذاب در آن‌سوی سالن کنجکاو شده است. یا ممکن است موقتاً بی‌حوصله باشد، در حال مکث باشد یا با همراهش مشاجره کرده باشد.

همچنین به دنبال مشتریان تنها هستم. از تجربه‌های شخصی خودم می‌دانم که غذا خوردن به‌تنهایی یک برنامه ساده دارد: هدیه دادن زمانی باکیفیت و تأمل‌برانگیز به خود، و انجام آن در رستوران ما. این نهایت تعریف و تمجید است، و امیدوارم که مشتری تنها امروز، میز چهار نفره فردا را میزبان باشد.

اندکی درک و بینش راه درازی می‌رود. مهمان‌نوازی در موقعیت درست می‌تواند چیزی جز ایستادن نزدیک و لبخند زدن با زبان بدن نباشد. اگر نگاه زنی را بگیرم، ممکن است مرا صدا بزند و بگوید که به آب، پیشخدمت یا صورت‌حساب نیاز دارد. اگر از او بابت آمدنش تشکر کنم، ممکن است بگوید: «خواهش می‌کنم. اینجا خیلی بهتر از دیگر رستوران‌هایتان است!» یا «می‌خواستیم بدانیم چه زمانی این رستوران را افتتاح کردید.» یا «خوشحالیم که برگشتیم. خیلی بهتر شده. دفعه قبل سرویس خیلی کند بود.» یا «از زمان افتتاح نیامده بودیم. آن موقع خیلی سروصدا بود! چطور درستش کردید؟»

در این گفت‌وگوها، من فقط درباره هویت مهمانان اطلاعات جمع نمی‌کنم، بلکه درباره احساسشان نسبت به محصولمان هم یاد می‌گیرم. یکی از مزایای رستوران نسبت به بسیاری از کسب‌وکارها این است که می‌توانیم بازخورد فوری دریافت کنیم، همان‌طور که مشتریان در حال مصرف محصول هستند. مردم نسبت به غذا و پولشان پیوند عاطفی دارند و با انتظارات بالا به رستوران ما می‌آیند. تا جایی که باور داشته باشند ما طرف آن‌ها هستیم، معمولاً لازم نیست زیاد تلاش کنیم تا واکنش صادقانه بگیریم.

اگر مشتریان از غذایشان راضی باشند، از روی چهره‌ها (و بشقاب‌هایشان) می‌توانم بفهمم. اگر خوشحال نباشند، به من یا کارکنانم می‌گویند—البته فقط اگر رابطه درستی با آن‌ها ساخته باشیم. شبی در Blue Smoke دیدم چند مهمان غذایشان را تمام کرده‌اند اما بیشتر پیاز سوخاری‌هایشان دست‌نخورده مانده بود. ممکن بود صرفاً سیر شده باشند، اما نزدیک رفتم، سلام کردم و دقیق‌تر نگاه کردم. درست حدسم زده بودم: حلقه‌ها ترد به نظر نمی‌رسیدند.

گفتم: «انگار خوشتان نیامده.» به پیازها اشاره کردم.

مرد گفت: «راست می‌گویید. تنها چیزی که فکر می‌کردم می‌توانست بهتر باشد همین بود. کاش تردتر و تندتر بودند.»

گفتم: «خب، پس بابتش پولی نمی‌دهید.» چند لحظه بعد، وقتی داشتند می‌رفتند، مرد یک اسکناس صد دلاری به من داد و گفت: «این برای پیشخدمت است.» می‌دانستم که این انعام سخاوتمندانه نه فقط به خاطر مهارت پیشخدمت، بلکه به خاطر این بود که آن‌ها قدردان توجه ویژه و مراقبتی بودند که بهشان نشان داده بودیم.

در نهایت تصمیم گرفتیم پیاز سوخاری را از منو حذف کنیم، چون نمی‌توانستیم همیشه با کیفیت مطلوب و بدون هزینه بالای نیروی کار آن را آماده کنیم. البته همین باعث موجی از شکایت‌ها شد: «پیاز سوخاری را برگردانید!»

در وودی کریک به ذهنم رسید که اگر راهنمای ماهیگیری‌ام آن سنگ را زیر و رو نکرده بود، من هم راضی بودم که فقط کنار جریان آب بایستم و از منظره رؤیایی دره و کوه‌ها لذت ببرم. اما در کسب‌وکار، زیر و رو کردن سنگ‌ها و خواندن آب، مثل یک ماهیگیر ماهر، اطلاعات حیاتی به شما می‌دهد تا بتوانید علاقه عمیق‌تری به مشتریان نشان دهید—و آن‌ها را هم تشویق کنید که همین کار را با شما انجام دهند.

از وقتی Union Square Cafe را در سال ۱۹۸۵ افتتاح کردم، مهمانانی که در آنجا یا دیگر رستوران‌هایمان غذا خورده‌اند، همواره همراه با صورت‌حساب یک کارت نظرخواهی دریافت می‌کنند—ایده‌ای که اولین بار وقتی در Pesca کار می‌کردم دیدم. (در آنجا از مهمانان خواسته می‌شد نام و آدرسشان را بنویسند، اما نظر یا پیشنهادی خواسته نمی‌شد.) اگر مهمانان روی جلوی کارت نام و آدرسشان را بنویسند، آن‌ها را به فهرست ارسال خبرنامه اضافه می‌کنیم. به این ترتیب، همان‌طور که روی کارت قول داده‌ایم، می‌توانیم آن‌ها را از «جلسات صبح بازار»، «شام‌ها و رویدادهای شراب و غذا» و کلاس‌های آشپزی آگاه کنیم.

در پشت کارت هم فضایی برای مهمانان گذاشته‌ایم تا نظرشان را درباره غذا، شراب، فضا، سرویس و هر چیز دیگری که در ذهنشان هست بنویسند—یک فرصت ایده‌آل برای جمع‌آوری نقطه‌ها. در اوایل، شخصاً به همه کارت‌ها پاسخ می‌دادم، اما امروز این کار وظیفه سرآشپزها و مدیران ماست که هفته‌ای تا ۱۰۰ کارت را می‌خوانند. این روشی عالی برای ساختن اعتماد، تشویق و غنی کردن گفت‌وگو و دادن اطمینان به مهمانان است که در رستوران‌های ما، پیشنهاداتشان جدی گرفته می‌شود.

شاید حالا بدیهی به نظر برسد، اما در دهه ۱۹۸۰ استفاده از کارت نظرخواهی برای ایجاد یک فهرست پستی برای خبرنامه یک رستوران سطح بالا، نوآوری محسوب می‌شد. به ندرت پیش می‌آمد که در رستوران‌های خوب کارت نظرخواهی ببینید—این بیشتر مختص جاهایی مثل Denny’s بود. اما ظرف دو یا سه سال، متوجه شدم که جمله‌ای که برای اولین کارت نظرخواهی‌مان انتخاب کرده بودم—«می‌خواهیم دوباره به Union Square Cafe بیایید و مشتاقانه نظر یا پیشنهادتان را می‌خواهیم»—تقریباً کلمه به کلمه در انواع رستوران‌ها استفاده می‌شود.

امروز، بیش از ۱۵۰هزار نام در فهرست پستی‌مان داریم. این فهرست‌ها ابزار بسیار مؤثری برای ساختن جامعه و ارتباط مداوم با مهمانان و دوستانمان در سراسر کشور—و حتی جهان—بوده‌اند. البته ما هم مثل دیگران آدرس ایمیل جمع‌آوری می‌کنیم، اما به نظر من، هیچ چیز جای تماس معنادار با یک نامه یا خبرنامه‌ی شخصی و سنتی را نمی‌گیرد.

یکی از قدیمی‌ترین ضرب‌المثل‌های کسب‌وکار این است که «مشتری همیشه حق دارد.» فکر می‌کنم این جمله کمی کهنه شده است. من می‌خواهم به‌صورت فعال فرصت‌هایی ایجاد کنم تا مشتریان احساس کنند صدایشان شنیده می‌شود حتی وقتی حق با آن‌ها نیست. برای این کار، همیشه آن‌ها را تشویق می‌کنم—چه هنگام قدم زدن در سالن‌ها، چه از طریق کارت‌های نظرخواهی، و چه با نامه یا ایمیل—که اگر فکر می‌کنند چیزی درست نیست، به ما بگویند. وقتی این کار را می‌کنند، از آن‌ها تشکر می‌کنم.

همیشه به برتری به چشم یک سفر نگاه کرده‌ام، نه یک مقصد. طی این سفر نوعی از آمادگی جسمی لازم است. ماهیت یک ورزشکار این است که از همه منابع خود برای رقابت و پیروزی استفاده کند. باور دارم که می‌توان همان مهارت‌های ورزشی را که در زمین تنیس یا بیسبال به کار می‌برم، در کسب‌وکار هم به کار بست. این ترکیبی است از توانایی ذاتی، تمرین متمرکز و اشتیاق دائمی برای پیروزی.

دوستی یک‌بار داستانی از یک حرکت ورزشی توسط جب بوش، فرماندار فلوریدا، برایم تعریف کرد. دوستم که یک تاجر بسیار موفق—و لازم به ذکر است که یک دموکرات—بود، در فلوریدا شرکتی با حدود چهل کارمند افتتاح کرد. روزی که شرکت ثبت شد، ناگهان تماسی شخصی از طرف فرماندار بوش (که هرگز او را ندیده بود) دریافت کرد. فرماندار از او برای کسب‌وکار در فلوریدا تشکر کرد و گفت: «این یک شماره ویژه است که می‌خواهم اگر روزی لازم شد برای شرکتتان جاده‌ای جابه‌جا کنید یا پلی بسازید، استفاده کنید.»

دوستم هنوز هم یک دموکرات است، اما از آن برخورد بسیار تحت تأثیر قرار گرفت.

صرف‌نظر از گرایش سیاسی، این یک داستان الهام‌بخش کسب‌وکار است. چنین حرکت غیرمنتظره‌ای پیامی روشن به رأی‌دهندگان فرماندار می‌فرستد: «من حتی یک رأی را هم بدیهی نمی‌دانم.» در کسب‌وکار من، که کاملاً به مشتریان تکراری وابسته است، من هم حتی یک رأی را بدیهی نمی‌دانم. من همواره در حال تبلیغ برای یک پایگاه اصلی از مشتریان ثابت هستم. نمی‌شناسم کسب‌وکار زیادی که بدون آن‌ها دوام بیاورد.

اگر روی فهرست رزروها یک کد منطقه یا زیپ‌کد جدید ببینم، یا متوجه شوم که مهمانانی از شهرهایی مانند سنت پل، مینه‌سوتا؛ هایلند پارک، ایلینوی؛ یا کمبریج، ماساچوست آمده‌اند، مطمئن می‌شوم که توجه ویژه‌ای دریافت کنند. ممکن است بپرسیم چطور با ما آشنا شده‌اند، یا اینکه برای کار اینجا هستند یا تعطیلات. می‌پرسیم کجاهای دیگر در نیویورک غذا می‌خورند. این گفت‌وگویی را آغاز می‌کند و فرصتی ایجاد می‌کند تا آن‌ها را به یکی دیگر از رستوران‌هایمان بفرستیم—جایی که مطمئن باشند خوش‌آمد ویژه‌ای خواهند داشت. امید این است که وقتی به خانه برگردند، درباره هر یک از رستوران‌هایمان تبلیغ کنند.

چطور مشتریان را به بازگشت ترغیب می‌کنید؟ این پرسشی است که هر صاحب کسب‌وکاری، چه صاحب سالن بولینگ، داروخانه، شرکت کامپیوتری یا مغازه خالکوبی باشد، با آن روبه‌رو است. دو فرآیند وجود دارد—امتحان اولیه و تکرار. و مهم است که در هر دو برنده شوید. اگر رستوران دارید و خوش‌شانس باشید که کسی را برای اولین بار متقاعد کنید که به شما فرصت بدهد (که خود کار بزرگی است)، باید تأثیر عالی بگذارید و در دور اول برنده شوید. فکر می‌کنم بیشتر کسب‌وکارها در ناز و نوازش مشتریان قدیمی بهتر از جذب تازه‌واردها هستند. اما هر دو برای هر کسب‌وکاری حیاتی‌اند؛ چون گرچه مهم است مشتریان ثابت را خوشحال نگه دارید، اما زندگی به شروع‌های خوشایند بستگی دارد!

در تنیس، نمی‌توانید قهرمان شوید مگر اینکه همه دورهای ابتدایی را ببرید. اگر بتوانیم به دور سوم با یک مهمان برسیم، شانس خوبی داریم که او را وارد گروه مهم مشتریانی کنیم که به مشتریان ثابت و ارزشمند تبدیل می‌شوند.

همیشه جالب است که ببینیم چه کسانی تصمیم می‌گیرند مشتری ثابت یکی از رستوران‌های ما شوند. ما لزوماً در هر رستوران یک هسته ثابت یکسان از مشتریان نداریم. در واقع، فقط تعداد کمی از مهمانان همه کارهای ما را با شور و شوق یکسان دوست دارند. معمولاً یک مشتری پروپاقرص در یکی از رستوران‌ها، یکی دو رستوران دیگر ما را هم دوست دارد و بس. این اغلب به شیمی و سلیقه‌های غذایی و طراحی مربوط می‌شود.

با این حال، میانگین موفقیت ما خوب است. حدس می‌زنم بیش از ۷۰ درصد مواقع موفق به جلب بازگشت مشتریان می‌شویم. قابل توجه است که هر چه کسب‌وکارهایمان قدیمی‌تر می‌شوند، محبوب‌تر هم می‌شوند—و این نه‌فقط بر اساس نظرسنجی زاگات. با چند استثنا، رستوران‌هایمان هر سال پس از افتتاح، درآمد بیشتری داشته‌اند. می‌دانم که محبوبیت به‌خودی‌خود معیار برتری نیست، اما یک معیار قابل اعتماد برای سنجش این است که چند نفر را خوشحال می‌کنید و چقدر خوب این کار را انجام می‌دهید.

اگر یک علاقه‌مند جدی به رستوران‌گردی در نیویورک هفته‌ای سه بار بیرون غذا بخورد، این می‌شود دوازده بار در ماه. مردم عاشق کشف تجربه‌های جدید در بیرون غذا خوردن هستند، بنابراین فرض می‌کنم حدود هشت بار از این دوازده بار، جایی می‌روند که قبلاً نرفته‌اند—چه یک مکان تازه‌افتتاح‌شده باشد و چه رستورانی قدیمی که قبلاً امتحان نکرده‌اند.

این یعنی چهار وعده در ماه برای بازگشت به جاهای مورد علاقه قدیمی باقی می‌ماند. انتظار ندارم کسی هر روز یا حتی هر هفته در یکی از رستوران‌هایمان غذا بخورد (گرچه خوش‌شانسیم که تعداد زیادی مهمان وفادار و عادت‌کرده داریم که سه یا چهار بار در هفته به ما سر می‌زنند). بسیار قدردانم وقتی مشتریان ثابت، که چند بار در هفته به ما می‌آیند، رستوران ما را نه‌فقط به‌عنوان یک مقصد دیگر بلکه به‌عنوان باشگاه خودشان—یا حتی بهتر، به‌عنوان بخشی از خانواده و خانه‌شان—می‌بینند.

هدف من این است که از تعداد زیادی از مردم، در وعده ناهار حدود ۴۰ درصد و در وعده شام حدود ۲۵ درصد، مشتریان ثابت بسازم که شش تا دوازده بار در سال به ما سر بزنند. برخلاف یک نمایش برادوی که بیشتر مردم، حتی اگر خیلی لذت ببرند، فقط یک بار می‌بینند، یک تجربه خوب رستورانی باید باعث شود بخواهید دوباره برگردید. همیشه غذاهای جدید برای امتحان کردن، پیشخدمت‌های تازه برای سرویس دادن و میزهای جدید برای دیدن صحنه در حال تغییر وجود دارد. در بهترین حالت، یک رستوران نباید بگذارد مهمان برود مگر اینکه احساس کند به گرمی در آغوش گرفته شده است.

اگر بتوانید این کار را انجام دهید، صرف‌نظر از اینکه چه محصولی ارائه می‌دهید، پایه‌ای محکم برای کسب‌وکارتان ساخته‌اید. آن مشتریان راضی نه‌فقط مشتریان ثابت شما می‌شوند بلکه مبلغان شما نیز خواهند شد. آن‌ها محصول شما را با گفتن به دنیا که چقدر دوستش دارند، برایتان می‌فروشند. شرکت‌های خودروسازی و سازندگان ساعت مدت‌هاست فهمیده‌اند که مردم محصولاتشان را فقط به خاطر عملکرد نمی‌خرند، بلکه برای گفتن داستانی درباره خودشان هم می‌خرند. تقریباً هر ساعتی زمان را نشان می‌دهد؛ هر ماشینی شما را از نقطه A به نقطه B می‌رساند؛ و هر رستورانی می‌تواند شما را سیر کند. همان‌طور که انتخاب من برای پوشیدن یک ساعت یا رانندگی با یک خودرو (و دیده شدن با آن) چیزی درباره من می‌گوید، انتخاب اینکه کجا مکرراً غذا بخورم نیز همین معنا را دارد. ما می‌خواهیم تا حد ممکن مهمانانمان به خود ببالند که با رستوران‌های ما ارتباط دارند. وظیفه ما این است که داستانی ارزش گفتن به آن‌ها بدهیم.

برای ما، ساختن یک جامعه از مشتریان ثابت با وجود رایانه‌ها و رزروهای آنلاین کارآمدتر از روزهای ابتدایی‌مان شده، زمانی که دفترچه‌های کاغذی رزرو ابزار اصلی ما بود. من هر روز صبح نسخه‌های چاپ‌شده برگه‌های رزرو دقیق هر یک از رستوران‌ها را دریافت می‌کنم. دستیارم هم صبح‌ها آن‌ها را مرور می‌کند تا نکات و اطلاعاتی پیدا کند که بتواند به ما کمک کند مهمان‌نوازی بیشتری ارائه دهیم. دانستن اینکه چه کسی، کجا و چه زمانی غذا می‌خورد، به من کمک می‌کند روزم را برنامه‌ریزی کنم. همچنین این امکان را می‌دهد که در برنامه‌ریزی و استقبال از مهمانان دخالت کنم.

ما به دنبال فرصت‌هایی هستیم که برخوردهای اتفاقی ایجاد کنیم، مثلاً مهمانانی با علایق کاری مشابه را نزدیک به هم بنشانیم. همچنین سعی می‌کنیم برای کسانی که حریم خصوصی می‌خواهند، فضای مناسب ایجاد کنیم. من عاشق نقشه‌ها هستم. رزروکنندگان ما مثل نقشه‌کش‌ها هستند، برگه‌های رزرو مثل یک نقشه و تجربه غذا خوردن، مثل یک سفر کوتاه برای مهمانان است. مثل هر سفر دیگری، مسیرهای مختلفی وجود دارد؛ و وظیفه ما این است که نقشه‌ای با بیشترین جزئیات ممکن بکشیم. هرچه اطلاعات بیشتری پیش از تجربه غذا خوردن جمع کنیم، شانس بیشتری داریم که یک تجربه «به‌یادماندنی» خلق کنیم. آیا مناسبت خاصی است؟ اولین بازدید است؟ آیا مهمان میز آرام را ترجیح می‌دهد؟ آیا دفعه قبل مشکلی پیش آمده بود؟ آیا مهمان آلرژی دارد؟ این مهمان عاشق شراب قرمز است! آن یکی ستون‌نویس Newsweek است. دیگری بعد از شام به بازی نیکز می‌رود. و الی آخر.

رزروکنندگان تلفنی ما، که خط مقدم ارائه مهمان‌نوازی هستند، با دقت گوش می‌دهند و هر اطلاعاتی را که از تماس‌گیرنده دریافت می‌کنند، در سیستم رزرو Open Table و پایگاه «یادداشت‌های مهمان» وارد می‌کنند. (در گذشته هم اطلاعات جمع می‌کردیم، اما فقط با مداد روی برگه رزرو روز یادداشت می‌شد و احتمال اینکه دوباره بتوانیم به آن دسترسی پیدا کنیم کم بود.) این اطلاعات به میزبان، متردی، مدیران و پیشخدمت‌ها چیزهای زیادی درباره نیازهای مهمان می‌گوید و به ما کمک می‌کند خدمات و مهمان‌نوازی را شخصی‌سازی کنیم.

همچنین اشتباهات گذشته را در «یادداشت مشتری» ثبت می‌کنیم («ماهی سالمون بیش از حد پخته شد در 7/16، شراب روی کیف ریختیم در 5/12»). همه «درخواست‌های خاص» را هم ثبت می‌کنیم («میز ۴۲ را دوست دارد؛ همراه غذا سس تند بیاورید؛ عاشق میز گوشه است؛ برای کوکتل همیشه یخ را جدا بیاورید؛ به صدف آلرژی دارد؛ قهوه را بعد از دسر سرو کنید»). این یادداشت‌ها روی صفحه رزرو رایانه ظاهر می‌شوند. تا زمانی که واضح نشان دهیم علاقه‌مند به دانستن هستیم و با دقت گوش می‌دهیم، بیشتر مردم با خوشحالی می‌گویند دقیقاً چه می‌خواهند یا نیاز دارند.

وقتی رزروی نشان دهد که مهمانی برای اولین بار به یکی از رستوران‌هایمان می‌آید، مطمئن می‌شویم میزبان این را بداند. اگر بخواهیم شانسی برای ساختن یک مشتری ثابت جدید داشته باشیم، این کار از همین‌جا شروع می‌شود. باید در آن دور آزمایشی برنده شویم!

حتی می‌توان از برگه‌های رزرو برای شروع تجربه مهمان‌نوازی پیش از ورود مهمان استفاده کرد. روزی دیدم زوجی همان شب برای جشن بیستمین سالگردشان به Gramercy Tavern می‌آیند—قطعاً شبی مهم. صبح همان روز تلفن را برداشتم و از آن‌ها بابت انتخاب ما برای این مناسبت خاص تشکر کردم. گفتم: «با اشتهای خوب بیایید و سالگردتان را لذت ببرید.»

زن پشت خط خوشحال و شگفت‌زده شد و گفت که همین الان می‌خواست رزرو را تأیید کند. گفتم: «لازم نیست تماس بگیرید، تأیید شده.»

بعد از مکالمه، رزرو را با Gramercy Tavern هماهنگ کردم و دستور دادم که آن شب یک غذای میانی رایگان برای آن زوج بفرستند. مطمئن بودم که این هدیه خوشمزه از طرف یک پیشخدمت عالی، شبی به‌یادماندنی خواهد ساخت.

این یعنی پیش‌دستانه مهمان‌نوازی کردن—کاری که مدیران ما وقتی در بهترین حالت هستند انجام می‌دهند. بسیاری از کسب‌وکارها به تبلیغات دهان‌به‌دهان وابسته‌اند. مردم درباره اینکه سالگرد، تولد یا تعطیلاتشان را کجا و چگونه جشن گرفته‌اند صحبت می‌کنند («تولدت چه کردید؟ روز ولنتاین کجا رفتید؟») و بنابراین این مناسبت‌ها فرصت‌های بسیار خوبی برای ساختن تبلیغ دهان‌به‌دهان هستند.

وقتی همان صبح برگه‌های رزرو را مرور می‌کردم، فهمیدم یکی از مهمانان ثابت برای شام به Tabla می‌آید، در حالی که طی دو روز گذشته به سه رستوران دیگر ما هم سر زده بود—از جمله Jazz Standard، کلوب موسیقی ما که پایین Blue Smoke قرار دارد و در آن از شنیدن نوازندگی پیانیست فوق‌العاده، بیل شارلپ، لذت برده بود. دانستن چنین جزئیاتی حیاتی است. با تریسی ویلسون، مدیر کل Tabla، تماس گرفتم و از او خواستم حتماً به این مهمان بگوید که قدردان وفاداری‌اش هستیم.

سپس روی برگه رزرو دیگر دیدم زوجی که می‌شناختم همان شب برای شام به Blue Smoke می‌آیند و گفته‌اند که می‌خواهند سلامشان را به من برسانند. چرا منتظر بمانم؟ بلافاصله تلفن را برداشتم و برایشان روی دستگاه پیام‌گیرشان پیامی گذاشتم: «سلام هلن و پل، دنی مایر هستم. دیدم که امشب به Blue Smoke می‌آیید و فقط می‌خواستم بگویم چقدر وفاداری شما برایم ارزشمند است. نمی‌توانم آنجا باشم تا شخصاً به شما خوشامد بگویم، ولی امیدوارم حالتان خوب باشد و از شام امشب لذت ببرید.»

می‌دانم که مجبور نیستم این کارها را انجام دهم، اما اصلاً دلیلی نمی‌بینم که من—یا هر یک از کارکنانم—هر روز سخت کار کنیم تا فقط یک تجربه متوسط به مهمانان بدهیم. می‌خواهم بشنوم: «رستورانتان را دوست داریم، غذایتان را تحسین می‌کنیم، ولی چیزی که بیش از همه برایمان ارزش دارد آدم‌های شما هستند.» چنین واکنشی بیشترین غرور را به من می‌دهد و نشان می‌دهد که در همه زمینه‌ها موفق بوده‌ایم.

هر مدیر را تشویق می‌کنم که روزی ده دقیقه وقت بگذارد و سه حرکت انجام دهد که فراتر از انتظار مهمان باشد و توجه ویژه به او نشان دهد. این یعنی هر مدیر سالی هزار حرکت این‌چنینی انجام می‌دهد و وقتی بیش از صد مدیر فوق‌العاده در همه رستوران‌هایمان داریم، این یعنی حجم بزرگی از کسب‌وکار تکراری.

در اواخر دهه ۱۹۹۰، وقتی برای اولین بار درباره دفترچه‌های رزرو الکترونیکی تحت وب شنیدم، به‌شدت مخالف بودم. فکر می‌کردم اگر رزرو آنلاین بپذیریم، مزیتی را که همیشه با کارکنان تلفنی گرم و صمیمی‌مان داشتیم از دست می‌دهیم. مثل همه رستوران‌های دیگر می‌شدیم.

بعد نظرم تغییر کرد، به یک دلیل: بستن پنجره دسترسی برای کسانی که ترجیح می‌دهند آنلاین رزرو کنند، مهمان‌نوازی ضعیفی بود. ممکن است برایشان راحت‌تر باشد که ساعت یازده و نیم شب، پشت رایانه‌شان، رزرو کنند تا در ساعات کاری ما. این امکان به آن‌ها اجازه می‌داد بدون حتی یک تماس، بدون مشغول بودن خط، بدون انتظار پشت تلفن—و بدون شنیدن «میز خالی نداریم»—از دسترسی به میز مطلع شوند.

وقتی بالاخره پذیرش رزرو آنلاین را قبول کردم، عاشق فرآیند و مزایایش شدم. هر بار که کسی اینترنتی رزرو می‌کند، یک تماس تلفنی کمتر برای رسیدگی رزروکننده ماست. در نتیجه، رزروکننده کمتر مجبور می‌شود جمله آزاردهنده «می‌توانم شما را برای لحظه‌ای روی خط نگه دارم؟» را به کار ببرد.

اطلاعاتی که دریافت می‌کنیم—چه رزرو از طریق تلفن انجام شده باشد و چه اینترنت—بلافاصله به پرونده ترجیحات مهمان اضافه می‌شود؛ همان چیزهایی که قبلاً دستی روی برگه‌های رزرو یا گاهی روی کارت‌های بایگانی یادداشت می‌کردیم.

حالا، به لطف ظرفیت بالای ثبت اطلاعات در رایانه، می‌توانم میزان وفاداری مهمانان را اندازه‌گیری کنم. می‌توانم بدانم میز مورد علاقه‌شان کدام است، یا اینکه پیشخدمت محبوب (یا نامحبوب) دارند یا نه. می‌توانم تاریخ تولد یا سالگردشان را بدانم. می‌توانم بفهمم آیا آن‌ها در رستوران‌های دیگر ما هم مشتری ثابت هستند یا نه—که در این صورت، از دیدنشان در تجربه‌ای تازه حتی بیشتر خوشحال می‌شوم. همه این‌ها گنجینه‌ای از اطلاعات است که به ما اجازه می‌دهد انواع مختلفی از نقطه‌ها را به هم وصل کنیم.

رزروهای آنلاین همچنین به مهمانان اجازه می‌دهد نظرشان را بنویسند. یک مهمان، که خودش را «مشتری فوق‌العاده‌ی Eleven Madison Park» و علاقه‌مند به شراب معرفی کرده بود، گفته بود این رزرو، صد و چهل و نهمین بازدیدش است. اگر ببینیم مهمانی در Open Table وضعیت VIP دارد، یعنی تعداد زیادی رزرو آنلاین در رستوران‌های مختلف انجام داده، می‌دانیم که با فردی روبه‌رو هستیم که به‌طور حرفه‌ای و مکرر در رستوران‌های سطح بالا غذا می‌خورد. این یک فرصت ارزشمند برای تبدیل یک علاقه‌مند باتجربه به مشتری ثابت ماست.

گاهی تماس‌گیرندگان عصبانی، پرتوقع یا حتی بی‌ادب داریم که صبر رزروکننده‌هایمان را امتحان می‌کنند. ما یک سیستم علامت‌گذاری سریع طراحی کرده‌ایم تا در این مواقع هشدار بدهد. این هم بخشی از رویکرد پیشگیرانه و «ورزشی» ما به مهمان‌نوازی است. اگر رزروکننده مجبور شده باشد تلاش زیادی کند تا تماس‌گیرنده عصبانی را آرام یا راضی کند، ممکن است علامت «WFM» (Welcome From Manager) را بگذارد، یعنی اینکه این مهمان شاید به توجه ویژه مدیر نیاز داشته باشد.

وقتی مهمان‌ها می‌گویند دوست ندارند بی‌جهت مزاحمشان شویم، علامت «Do Not Disturb» یا «Drop and Go» ثبت می‌شود—یعنی غذا را بگذار و برو. این یادداشت به میزبان و پیشخدمت منتقل می‌شود. وظیفه ما این نیست که نیازهای خودمان را به مهمان تحمیل کنیم؛ بلکه این است که از نیازهای آن‌ها آگاه باشیم و مطابق آن عمل کنیم. در مهمان‌نوازی، یک اندازه فقط به یک نفر می‌خورد!

وقتی تابستانی در ایتالیا به‌عنوان راهنمای تور برای پدرم کار می‌کردم، زیر نظر مدیر او در رم، جورجو اسمَلدونه، یک بومی مغرور و سیگاری زنجیره‌ای اهل سالرنو، خدمت می‌کردم که چیزهای زیادی درباره جوهره مهمان‌نوازی به من آموخت. عبارت مورد علاقه جورجو درباره نحوه برخورد با اعضای گروه تور، به انگلیسی خاص خودش، این بود: «There is to make them feel important. Always start with the one who most need feel important!» (باید کاری کنید که مهم احساس کنند. همیشه با کسی شروع کنید که بیش از همه نیاز دارد مهم احساس کند!)

سال‌ها بعد، یک پیشخدمت فوق‌العاده که بیش از یک دهه در Union Square Cafe کار کرده بود، برایم تعریف کرد که وقتی قبلاً در Mary Kay Cosmetics کار می‌کرده، مری کی به فروشندگانش می‌آموخته که هر کسی در زندگی یک علامت نامرئی به گردن دارد که روی آن نوشته شده: «کاری کن احساس مهم بودن کنم.» جورجو و مری کی هر دو درست می‌گفتند. موفق‌ترین افراد در هر کسب‌وکاری که به روابط انسانی وابسته است، کسانی هستند که این علامت نامرئی را می‌بینند و متوجه می‌شوند چقدر شدید در حال چشمک زدن است. و قهرمانان واقعی کسانی‌اند که بهترین توانایی را در در آغوش کشیدن انسانی دارند که این علامت را به گردن دارد.

با وجود همه پیشرفت‌های فناورانه، رستوران‌ها همیشه یک کسب‌وکار انسانی، لمسی و وابسته به ارتباط مستقیم باقی خواهند ماند. هیچ چیز جای دست دادن، لبخند زدن و نگاه کردن به چشم دیگران را به‌عنوان روشی واقعی برای خوش‌آمدگویی نمی‌گیرد. به همین دلیل است که مهمان‌نوازی—برخلاف تولید یک کالای صنعتی—چیزی نیست که بتوان آن را از خط تولید بیرون داد. با این حال، اثر قدرتمند آن را می‌توان آموزش داد و آموزش دادنش به صدها همکار بهترین روشی بوده که برای گسترش دامنه تأثیرم یافته‌ام.

یکی از واقعیت‌های رشد کسب‌وکار ما این است که من نمی‌توانم همیشه و در همه جا حضور داشته باشم. این کمبود را با مطالعه «نقشه‌ها» و واکنش نشان دادن جبران می‌کنم. اغلب پیش می‌آید که در خیابان کسی را ببینم و بگویم: «شنیدم دیشب در Tabla بودید. شام چطور بود؟» مردم فوراً احساس خوبی پیدا می‌کنند و تعجب می‌کنند که من این را می‌دانم. اما چرا ندانم؟ اگر می‌خواهم مهمانان به ما علاقه نشان دهند، من هم باید به همان اندازه به آن‌ها علاقه‌مند باشم.

همچنین از این اطلاعات برای کنار هم نشاندن افرادی از حرفه‌های مشابه یا کسانی که می‌دانم زمینه مشترکی دارند استفاده می‌کنم—چه از دنیای هنر، خدمات مالی، سیاست، کسب‌وکار آشپزی، نشر کتاب، روزنامه‌نگاری، تبلیغات یا طراحی. این کار را «کاشتن بذرهای مشابه در باغ‌های مشابه» می‌نامم تا جامعه‌مان را گسترش دهیم. عمداً کاری می‌کنم که این افراد نزدیک به هم، ولی نه دقیقاً کنار هم، بنشینند. یا ممکن است فقط معرفی‌شان کنم، به امید اینکه چیزی مثبت، فراتر از یک غذای خوب، از این «برخورد اتفاقی» بیرون بیاید.

یک ناشر که ناشر دیگری را در حال غذا خوردن در Union Square Cafe ببیند، منطقی است که فکر کند: «اینجا همان جایی است که ناشران برای ناهار می‌آیند.» یک روزنامه‌نگار غذایی که ببیند یک سرآشپز معروف دو میز آن‌طرف‌تر نشسته، ممکن است نتیجه بگیرد: «حتماً اینجا خوب است که او هم اینجا غذا می‌خورد.» این نوع اتصال نقطه‌ها را «دستکاری خیرخواهانه» می‌نامم. همه برنده می‌شوند، از جمله ما.

در طول سال‌ها دوستان وفادارمان در ساختن جوامع بسیار به ما کمک کرده‌اند. راجر دبلیو. استراوس جونیور—ناشر درخشان کتاب و بون‌ویوان کلاس جهانی که انتشارات Farrar, Straus and Giroux را بنیان گذاشت و نزدیک به شش دهه رهبری کرد تا در مه ۲۰۰۴ در سن هشتادوهفت سالگی درگذشت—به‌زودی پس از افتتاح Union Square Cafe به یکی از بهترین و وفادارترین مشتریان ما تبدیل شد. به برآورد ما، راجر حدود سه هزار ناهار آنجا خورد—غذاهای مورد علاقه‌اش صدف خام، سوپ لوبیای سیاه، ساندویچ استیک دودی و Vitello Tonnato بودند—و تقریباً همه آن ناهارها را پشت میز شماره ۳۸ صرف کرد، جایی که به‌طور متوسط سه روز در هفته نزدیک به بیست سال حضور داشت.

راجر به افرادی که با آن‌ها غذا می‌خورد افتخار می‌کرد—ویراستاران فرهیخته، برندگان نوبل، نویسندگان پرفروش—و همیشه مهم بود که آن‌ها را به دوستان دیگرش معرفی کند. گاهی که با او صحبت می‌کردم، به جلو خم می‌شد و می‌پرسید: «می‌دانی آن مرد سر میز ۳۰ یا ۳۶ چه کسی است؟» و وقتی می‌گفتم نه، با مهربانی مرا معرفی می‌کرد. دیدن راجر پشت میز ۳۸ باعث می‌شد هر نویسنده، ویراستار، نماینده یا ناشر دیگری بداند که Union Square Cafe محل تجمع اهالی نشر در مرکز شهر است.

این همزمانی با حضور چهره‌ای دیگر از بزرگان دنیای نشر بود: پل گاتلیب از انتشارات Harry Abrams، ناشر برجسته کتاب‌های هنری و آثار ادبی. در طول سال‌ها، بسیاری از میزهای دیگر سالن نیز به ناشران دیگری اختصاص یافت که هر یک به بخشی ثابت از رستوران تبدیل شدند.

گاهی نامی را روی فهرست رزرو می‌بینم و به یاد می‌آورم که این مهمان پیش‌تر در یکی از رستوران‌هایمان مراسم رونمایی کتاب برگزار کرده است. در این صورت می‌توانم به متردی یادآوری کنم که با خوش‌آمدگویی ویژه از او استقبال کند. یک‌بار دیدم که رمان‌نویس ریچارد نورت پترسون، دوست دیرینه رستوران‌هایمان که هر وقت از سانفرانسیسکو به نیویورک می‌آید با ما غذا می‌خورد، رزرو دارد. به یاد آوردم که موضوع آخرین رمانش کنترل اسلحه است و همزمان دیدم دانا دیس-توماس، یکی از بنیان‌گذاران «راهپیمایی میلیون مادر»، نیز همان موقع در رستوران غذا می‌خورد. طبیعی بود که آن‌ها را نزدیک هم بنشانم تا شاید نتیجه مثبتی از این برخورد حاصل شود.

گوگل (یا هر موتور جستجوی آنلاین دیگری) یکی از بهترین ابزارها برای جمع‌آوری نقطه‌هاست. ممکن است نامی را روی فهرست رزرو ببینم و فکر کنم آشناست. می‌توانم در گوگل جست‌وجو کنم تا بفهمم آن فرد کیست. این ابزار برای مهمان‌نوازی و ترسیم نقشه‌های دقیق‌تر فوق‌العاده است. گوگل در جریان کنوانسیون ملی جمهوری‌خواهان سال ۲۰۰۴ به طرز شگفت‌انگیزی مفید واقع شد. ما یک مهمانی شام دیروقت در Eleven Madison Park برگزار کردیم با حدود دوازده نفر از اهالی رسانه، از جمله تام بروکاو از NBC، جانی اپل از New York Times، مورین داود، تاد پردام و همسرش دی دی مایرز، دبیر مطبوعاتی سابق بیل کلینتون.

بعد از یک شب طولانی در کنوانسیون، آن‌ها سرانجام ساعت ۱۱:۴۵ شب نشستند تا شام پنج‌دوره‌ای بخورند. پیش از ترک رستوران در ساعت یک بامداد، گفتم: «اگر زیاد بمانید، مجبور می‌شویم برای دسر برایتان تخم‌مرغ نیمرو بیاوریم.» جانی اپل، که اهل آکرون، اوهایو بود، گفت: «می‌توانم حدس بزنم پسر غرب میانه‌ای هستی که احتمالاً در کلی مهمانی معارفه شرکت کرده‌ای.» لبخند زدم و گفتم: «در واقع، رفتن به مهمانی‌های معارفه در نوزده‌سالگی در سنت لوئیس بود که برای اولین بار یاد گرفتم ساعت دو صبح تخم‌مرغ نیمرو بخورم.»

او گفت: «اما شرط می‌بندم هرگز تخم‌مرغ‌های نرگسی نخورده‌ای. آن چیز واقعی است.» و حق با او بود، من نخورده بودم.

وقتی داشتم می‌رفتم، به تیمم گفتم: «بروید آنلاین و ببینید تخم‌مرغ‌های نرگسی چیست، و مطمئن شوید که ساعت دو صبح یک کاسه از آن را روی میز جانی اپل بگذارید.» به هر حال، اگر باور دارید که تبلیغ دهان‌به‌دهان دنیا را می‌چرخاند، اینجا با یازده نفر طرف بودیم که «دهان‌های» بزرگ و تأثیرگذاری داشتند.

جست‌وجوی «تخم‌مرغ‌های نرگسی» فقط توضیح مبهمی داد، اما برای الهام گرفتن کافی بود. سرآشپزمان، کری هفرنان، دستور غذایی بداهه ساخت که شامل گل‌های کدو و پنیر بود. آن‌ها را در ساعت دو صبح، همزمان با سرو دسر، در یک قابلمه مسی برای جانی اپل آوردند، وقتی که خبرنگاران مشغول نانچ toast کردن بودند (بروکاو و اپل هر دو به‌زودی بازنشسته می‌شدند و این آخرین کنوانسیون سیاسی‌شان بود).

روز بعد، کری به من گفت که تخم‌مرغ‌های نرگسی آن‌ها را شگفت‌زده کرد. او تخم‌مرغ‌ها و خامه را آرام پخته بود، سپس با کمی کره ذوب‌شده در مخلوط‌کن زده و دوباره به‌آرامی گرم کرده بود، و در نهایت گل‌های کدو را اضافه کرده بود. این استراتژی «همیشه در حال جمع‌آوری نقطه‌ها» بار دیگر حس جامعه را تقویت کرد و تیم ما را به نشان دادن توجه و خلاقیتی فراتر از انتظار مهمانان به چالش کشید.

شاممان عالی بود، اما وقتی جانی اپل از تخم‌مرغ‌های نرگسی گفت، مثل این بود که سنگی را زیر و رو کرد که زیرش پر از زندگی بود و ما توانستیم طعمه مناسب را ببندیم تا ماهی را بگیریم. دو سال بعد، تام بروکاو را در یک مهمانی شام دیدم و او داستان تخم‌مرغ‌های نرگسی را برای دوازده نفر دیگر تعریف کرد. اگر از جانی اپل یا دیگران بپرسید که بیش از همه چه چیزی را از آن شام به یاد دارند، تضمین می‌کنم که تخم‌مرغ‌های نرگسی خواهد بود.